李志潔

摘要：討論3個可能致使小組工作失敗的因素以及一些建議和解決方案。包括小組成員中有強烈的自我意識，正確確立小組目標，和溝通的方式方法對小組工作的影響。

關(guān)鍵詞：員工關(guān)系管理 小組工作 非權(quán)力結(jié)構(gòu)

在眾多企業(yè)資源中，人力資源作為一種核心資源更加突出了對于資源管理的要求。人力資源政策引導(dǎo)人力資源管理，人力資源管理體現(xiàn)人力資源政策。一旦企業(yè)確立了人力資源政策，則大到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定，小到員工招募都將由此展開。員工關(guān)系的管理是人力資源管理活動中重要的一部分。由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，企業(yè)員工大致上都可看作是各部門集體或多個集體中的小個體，共同為企業(yè)的運行產(chǎn)生效益（Rosenfeld，2013）。如果工作小組無法向著同一個目標繼續(xù)前進，小組或?qū)⒚媾R解散和重組。本文將主要討論3個可能致使小組工作失敗的因素以及一些建議和解決方案。包括小組成員中有強烈的自我意識，正確確立小組目標，和溝通的方式方法對小組工作的影響。

因素1：自我意識強烈型成員對團體的影響

強烈的自我意識對團體的工作效率的影響是巨大的。因為這會使團隊難以團結(jié)一致。當成員一味想著展示自己而不接受其他組員的觀點，或者不情愿接受被分配的工作時，團隊合作就會被分解并且時間成本會增加（Mc Gourty，2001）。另外，小組組長也可能因此而降低甚至失去對小組的管理能力，團體會變得難以控制。比如，根據(jù)1994年Wetlaufer的一篇文章，一個創(chuàng)業(yè)團隊的隊長招入了一名非常自信且自我的成員。他總是對其他組員的意見持相反的態(tài)度，在小組會議時不顧他人的想法和勸阻插手工作安排，質(zhì)疑組長的工作能力。最終，即使這個團隊選擇的創(chuàng)業(yè)市場前景優(yōu)渥潛力巨大，且團隊中的每一個成員都是某一領(lǐng)域的精英人才，他們依然宣布失敗解散了團隊。因為他們無法按時按計劃的進行工作。工作進度在不斷的爭吵和重改中停歇不前。

建議1：在團隊創(chuàng)建初期，組長應(yīng)該盡可能挑選符合工作要求且能夠管理控制的員工。同時還應(yīng)該考慮到成員之間的和諧關(guān)系。如果可以，在選人初期就應(yīng)該排除會對組織團結(jié)造成不利影響的員工。比如一些比較自我的員工。這會使今后的團隊工作事半功倍。因此，挑選的成員全都很有才能不一定是個好方案。因為這些人大多非常自信而且個性鮮明。其次，團隊工作是否有效率也不是取決于組員有才能或沒有才能。決定性因素還是成員直接的配合是否融洽，工種與成員是否貼合。

此外，如果成員相處不和諧的情況以無法避免。那么組長可以組織一些非正式會議或者活動來幫助加強成員間的關(guān)系。一開始，組員可能不會樂意參加這樣的活動。這時組長需要做出取舍，決定是否要將這樣的活動在工作時間舉辦以減輕成員的不滿情緒，同時這也相當于硬性要求成員們必須到場參加。這些會議或活動應(yīng)該是舒適的，令人愉快的，氛圍輕松活躍，所以能夠使成員們更容易放下成見緩和彼此間的關(guān)系。同時這也有利于下一次活動的舉行。組長在其中可以起到疏導(dǎo)作用，關(guān)心組員的癥結(jié)所在對癥下藥?；蛘?，管理者也可以選擇重新設(shè)計組織系統(tǒng)圖，增加或減少標高差異如果有必要的話。

因素2：團隊目標的設(shè)定對團隊的影響

一個小組應(yīng)該有一個明確的并且可以衡量的目標。只有當團隊目標可以被計算時，每一個成員才可以正真直觀的認識到他們的團隊目標。這是非常重要的，不論是否在小組工作中。就拿親身經(jīng)歷來說，如果沒有一個準確的目標，我們常常無法對當下的情況做出準確的判斷。我們也無法對于之后的行動做出正確的決定。而在團隊中，一個清晰具體的目標能夠讓團員了解他們的日常工作是什么。而且，成員們可以對自己在團隊工作中的位置做出精準的判斷。如此，成員間不容易產(chǎn)生誤導(dǎo)和誤解，也不容易相互限制了彼此。Eric和他的團隊經(jīng)過幾次的會議討論也沒有開展切實的工作，每個成員多不知道自己應(yīng)該做什么（Wetlaufer，1994）。因為他們始終沒有確立令人滿意的目標。在這種情況下，即使進入了工作分配環(huán)節(jié)，很多員工也會因為不知道目標而茫然不安。導(dǎo)致他們對于分配的工作產(chǎn)生質(zhì)疑而無法滿懷熱情地進入到工作節(jié)奏中，為團隊和公司努力勞動。

建議2：要確立一個好的目標，首先管理者應(yīng)該了解如何創(chuàng)造一個有價值的目標。相比較于宏大模糊，團隊目標更應(yīng)該是客觀可衡量的。例如，“與客戶友好相處”就是一個糟糕的團隊目標。我們可以將這個目標改為“在本季度增加5%的回頭客”。這樣，所有的成員都知道的現(xiàn)在和目標的差距已經(jīng)達到目標的有效行動是什么。

另外，小組目標也不要設(shè)立的太過復(fù)雜以及太過遙遠。一是因為復(fù)雜的目標會分散精力。而如果同時目標還非常長遠，大多數(shù)人會產(chǎn)生疲懶心理。二是因為對大多數(shù)公司來說都有一個長期目標或者長久的策略來引領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)可以通過制定并完成一個個短期的目標計劃最終發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)目標。而如果各部門組織也將目標計劃拉的非常長，這是很沒有效益的。

因素3：團隊溝通對團隊工作的影響

一場糟糕的團隊交流會讓團隊合作化為烏有。溝通交流是必須組織進行的，這可以直接的促進工作進度。因為成員們可以了解之后的計劃（Lino，2016）。在下一場團隊會議開始前，成員們應(yīng)該對會議做出預(yù)期并且提前準備。這是為了確保接下來將進行的團隊交流是有效率的。否則，接下來的工作分配將受到阻礙。原定的工作計劃也將面臨調(diào)整。這會造成時間和資源的浪費。FireArt小組失敗解散的原因中，成員間沒有做出有效溝通也是重要的一項（Wetlaufer，1994）。除了不知道接下來的工作計劃，成員間彼此也不了解彼此手中的資源（Wetlaufer，1994）。這使得小組在運行中無發(fā)合理的運用資源和合理的分配工作，即使他們一直有進行小組會議。因此，在團隊溝通中，選擇怎樣的溝通形式并不重要。不論是團隊會議，私下會議，電話，郵件，視頻通話還是其他，只要這個形式被成員們認可接受，并且促進溝通，對信息的分享有幫助，那就是一個可被選擇的、有效的溝通形式。

在團隊交流中，組員們還應(yīng)該不吝嗇于分享他們手中擁有的資源，如果是對團隊工作有益的。而不是藏著自己用，這樣是對團隊工作的損失，就資源利用方面來說與獨自工作無異。同時，當一個組員遇到問題時，其他的成員們可以視情況幫助迅速解決問題。這也印證了團隊工作的初衷：使效率最大化，創(chuàng)造巨大價值。換句話說就是事半功倍。

建議3：對于工作團隊來說，是溝通有效的方法可以是設(shè)立一個團隊交流時間和周期的范圍。比如說，團隊成員必須一周至少進行一次交流活動，基于團隊目標和工作進度。如果小組工作進程緩慢，那么管理者就有理由增加團隊交流以此來尋求突破性進展。并且，每一次的小組討論都應(yīng)該有人主持，可以是組長或是其他組員。主持人將有義務(wù)把我這次討論的流程走向以及討論節(jié)奏。這是為了使小組討論變得可控制，避免討論內(nèi)容與主題不符造成工作時間的浪費。同時也是為了讓每一次的小組討論都有結(jié)果和更有意義。

小組討論直自來說就是小組成員間的信息傳遞。當一條信息經(jīng)由發(fā)送者處理傳遞給接收者，再由接收者理解消化再發(fā)出。這整個過程中必定會產(chǎn)生信息浪費和信息曲解。因此選擇更有利的媒介來盡可能完善的傳遞信息也是交流時需要考慮的要素。比如在進行工作經(jīng)驗傳授時面對面帶有示范性的交流方式更為可取。這樣不但接收者便于理解消化，傳達者也能及時發(fā)現(xiàn)信息漏洞對接收者進行改正。同時直觀的行動表達也使得信息更加貼合實際。而如果是工作指令或分配之類的信息，則更應(yīng)該使用能留有記錄的交流方式，像郵件往來或是企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)。

對于一個企業(yè)的員工來說，相同的企業(yè)目標并不意味著他們屬于一個團體工作。只有當這些員工朝著同一個工作目標為之努力工作，并且做出有效行為時，他們才可以稱之為同屬一個工作團體（Rosenfeld，2013）。在小組工作中，所有的組員和組長都將面臨共筑和諧團體工作的挑戰(zhàn)。比如，是選擇解決有才能但個性鮮明的組員在團體中的問題還是避免會造成團隊不和諧的員工進組;怎樣的小組目標是最合適于自己小組的;如何能更有效的進行小組溝通。除此之外，還有像如何選擇對本小組更利的組長或管理者;如何時分配工作更合理，讓小組作業(yè)進入良性循環(huán)：如何擴展組員的業(yè)務(wù)能力，使工作小組可持續(xù)發(fā)展等等。為此成員們必須奮力向前，找到正確的方式去解決這些問題。甚至有時在解決問題是還要做到因人而異。這當然并非簡單的事情，但這樣的團隊合作經(jīng)歷能使得員工迅速成長，提升他們的工作價值。同時對企業(yè)來說，優(yōu)秀的小組作業(yè)的運行是對是對人力資源的更有效運用，能夠帶來更高的收益回報。