時小彬

【摘要】隨著企業(yè)集團化、國際化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)希望把內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元之間相同的、重復設(shè)置的財務(wù)流程集中拿到財務(wù)共享中心進行處理，由此，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是企業(yè)發(fā)展的大趨勢。本文以A集團為例進行分析探索，旨在為企業(yè)集團的財務(wù)管理水平的提升提供有價值的參考。

【關(guān)鍵詞】集團 共享服務(wù)中心 探究

1財務(wù)共享服務(wù)中心項目建設(shè)背景

1.1實施財務(wù)集中核算的法律依據(jù)

財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化規(guī)范》和《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》中明確規(guī)定“分公司、子公司數(shù)量多，分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。

1.2財務(wù)管理發(fā)展要求

從財務(wù)會計轉(zhuǎn)型到管理會計，是當前我國會計領(lǐng)域的一大變革。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心的方式，可以將會計基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)勞動集中起來，基于流程再造和IT系統(tǒng)整合，通過財務(wù)共享實現(xiàn)流程統(tǒng)一、核算規(guī)則統(tǒng)一和會計語言統(tǒng)一，規(guī)范業(yè)務(wù)交易過程和信息收集工具，提高業(yè)務(wù)運營效率;將中高層財務(wù)管理人員從繁瑣事務(wù)解放出來，從而專注于與決策支持與財務(wù)管控，減少各下屬財務(wù)部門重復設(shè)置的核算崗位，節(jié)約財務(wù)管理成本。

2原財務(wù)管理模式存在的問題及原因分析

A集團屬于大型施工企業(yè)，由于施工企業(yè)的業(yè)務(wù)特點存在項目建設(shè)數(shù)量多、分布廣的特點，采用三級管理模式，即集團總部+事業(yè)部+分公司。財務(wù)管理體系為財務(wù)外派模式，各分公司和大型項目都設(shè)有財務(wù)部門，獨立進行財務(wù)核算，按照層級關(guān)系將財務(wù)信息和財務(wù)工作指令進行上傳和下達。

這種三級財務(wù)管理模式在發(fā)展初期發(fā)揮了有效的作用，但隨著集團業(yè)務(wù)的不斷開拓，規(guī)模的不斷擴大，每個分公司委派2至3個財務(wù)人員的做法必將帶來財務(wù)管理成本的急劇增長。

在這種模式下，財務(wù)管理工作主要存在以下問題：

2.1所屬單位會計基礎(chǔ)薄弱，財務(wù)核算不規(guī)范

各分公司/項目部財務(wù)人員配置力量相對薄弱，并且分布不均，部分財務(wù)人員從當?shù)卣衅?，缺少在公司財?wù)系統(tǒng)工作的經(jīng)驗，并且更換頻繁。對會計準則和會計行為規(guī)范的嚴肅性重視不夠，導致出現(xiàn)所屬單位財務(wù)核算不規(guī)范，財務(wù)資料提交不及時，會計檔案不完整的現(xiàn)象。

2.2預算性不高，成本管控力不強

各項目部承接的項目大小不一，條件各異，項目主合同、預計總成本、預計現(xiàn)金流等預算性和執(zhí)行性不高，導致成本得不到有效管控。

2.3業(yè)財分離，財務(wù)部門難以提出有價值的分析報告

A集團進行財務(wù)核算的賬套達30個，核算項目達300多個，每個核算賬套要編報一套財務(wù)報表，財務(wù)部門的主要精力都集中在財務(wù)核算、報表編制和配合外部檢查審計等基礎(chǔ)工作方面，與現(xiàn)場實際經(jīng)營情況脫節(jié)，未能做好業(yè)財融合。項目的合同執(zhí)行、預計現(xiàn)金收支、債權(quán)債務(wù)清算、“兩金”指標監(jiān)控等依賴于相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，財務(wù)部門很難提出有價值的財務(wù)分析報告。

2.4對項目管控力度不夠，許多問題反應(yīng)在財務(wù)方面

由于A集團的項目開發(fā)、項目管理力量都集中在分公司，分公司由于資源和精力有限，對各項目的管控力度不夠，導致很多問題反應(yīng)在財務(wù)工作方面，包括各類指標的完成，現(xiàn)金流的保證等等。

為此，要更好適應(yīng)A集團業(yè)務(wù)的發(fā)展，推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，達到財務(wù)管理的精細化、集約化、標準化和信息化要求，借助財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式的實施，達到統(tǒng)一核算標準和核算流程，提高財務(wù)核算質(zhì)量和效率，提升財務(wù)人員專業(yè)化能力，控制財務(wù)人員總量，降低財務(wù)管理成本，實現(xiàn)集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高風險管控能力的目標。

3財務(wù)共享服務(wù)中心項目建設(shè)策略

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，首先需要根據(jù)自身需求和現(xiàn)實條件確定目標，在集團各級人員之間形成共識。目標確定后，需要明確建設(shè)方式和應(yīng)用方式，以及未來的演進路徑。同時，需要在明確財務(wù)共享中心組織定位的基礎(chǔ)上，明確責任邊界，確保責任明確，邊界清晰。

做好完善組織設(shè)計、人員配置、流程梳理和制度建設(shè)，形成較好的頂層設(shè)計和服務(wù)模式，并且提供必要的信息技術(shù)支持，是成功建立財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)。

3.1財務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計

流程設(shè)計包括整體核算流程、業(yè)務(wù)審批流程與掃描流程三個步驟。第一步，明確每項業(yè)務(wù)整體業(yè)務(wù)流程，主要包括業(yè)務(wù)審批流程、共享中心流程，其中業(yè)務(wù)流程到共享中心整體流程需要統(tǒng)一。第二步，業(yè)務(wù)審批流程需要明確各部門行政審批權(quán)限、歸口審批權(quán)限及金額審批權(quán)限。針對業(yè)務(wù)審批流程，集團設(shè)置經(jīng)辦人、主管部門負責人、財務(wù)審核共性環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)各單位可自行設(shè)計。第三步，明確業(yè)務(wù)審批流程中掃描人員及權(quán)責。

3.2財務(wù)共享服務(wù)中心組織設(shè)計

按照專業(yè)化、標準化、流程化、集約化的思路來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標準化工作的會計核算人員分離出來，并歸屬到財務(wù)共享中心，使得會計核算工作集中后按專業(yè)崗位進行分工作業(yè)，實現(xiàn)由財務(wù)共享中心集中處理基礎(chǔ)性核算業(yè)務(wù)，有效控制成本與風險。

3.3財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)

建立信息系統(tǒng)主要包括：費用報賬、核算系統(tǒng)、預算控制、電子影像、資金管理、共享服務(wù)平臺。通過建立業(yè)財融合的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)互聯(lián)互通，信息集成共享。

費用報賬平臺：支撐事業(yè)部及項目部報銷業(yè)務(wù)流程全程電子化，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)審批管理的無縫對接;

預算控制平臺：實現(xiàn)報銷和資金支付業(yè)務(wù)全過程的預算控制，通過費用預算系統(tǒng)，保證“事中控制，事后分析”，提升管控能力，為“事前計劃”提供基礎(chǔ)。

資金管理平臺：支撐資金支付業(yè)務(wù)全程電子化，實現(xiàn)銀企業(yè)直聯(lián)，達到財務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)審批管理的無縫對接。

影像管理系統(tǒng)：通過影像及條碼管理，實現(xiàn)單據(jù)電子信息的共享，減少實物流通環(huán)節(jié)，提升流程運轉(zhuǎn)效率，為統(tǒng)一的財務(wù)信息檔案管理奠定基礎(chǔ)。

結(jié)論：經(jīng)過對A集團財務(wù)共享中心建設(shè)的研究，本人認為企業(yè)集團開展財務(wù)共享中心建設(shè)是可行的，也必將成為集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵路徑，是實現(xiàn)公司價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的重要基礎(chǔ)。

參考文獻：

• 陳燕紅.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建探討[J].中國管理信息化，2018，21（24）：70-71.