丁兆華

【摘要】本文從闡述企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)實問題開始，找到成功實施績效管理的關(guān)鍵方法和有效思路，幫助企業(yè)從意識形態(tài)領(lǐng)域、具體措施方法等方面，建立切合本企業(yè)實際的績效管理體系，將績效管理的推行變成一個輕松的過程。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績效管理 績效考核

世界各國企業(yè)面臨著越來越激勵的國內(nèi)和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，我國企業(yè)也不可避免，但目前看來這些現(xiàn)代管理工具與方法對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除脫離本國企業(yè)實際情況以致使先進(jìn)管理活動流于形式外，照搬照套，機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。

一、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

總體來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識僅僅止于認(rèn)識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認(rèn)識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機(jī)械地填寫表格，對付任務(wù);要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服的局面。

（一）在企業(yè)績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：

1、體系缺乏系統(tǒng)性?？冃в腥齻€層次：組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合，而部門績效又同員工個人的努力分不開的。因此，這三個層次是一個有機(jī)的整體，作為一家企業(yè)的績效考核體系，應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入這個體系中，實現(xiàn)組織績效與員工績效充分結(jié)合。

2、沒有重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而使崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評;另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費。由于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責(zé)模糊，就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。

3、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，方法單一。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

4、績效考評者單一，信息面太窄?？冃Э荚u者是員工的直接主管，由于單個人不可能完全得知對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。同時，由于考評者單一，員工對考評結(jié)果可能存在的不滿會轉(zhuǎn)嫁到主管身上，而主管會從為了避免下屬產(chǎn)生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達(dá)自己的考評意愿，大多數(shù)都會得出一個中庸的分?jǐn)?shù)，或是好處大家得，江山輪流坐，使績效考核失去最初的出發(fā)點。因此單一的考評者得到的考評結(jié)果，顯然是有失偏頗的。

5、考核頻度不合理?？冃Э己祟l度到底以多少為宜，對于這個問題可謂見智見仁，意見不一。單就理論上講起來，考評的頻度當(dāng)然是越高越好。但是，在管理實踐中，隨著考評頻度的增高，考評的工作量和成本也大幅增加，更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒，不僅達(dá)不到提高績效的目的，反而適得其反。因此，過頻的考核不經(jīng)濟(jì)、不現(xiàn)實，也是不必要的。

6、沒有重視員工的職業(yè)生涯。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。

7、缺乏健全的反饋機(jī)制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評目標(biāo)不能充分實現(xiàn)。

一個健全的績效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成共識，促進(jìn)工作，改善績效。

（二）績效管理需要營造以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化

1、績效文化的“文化”障礙。受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國企業(yè)，在推行“績效為先”的績效文化時就顯得非常艱難。

（1）面子問題。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，以免造成情感上的主觀傷害。特別是對績效評估結(jié)果，也是相對更加隱蔽。

（2）“中庸”之道。很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績效評估時更多地采取折衷的處理方式，因而使得績效評估結(jié)果趨于平均化，要在企業(yè)中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中，規(guī)定績效考核結(jié)果等級分布變?yōu)橐患埧瘴牡闹饕颉?/p>

（3）為了打破這種文化差異，需要在以下幾個方面進(jìn)行改善：在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績文化”，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開面子問題，敢于問責(zé);營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理思想;樹立相應(yīng)的績效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵。

2、企業(yè)“以人為本”的真正含義是“以人的績效為本”。

（1）企業(yè)通過績效管理培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展、共同提升并取得成功的氛圍，主管人員也能通過員工的績效表現(xiàn)狀況來了解管理的效果，以及通過適時地改變管理風(fēng)格或適時地調(diào)整計劃，甚至進(jìn)一步通過溝通和建議的方法幫助員工適應(yīng)與改進(jìn)。

（2）向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優(yōu)良的績效管理氛圍，實現(xiàn)“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認(rèn)，從而準(zhǔn)確地反映出組織及個人的績效，以及對行為方向給予正確的引導(dǎo)，實現(xiàn)組織與個人的共同提升。

3、如何讓績效管理“文化”起來。

（1）以績效管理的文化法則，塑造具有本企業(yè)特色的績效文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化自然能保證績效管理的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會造成巨大的障礙。

（2）以文化理念為基礎(chǔ)，設(shè)置績效考核體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實際情況，設(shè)計基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出績效管理的文化特征。

（3）塑造無縫溝通的績效文化。要建立績效文化，首先要把公司的戰(zhàn)略和想法真正傳遞給每一位員工，讓全體員工理解公司的目標(biāo)，績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、企業(yè)文化理念宣貫的過程。

二、績效考核體系構(gòu)建的對策

（一）建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系

1、根據(jù)組織績效的整體性、未來性的發(fā)展性的三個特點，按照公正、嚴(yán)格、溝通和前瞻的原則，來設(shè)計組織績效指標(biāo)考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核構(gòu)建企業(yè)完整的績效考核體系。同時把部門績效和員工績效有機(jī)地掛起鉤來。具體操作分兩個步驟：1以“百分制”記分匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級。先進(jìn)部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占10%。然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。

2、部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進(jìn)部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2;合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。

這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊意識。

（二）科學(xué)地進(jìn)行工作分析

企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再將部門職責(zé)分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說明書。

（三）明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法

績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個考核過程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。

（四）合理地選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，要遵循以下一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價。二是選定的參評人員必須具有良好的品德修養(yǎng)，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡，以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。

員工績效的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價者往往在信息不全的情況下做出考核結(jié)果?？己艘话銖某煽儭⒐ぷ鲬B(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感等四方面的內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)、交際協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督等方面獲取信息。根據(jù)不同的崗位，需要有不同的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

（五）明確合理的考核頻度

設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異，對于大多數(shù)工作，如對熟練的流水線操作工或組織中常規(guī)工作的管理人員，評估間隔為三個月或一個月。對于項目制工作來講，一般在一項目結(jié)束以后進(jìn)行績效評估或期中、期末評估兩次。對于培訓(xùn)期的員工，績效考評的間隔時間相對較短，以便使員工及時獲得反饋和指導(dǎo)。此外，績效評估的間隔期，因評估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系，提高工作效率，則間隔期限應(yīng)當(dāng)短。

（六）建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)不斷的探索過程，在此過程中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機(jī)、需要、態(tài)度和價值觀，逐漸形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。

（七）建立有效的績效管理溝通和績效反饋機(jī)制

溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在開始制定績效計劃時就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

總之，如何利用績效管理實現(xiàn)既定的目標(biāo)對于已經(jīng)推行績效考核的企業(yè)，大多數(shù)都認(rèn)為績效管理對目標(biāo)完成具有重要意義，但是又怕推行失敗。績效管理猶如一把雙刃劍，用好這把劍既是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。用的好，可以削鐵如泥;用不好，反而會割傷自己。因為任何目標(biāo)的實現(xiàn)，沒有藝術(shù)的發(fā)揮，績效管理就會讓員工反感;沒有企業(yè)主管對目標(biāo)完成的執(zhí)著，績效管理就會“流于形式”?？冃Ч芾硎侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位企業(yè)家案頭最為緊迫的任務(wù)之一。

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