摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的如今，企業(yè)的竟?fàn)幾⒅亓似髽I(yè)營(yíng)運(yùn)能力方向，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)良性的生存發(fā)展，就必須要具備全面的經(jīng)營(yíng)和管理建設(shè)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)已然成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要戰(zhàn)略部署，故此駐外分公司與分支機(jī)構(gòu)管理成了企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，基于此本文就對(duì)如何加強(qiáng)駐外分公司或分支機(jī)構(gòu)管理進(jìn)行探討，從財(cái)務(wù)角度和商務(wù)管理闡述加強(qiáng)管理的措施和方法，結(jié)合我國(guó)建筑行業(yè)對(duì)駐外公司建設(shè)的基本要求，對(duì)建筑行業(yè)駐外公司的管理強(qiáng)化進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)駐外公司;全面經(jīng)營(yíng);管理對(duì)策

駐外分公司與駐外分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)能力的提升，讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更進(jìn)一步的市場(chǎng)覆蓋，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)和管理的發(fā)展。對(duì)于駐外分支機(jī)構(gòu)而言，若對(duì)外分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管理不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)公司存在風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致總部的管理出現(xiàn)斷層和脫節(jié)，故此對(duì)于企業(yè)總部的全面經(jīng)營(yíng)而言，一定要重視駐外分公司或駐外分支機(jī)構(gòu)的管理。

自改革開放以來，整個(gè)建筑市場(chǎng)在開放的環(huán)境中獲得子決速發(fā)展，為保持整個(gè)集團(tuán)在全國(guó)大市場(chǎng)中的實(shí)力需要實(shí)現(xiàn)全國(guó)化發(fā)展，因此建筑行業(yè)的駐外公司規(guī)模相對(duì)較大，但對(duì)于駐外公司或分支機(jī)構(gòu)而言，集團(tuán)公司很難實(shí)現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行有效的管理和風(fēng)控，這就導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展不僅沒有得到推動(dòng)反而受到了制約。

從當(dāng)前在建筑行業(yè)駐外分支機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)而言，很多公司都存在因駐外機(jī)構(gòu)或分公司管理不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)管理層之間脫節(jié)，集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)之間的信息交換得不到保障。

一、企業(yè)分支機(jī)構(gòu)管理存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）空間距離導(dǎo)致信息滯后或不對(duì)稱

對(duì)于建筑企業(yè)來說，由于空間距離導(dǎo)致駐外分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)管理過程中存在信息傳輸滯后或信息傳輸不充分的問題，造成集團(tuán)很難清楚地了解到駐外分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況。如對(duì)正在投標(biāo)的一個(gè)項(xiàng)目是否可行，集團(tuán)公司由于信息滯后，對(duì)于這種情況較難把控。往往項(xiàng)目已經(jīng)開始施工之后集團(tuán)才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目有缺陷，這就會(huì)產(chǎn)生很多后續(xù)遺留問題需集團(tuán)來解決。

（二）經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異下的管控困難

在企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)過程中，由于成本控制需求，使得駐外機(jī)構(gòu)組織和人員相對(duì)比較精簡(jiǎn)，缺乏充足的人手，因此駐外人員往往身兼數(shù)職，在進(jìn)行管控的時(shí)候會(huì)存在管控力度不足和相互牽制欠缺等問題。此外，駐外機(jī)構(gòu)駐外環(huán)境參差不齊，導(dǎo)致集團(tuán)公司難以對(duì)駐外公司構(gòu)建統(tǒng)一的管控政策，集團(tuán)公司現(xiàn)行的管控政策落實(shí)到分公司的時(shí)候往往會(huì)在執(zhí)行階段出現(xiàn)差異，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)分公司的控制力降低。

（三）駐外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)效益低于預(yù)期

駐外分支機(jī)構(gòu)為確保本機(jī)構(gòu)的營(yíng)業(yè)收入，往往在承接項(xiàng)目時(shí)不關(guān)注項(xiàng)目的效益，而以總的施工產(chǎn)值作為其承接的目標(biāo)，這就造成了在分支機(jī)構(gòu)初步設(shè)立階段整個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表還能反映效益，但真正到了項(xiàng)目竣工結(jié)算之后，因項(xiàng)目的先天不足而造成盈利沒有達(dá)到預(yù)期。同時(shí)由于駐外分支機(jī)構(gòu)逐漸擴(kuò)大，管理人員開支比率超項(xiàng)目預(yù)期利潤(rùn)，這也是導(dǎo)致整個(gè)駐外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)效益低下的原因。

二、企業(yè)駐外分支機(jī)構(gòu)的管理強(qiáng)化措施

在對(duì)駐外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理強(qiáng)化的時(shí)候，最為重要的一點(diǎn)就是強(qiáng)化駐外分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制體系，讓集團(tuán)公司能夠更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)駐外分支機(jī)構(gòu)的管理。目前很多企業(yè)的駐外分支機(jī)構(gòu)都開始注重內(nèi)部控制體系的建設(shè)，其中比較明顯的就是財(cái)務(wù)部門的內(nèi)控建設(shè)，通過以財(cái)務(wù)部門內(nèi)控來進(jìn)行保障，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)能夠有效地進(jìn)行監(jiān)督。

另外，在開展內(nèi)部控制監(jiān)督的過程中，集團(tuán)公司一定要做好實(shí)地的調(diào)研和分析，在進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)時(shí)，以集團(tuán)公司內(nèi)控目標(biāo)為主，以分公司所處環(huán)境為參照，確保內(nèi)控制度建設(shè)的有效性和開展可行性。

首先，集團(tuán)公司需要完善法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)控環(huán)境和內(nèi)控體系進(jìn)行優(yōu)化，讓集團(tuán)公司處在良好的環(huán)境氛圍內(nèi)，以此來確保分公司在參照集團(tuán)公司進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)的時(shí)候，參照制度比較完善。

其次，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)而言，要做好對(duì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人治理結(jié)構(gòu)的完善，只有這樣才能夠確保分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人隊(duì)伍建設(shè)比較合乎發(fā)展需求，通過完善法人治理，也能夠讓分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)和所有權(quán)得到有效分離，讓公司制度能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)范化，避免個(gè)人主觀授意給公司發(fā)展帶來影響。在法人治理完善的時(shí)候，分支機(jī)構(gòu)還需要對(duì)人事結(jié)構(gòu)管理、企業(yè)制度化建設(shè)進(jìn)行全面構(gòu)建，以此來避免駐外分支機(jī)構(gòu)舞弊。

最后，優(yōu)化分支機(jī)構(gòu)的環(huán)境，分支機(jī)構(gòu)所處的地區(qū)不同其所處的環(huán)境也存在差異，因此企業(yè)要做好分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境優(yōu)化，從分支機(jī)構(gòu)的管理者著手，對(duì)管理者的行為和辦事風(fēng)格進(jìn)行優(yōu)化，讓管理者提高分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)，確保內(nèi)控體系能夠有效開展，分支機(jī)構(gòu)還需要安插集團(tuán)公司的獨(dú)立部門人員，以此來對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行日常的監(jiān)管。

值得注意的是，駐外分公司需要商務(wù)管理的體系構(gòu)建，要通過構(gòu)建完善的駐外分公司商務(wù)體系，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與駐外分公司之間的商務(wù)聯(lián)動(dòng)，資源眾籌，責(zé)任共擔(dān)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)均攤。在進(jìn)行駐外分公司商務(wù)體系構(gòu)建上，可以采用負(fù)面清單模式，集團(tuán)公司對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范要求，對(duì)于公司規(guī)定外的內(nèi)容需要制定清單上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行批示。

一般常規(guī)的業(yè)務(wù)活動(dòng)可以包括項(xiàng)目的前期招投標(biāo)、發(fā)包方式的確認(rèn)、發(fā)包單位的選擇等，確保集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目的把控度。除此之外，駐外分支機(jī)構(gòu)的管理活動(dòng)要注重財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建，因?yàn)闀?huì)計(jì)信息是反饋駐外分支機(jī)構(gòu)行為表現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)成果的重要數(shù)據(jù)，也是集團(tuán)公司對(duì)駐外分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略部署和規(guī)劃的重要參照，因此駐外分支機(jī)構(gòu)要想實(shí)現(xiàn)管理強(qiáng)化就需要從財(cái)務(wù)核算管理強(qiáng)化著手。

三、總結(jié)

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和貿(mào)易市場(chǎng)開放，我國(guó)企業(yè)的駐外分支機(jī)構(gòu)不斷增多，要想實(shí)現(xiàn)駐外分支機(jī)構(gòu)作用的良性發(fā)揮，就一定要重視企業(yè)駐外分支機(jī)構(gòu)的管理體系建設(shè)。本文所提出內(nèi)控建設(shè)和財(cái)務(wù)管理建設(shè)，是基于當(dāng)前駐外分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)存問題所提出的，還有很多方面存在欠缺和不足，望各位同仁能夠在日常的工作中予以豐富和深入研究。

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作者簡(jiǎn)介：

陳穎，上海建工二建集團(tuán)有限公司，上海。