王強

摘 要：在社會經(jīng)濟和信息化技術(shù)共同進步的當(dāng)下，國有企業(yè)集團面臨著諸多挑戰(zhàn)和機遇，尤其是在企業(yè)規(guī)模不斷擴張發(fā)展的背景下，企業(yè)的財務(wù)管理難度也隨之增大，這就需要國有企業(yè)集團要將財務(wù)集中管理模式應(yīng)用于財務(wù)管理實踐過程中，實現(xiàn)對財務(wù)資源的整合與控制，從而降低企業(yè)的運營風(fēng)險。本文以國有企業(yè)集團為主體，分析財務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團 財務(wù)集中管控 有效對策

一、國有企業(yè)集團財務(wù)集中管控中存在的主要問題

國有企業(yè)在短短的幾十年內(nèi)，其生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力在一步步提升，其內(nèi)部財務(wù)管理模式也在適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)下，向集中的財務(wù)管理模式靠攏[1]。目前，國有企業(yè)集團為了加強對各個子公司的財務(wù)管控力度，從財務(wù)人員委派制到建立財務(wù)共享中心，再到財務(wù)公司成立，進行了多次的實踐與探索，但其財務(wù)管理方面還存在著一些普遍性問題，如下所述：

首先，國有企業(yè)集團化財務(wù)管控體系還不夠健全，使得財務(wù)集中控制活動無法順利開展。由于集團性企業(yè)下屬的子公司較多，各層級與部門之間財務(wù)關(guān)系較為復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部的資金和資源較為分散，各子公司各自為政，總公司無法實現(xiàn)財務(wù)的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理；同時，國有企業(yè)集團內(nèi)的管理層級也非常繁雜，下屬部門和牽涉崗位眾多，如果企業(yè)缺乏完善的財務(wù)管理組織架構(gòu)，內(nèi)部各部門和崗位職能權(quán)限劃分不明，也會給財務(wù)集中管理工作造成負(fù)面影響。

其次，國有企業(yè)集團存在著資金管理缺位的問題。對于大規(guī)模的集團性企業(yè)來說，資金管理與運行直接影響著企業(yè)的發(fā)展。但我國很多國有企業(yè)由于對資金管理實效，集團企業(yè)下的子公司存在著多頭開戶、資金體外循環(huán)等現(xiàn)象，使得企業(yè)內(nèi)資金周轉(zhuǎn)效率低。再加上一些國有企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理手段相對落后，賬目處理和核算周期長，無法及時反饋企業(yè)的資金運行狀況。此外，國有企業(yè)集團內(nèi)部的資金往往被下屬子公司大量占用，集團總部常常出現(xiàn)資金缺口，而總部公司又無法全面掌握各子公司的資金占用情況、應(yīng)收賬款銷賬情況等相關(guān)因素，總部對資金的調(diào)動能力不足，企業(yè)整體的經(jīng)濟效益也被削弱[2]。

再次，國有企業(yè)集團存在著預(yù)算管理體系不完善的問題。可以說，全面預(yù)算管理是集團性企業(yè)加強資金集中管控的有效手段，通過預(yù)算管理，企業(yè)可以對下屬各子公司的財務(wù)狀況進行控制和監(jiān)督。但目前，很多國有企業(yè)集團在財務(wù)預(yù)算方面存在著一些應(yīng)用弊端，例如：企業(yè)的預(yù)算編制往往是由各級子公司自主編制預(yù)算內(nèi)容，預(yù)算編制周期緩慢，集團總部對各子公司的實際資金需求并不了解，造成預(yù)算管理流于形式；同時，集團企業(yè)內(nèi)存在著預(yù)算審批不及時、預(yù)算執(zhí)行缺乏保障等問題，預(yù)算控制仍然停留在事后階段，年底突擊花錢或超預(yù)算現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

最后，國有企業(yè)集團內(nèi)還存在著信息溝通不暢的問題。在獨立核算制度的影響下，各子公司只需要在月底向集團總部上報財務(wù)報表，這種管理模式雖然靈活性較高，并且能夠提升企業(yè)的決策效率，但集團總部對各子公司的財務(wù)信息獲取比較被動，也無法保證會計信息的精準(zhǔn)度；同時，部分集團性企業(yè)尚未將各子公司獨立的財務(wù)管理信息系統(tǒng)進行有效銜接，信息傳遞時效性較差，影響了企業(yè)資源共享，反而增加了企業(yè)的運營成本[3]。

二、國有企業(yè)集團加強財務(wù)集中管控的有效對策

（一）建立健全財務(wù)集中管理體系

國有企業(yè)集團要想實現(xiàn)財務(wù)集中管理，就必須要以完善的管理體系作為保障。首先，企業(yè)要結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，建立完善的會計核算制度和財務(wù)管理制度，要求集團各子公司要嚴(yán)格按照統(tǒng)一的管理制度來實行財務(wù)核算和資金支取。統(tǒng)一的管理制度應(yīng)當(dāng)包括：財務(wù)管理制度、會計核算制度、預(yù)算管理制度和資金審批制度等；其次，國有企業(yè)集團還要將財務(wù)集中管理與內(nèi)部控制制度緊密結(jié)合，對下屬各子公司的運營資金進行統(tǒng)一管理和調(diào)度，并設(shè)定管理目標(biāo)；最后，財務(wù)集中管理在企業(yè)內(nèi)的順利開展還需要完善的組織結(jié)構(gòu)保駕護航。因此，企業(yè)要從管理層至執(zhí)行層，打造層級分明、權(quán)責(zé)統(tǒng)一且信息對流的組織體系，為財務(wù)集中管理模式的應(yīng)用和推廣創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建資金集中管理體系

對于國有企業(yè)集團來說，科學(xué)的資金管理體系需要在財務(wù)管理理念的指導(dǎo)下，實現(xiàn)集團內(nèi)資金統(tǒng)一計劃、管理、配置以及結(jié)算，從而強化對資金流動全過程的監(jiān)督與控制，提高集團總部對資金的調(diào)配和控制能力，進一步提升資金的使用效益。

首先，企業(yè)要實現(xiàn)對資金收付方面的管理，在財務(wù)中心的應(yīng)用下，企業(yè)可以充分利用信息技術(shù)實現(xiàn)單位內(nèi)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行對接，將“收支兩條線”的管理模式引入企業(yè)財務(wù)管理過程中，由財務(wù)中心來直接負(fù)責(zé)企業(yè)日常各項業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)，對一些資本性支出或成本消耗，例如：固定資產(chǎn)折舊、員工工資發(fā)放、各項管理費用、網(wǎng)上招標(biāo)費用等內(nèi)容，分別建立賬務(wù)進行處理。而各個子公司則需要在年初依據(jù)預(yù)算目標(biāo)在信息系統(tǒng)中進行授信申報，支取額定的資金，因特殊原因需要對外付款的，則需要向財務(wù)中心上報資金計劃，得到審批以后才能獲得撥付資金，從賬戶中直接扣款。

其次，集團企業(yè)要加強對籌資方面的管理，限制各個子公司從外部貸款的權(quán)限，融資事項由集團總部負(fù)責(zé)，子公司的運營資金來源由總公司撥付，自身只參與相應(yīng)的賬務(wù)處理工作；同時，總公司要定期處理子公司賬戶中的閑置資金，建立資金回流系統(tǒng)，將閑置資金歸置到財務(wù)中心的總賬戶中，子公司對融資有需求時，則可以通過財務(wù)管理系統(tǒng)向公司內(nèi)部借款，從而優(yōu)化了企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。

最后，集團企業(yè)還要加強投資管理，以完善《投資項目管理辦法》、《投資項目評估辦法》等管理制度來明確各子公司的投資權(quán)限，要求各子公司在項目投資前要做好成本、效益與風(fēng)險點的測評，保證項目的可操作性。

（三）有效實施全面預(yù)算管理

對于規(guī)模較大的集團企業(yè)來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)對各子公司財務(wù)控制的重要手段。國有企業(yè)集團在全面預(yù)算管理的應(yīng)用實踐過程中，首先，要成立預(yù)算管理委員會，對下屬各子公司負(fù)責(zé)，在預(yù)算編制前將預(yù)算項目和預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各子公司，子公司依據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況設(shè)置預(yù)算科目；其次，在預(yù)算編制階段，子公司要以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，細化分解預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算內(nèi)容，經(jīng)過“二上二下”的程序后，才能落實到實際操作過程中；同時，集團總部要通過集團企業(yè)共有的信息平臺加強對預(yù)算執(zhí)行的實時監(jiān)督，及時了解各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)之間的差異進行分析和整改；最后，在預(yù)算評價階段，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各子公司近三年內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總分析，客觀評價預(yù)算實施成效，并將考核信息作為下一年度編制預(yù)算的歷史依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)全面預(yù)算管理。

（四）加大信息化建設(shè)的投入

由于國有企業(yè)集團規(guī)模較大，其下屬子公司可能遍布全國各地，在企業(yè)經(jīng)營涉獵范圍越來越大的背景下，缺乏較為發(fā)達的信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，難免會影響到內(nèi)部財務(wù)信息與非財務(wù)信息的對流。因此，集團企業(yè)要建立完善的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，一方面，集團企業(yè)可以通過這一網(wǎng)絡(luò)平臺對各子公司的財務(wù)信息進行監(jiān)督，避免財務(wù)造假現(xiàn)象；另一方面，企業(yè)引進ERP管理系統(tǒng)，并構(gòu)建財務(wù)報表編制平臺，實現(xiàn)內(nèi)部賬務(wù)的自動生成，可以減輕各財務(wù)部門的工作壓力，提升財務(wù)管理質(zhì)量和效率。此外，企業(yè)還可以充分利用“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”模式建立信息共享系統(tǒng)，加快總部與各子公司之間的信息互通速度，實現(xiàn)內(nèi)部信息和資源共享。

三、結(jié)束語

綜上所述，對于國有企業(yè)集團來說，加強資金集中管理是企業(yè)降低運營風(fēng)險、拓寬經(jīng)濟效益的重要舉措。因此，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于財務(wù)管理過程中的不足之處，通過完善制度體系、強化預(yù)算應(yīng)用、加大信息化建設(shè)等方式，提升企業(yè)財務(wù)集中管理的效應(yīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳一鳴 . 財務(wù)共享模式下國有企業(yè)集團集中財務(wù)管控研究[J]. 商業(yè)會計， 2018.

[2]敖霞. 集團公司財務(wù)集中管理模式選擇探究[J]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計， 2017（6）：96-97.

[3]車明爽. 企業(yè)集團加強財務(wù)集中管理研究[J]. 財會學(xué)習(xí)， 2017（10）.