【摘要】全面預(yù)算管理制度在大型企業(yè)集團(tuán)中得到越來越廣泛的應(yīng)用，已成為集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)單位進(jìn)行管控的重要手段。但集團(tuán)公司和單一企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作時(shí)存在一些重點(diǎn)差異，集團(tuán)公司在推行全面預(yù)算管理工作中應(yīng)當(dāng)注意這些差異并采用相關(guān)的管理工具來解決問題。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 集團(tuán)公司 集團(tuán)戰(zhàn)略

全面預(yù)算管理制度是指企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略的約束和指導(dǎo)下，基于未來一段時(shí)間（通常以一年為一個(gè)周期）經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，規(guī)劃企業(yè)各項(xiàng)資源投入，希望經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)重要管理工具。通常全面預(yù)算管理主要以財(cái)務(wù)預(yù)算為表現(xiàn)形式，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，將成本、投融資、現(xiàn)金流入與流出等各項(xiàng)指標(biāo)以計(jì)劃的形式系統(tǒng)地反映出來，以便企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有效的組織內(nèi)部資源配置。

通過實(shí)施全面預(yù)算管理制度，企業(yè)可以監(jiān)控制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也可以作為內(nèi)部各管理組織績(jī)效管理評(píng)估的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估，三者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中密不可分，循環(huán)往復(fù)，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展，其中全面預(yù)算管理制度起到承上啟下的關(guān)鍵作用。

全面預(yù)算管理制度作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的必要工具，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)各經(jīng)濟(jì)實(shí)體中得到越來越廣泛的應(yīng)用。作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)用于管理和控制的黃金工具，在提高公司戰(zhàn)略管控能力、高效率的配置資源、有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及維護(hù)財(cái)產(chǎn)完整與財(cái)產(chǎn)安全等飯所起到的重要作用日益突顯，在集團(tuán)發(fā)展過程中能夠迅速提高管控成效。

全面預(yù)算管理制度作為集團(tuán)公司、下屬二級(jí)單位、各預(yù)算基層組織之間的交流工具，可以將集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)估的過程，灌輸?shù)礁鹘?jīng)營(yíng)實(shí)體內(nèi)。在推動(dòng)和執(zhí)行全面預(yù)算管理制度的過程中，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，相對(duì)于最終的預(yù)算結(jié)果（往往作為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)展示），通過實(shí)施全面預(yù)算管理工作的全過程，將集團(tuán)公司的一些戰(zhàn)略思想、經(jīng)營(yíng)策略導(dǎo)入到二級(jí)單位，同時(shí)推動(dòng)各二級(jí)單位持續(xù)經(jīng)營(yíng)改善，才是集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理制度的核心目標(biāo)。

和一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理制度，存在二級(jí)單位多，業(yè)務(wù)跨度大，集團(tuán)公司真正落實(shí)全面預(yù)算管理制度的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向難度較大，很容易將全面預(yù)算管理簡(jiǎn)化為財(cái)務(wù)預(yù)算管理，作為經(jīng)營(yíng)管理中的一項(xiàng)財(cái)務(wù)輔助工具而不是一項(xiàng)戰(zhàn)略指導(dǎo)工具。因此，在實(shí)務(wù)操作上，有別于一般企業(yè)的預(yù)算管理，集團(tuán)公司需要在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中應(yīng)當(dāng)注重以下幾點(diǎn)，使得全面預(yù)算管理工作注重落實(shí)而不流于形式：

1.將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略通過預(yù)算管理的方式導(dǎo)入到二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)決策中

集團(tuán)公司和二級(jí)單位在經(jīng)營(yíng)過程中，往往會(huì)因?yàn)殚L(zhǎng)短期利益沖突，導(dǎo)致兩者在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上存在一定分歧，比如，二級(jí)單位往往過于注重短期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，而忽視長(zhǎng)期的發(fā)展指標(biāo)。為督導(dǎo)二級(jí)單位服從集團(tuán)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，集團(tuán)公司可通過全面預(yù)算管理工作，將集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向灌輸給二級(jí)單位，保證二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中注重有所為而有所不為，使其經(jīng)營(yíng)行為和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致。

實(shí)務(wù)上，集團(tuán)公司可以引導(dǎo)二級(jí)單位借助平衡記分卡為管理工具，根據(jù)平衡記分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)確定的行動(dòng)計(jì)劃，針對(duì)執(zhí)行計(jì)劃所需的資源對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行預(yù)算管理，通過在預(yù)算編制過程中對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)立發(fā)展目標(biāo)和方法措施，引導(dǎo)二級(jí)單位的預(yù)算目標(biāo)和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，比如：

集團(tuán)公司也可以推動(dòng)二級(jí)單位將各項(xiàng)子目標(biāo)進(jìn)行量化分解，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形式落實(shí)到基層單位中，使得二級(jí)單位下屬各預(yù)算責(zé)任單位的行為和整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

2.注重二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和控制

一般而言，集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理工作，會(huì)要求二級(jí)單位根據(jù)業(yè)務(wù)生成諸多經(jīng)營(yíng)預(yù)算表格，并匯總形成直觀的財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算（利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表）供集團(tuán)生成合并報(bào)表，集團(tuán)公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的跟蹤和控制，來指導(dǎo)監(jiān)督二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度，是否符合既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

集團(tuán)公司在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，除財(cái)務(wù)預(yù)算類指標(biāo)，如銷售、費(fèi)用、投資、籌資等項(xiàng)目的管控外，還應(yīng)該著重于預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管控，諸如：內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境重大改變對(duì)預(yù)算的影響評(píng)估、企業(yè)實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的合理性、重大生產(chǎn)工藝或手段應(yīng)用是否達(dá)成既定目標(biāo)等等。集團(tuán)公司可以在預(yù)算編制過程中，指導(dǎo)二級(jí)單位以SWOT分析方法，通過對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析，以此完成對(duì)整體預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估，并對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行量化敏感性分析，以此為基礎(chǔ)制定應(yīng)對(duì)預(yù)案。與之對(duì)應(yīng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司通過對(duì)這些關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管控，可以及時(shí)掌握二級(jí)單位的預(yù)算實(shí)施情況，并可針對(duì)變化督促其采取針對(duì)性方案。

3.注重預(yù)算管理考核的方式

諸多研究都表明，科學(xué)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的考評(píng)，不但能夠幫助企業(yè)高層管理者了解預(yù)算的執(zhí)行情況，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算過程中存在的問題。但不同于單一企業(yè)內(nèi)，基層預(yù)算責(zé)任單位的考核指標(biāo)相對(duì)單一，影響因素少，KPI設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，多元化集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位預(yù)算考核存在指標(biāo)多元化，內(nèi)外部影響因素多，KPI設(shè)計(jì)復(fù)雜的特點(diǎn)。集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行考核往往糾結(jié)于利潤(rùn)指標(biāo)，導(dǎo)致“鞭打快牛”，使得全面預(yù)算管理工作成為二級(jí)單位和集團(tuán)公司之間就考核指標(biāo)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的工具，過于注重利潤(rùn)達(dá)標(biāo)而忽視戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)單位預(yù)算考核，應(yīng)以“關(guān)鍵突出，適度考核”的操作方式，參照集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位的戰(zhàn)略定位和導(dǎo)向，針對(duì)二級(jí)單位的短板或核心預(yù)算指標(biāo)，設(shè)計(jì)合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核。

集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理制度，除應(yīng)該注重以上和一般企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理制度的差異外，還應(yīng)當(dāng)注重避免陷入以下誤區(qū)，以免在推行全面預(yù)算管理制度過程中，產(chǎn)生不好的后果。

1.全面預(yù)算管理工作不是簡(jiǎn)單的“下指標(biāo)”

集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理工作，很容易將其作為和二級(jí)單位之間“下指標(biāo)”，“領(lǐng)任務(wù)”的工具，以直截了當(dāng)?shù)囊髮?shí)現(xiàn)預(yù)算銷售、實(shí)現(xiàn)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的方式，要求二級(jí)單位編制預(yù)算，由此導(dǎo)致或預(yù)算和戰(zhàn)略導(dǎo)向脫節(jié)，或預(yù)算浮于表面，實(shí)際執(zhí)行千差萬別。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)在二級(jí)單位預(yù)算編制過程中，通過充分溝通，引導(dǎo)二級(jí)單位通過分析其所處的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，明確預(yù)算管理的關(guān)鍵影響因素、進(jìn)而制定核心業(yè)績(jī)指標(biāo)和改善目標(biāo)，以及切實(shí)有效的保障措施來實(shí)現(xiàn)改善目標(biāo)，目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理改善，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.全面預(yù)算管理工作不是“越細(xì)越好”

完善的全面預(yù)算管理制度，強(qiáng)調(diào)全員參與性，希望各基層單位能夠通過分析自身的經(jīng)營(yíng)行為，貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向，并將其績(jī)效結(jié)果最終反映到數(shù)據(jù)中，真正落實(shí)全面預(yù)算管理制度對(duì)各基層單位的整體素質(zhì)有較高的要求。

對(duì)于多元化集團(tuán)公司而言，規(guī)模越大，層級(jí)越多，執(zhí)行全面預(yù)算管理制度所需投入的精力和資源越多，雖然借助預(yù)算管理系統(tǒng)，能提升各類報(bào)表和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的編制效率。但如果不顧各基層單位的管理水平和人員素質(zhì)，片面追求全面預(yù)算越細(xì)致越好，往往會(huì)大量增加基層單位的工作量反而無法取得良好效果，使得最終的預(yù)算結(jié)果和實(shí)際情況偏差較大，失去了預(yù)算管理的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理工作，應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、硬軟件水平、人員素質(zhì)，逐步深入為宜。

3.推動(dòng)全面預(yù)算管理制度建設(shè)不是一項(xiàng)頒布文件就可執(zhí)行到位的工作

對(duì)于多元化集團(tuán)公司而言，推行全面預(yù)算管理制度不可能一蹴而就。集團(tuán)內(nèi)部通過自上而下的指令，要求二級(jí)單位編制預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算考核的管理形式相對(duì)簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)預(yù)算即可達(dá)到該要求。一些集團(tuán)公司往往在全面預(yù)算管理工作中，簡(jiǎn)單的執(zhí)行利潤(rùn)預(yù)算、資金預(yù)算等財(cái)務(wù)預(yù)算管理，而忽視全面預(yù)算管理制度對(duì)二級(jí)單位其他非財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為的引導(dǎo)和管理作用。預(yù)算管理往往僅在財(cái)務(wù)層面流轉(zhuǎn)，未對(duì)其他業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生指導(dǎo)作用。因此，需要做到集團(tuán)內(nèi)部上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，將全面預(yù)算管理制度視為戰(zhàn)略管理工具，推動(dòng)和引導(dǎo)各基層單位踴躍參與，注重改善績(jī)效，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的工作。

結(jié)語：無需贅言，全面預(yù)算管理制度已在大型集團(tuán)企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，集團(tuán)公司落實(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理制度，除注重戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、加強(qiáng)對(duì)二級(jí)單位的指導(dǎo)和管控外，還有助于：在集團(tuán)層面建議統(tǒng)一管理平臺(tái)，通過全面預(yù)算管理制度加強(qiáng)和二級(jí)單位的溝通;通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的交流，有利于各二級(jí)單位之間的相互學(xué)習(xí)和了解，提高經(jīng)營(yíng)管理水平;對(duì)于并購(gòu)重組方式納入的新的二級(jí)單位，集團(tuán)公司可以借助于導(dǎo)入全面預(yù)算管理制度，加快并購(gòu)雙方的了解，降低雙方并購(gòu)后的整合難度。

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作者簡(jiǎn)介：余凱（1977-），男，湖北武漢人，碩士，上海紫江（集團(tuán)）有限公司。