任愛民 胡海 李昭

“泰勒制” 至今仍是支撐現(xiàn)代社會里組織運作的基本構(gòu)件，被德魯克認為是“美國對西方思想做出的最特殊的貢獻”之一。德魯克認為，新型組織在決策過程、管理結(jié)構(gòu)、工作方式上，都將發(fā)生巨變，而在信息化、智能化迅速發(fā)展的移動互聯(lián)時代，我們看到未來智能型組織在繼承巨人基礎(chǔ)上，具備更人性化、靈活化、倒金字塔化等特點，更加強調(diào)多方的共生共贏。

1.0 階段的智能組織通常最先在 “客戶體驗”與“在線交互”上覺醒。目前大部分市場化競爭企業(yè)，無論是否互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，都在試圖擺脫多年前傳統(tǒng)組織模式，積極探索自身“客戶體驗”與“在線交互”維度的成長。

傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)對于轉(zhuǎn)型的需求更為迫切。為了不在退潮的時候死在岸上，他們更加積極努力地突破自我，尋求新的方向。

為了適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷調(diào)整自身組織模式，借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維將原本誕生于互聯(lián)網(wǎng)的新生組織模式嫁接到自身的傳統(tǒng)企業(yè)中，其中最為人所熟知的是阿里“中臺戰(zhàn)略”（即“大中臺、小前臺”的組織機制和業(yè)務(wù)機制，由樹狀管理變?yōu)榫W(wǎng)狀管理，實現(xiàn)管理模式創(chuàng)新）的廣泛應(yīng)用。盡管，很多傳統(tǒng)行業(yè)管理者認為，這樣的組織模式只適用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但一些走在前面的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)通過自身的嘗試告訴我們，傳統(tǒng)行業(yè)一樣可以站在互聯(lián)網(wǎng)先行者的肩膀上找到自身的位置。我們看到的是，互聯(lián)網(wǎng)思維的跨界應(yīng)用給傳統(tǒng)組織帶來了新興的活力與能量。

一、傳統(tǒng)組織架構(gòu)四個階段的動態(tài)調(diào)整

15年前，當賈偉（洛可可創(chuàng)始人）離開企業(yè)創(chuàng)立自己的設(shè)計工作室時，不曾想到他的設(shè)計師理想將與中國成千上萬設(shè)計師和創(chuàng)意人的理想連接起來，他帶領(lǐng)的團隊從工作室起步，逐步發(fā)展為個人品牌主導(dǎo)的設(shè)計公司、全國布局的大型設(shè)計創(chuàng)意 機構(gòu)、具有平臺化管理模式的智能組織2.0，這趟的組織形態(tài)探索經(jīng)歷了從簡單、封閉、固化的企業(yè)組織向智能、開放、流動的智能組織轉(zhuǎn)變與演進。

洛可可發(fā)展雛形是一個設(shè)計師個人品牌主導(dǎo)的工作室，在當時，工作室業(yè)務(wù)相對單一，員工組成精簡，老板對接客戶設(shè)計需求，了解訴求后向團隊中設(shè)計成員下達工作方向和要求指令，這種直線管理方式及組織構(gòu)成是工作室階段響應(yīng)客戶需求最高效的模式。

洛可可的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程經(jīng)歷了開創(chuàng)市場、業(yè)務(wù)成長、迅速擴張、品牌深耕、平臺建設(shè)五個階段（如圖一）：

隨著工作室業(yè)務(wù)規(guī)模和團隊規(guī)模的擴大，客戶需求的管理和響應(yīng)難度升高，洛可可向成熟設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)變中，內(nèi)部形成了以客戶經(jīng)理與設(shè)計人員構(gòu)成的多個前臺細胞組織，圍繞客戶需求和導(dǎo)向，細胞組織獲得一定程度業(yè)務(wù)決策權(quán)，公司職能部門及管理層提供必要的支持，細胞組織模式靈活高效的機制很好的抓住業(yè)務(wù)增長點， 洛可可邁向全國開拓型大型設(shè)計企業(yè)。

由于服務(wù)客戶跨越了多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，同時國內(nèi)外各區(qū)域業(yè)務(wù)的增多，單純依靠精簡細胞組織無法滿足行業(yè)特色化、本地化、服務(wù)綜合化等客戶設(shè)計與創(chuàng)意需求，洛可可選擇進一步優(yōu)化組織模式，重塑管理架構(gòu)和法人架構(gòu)，形成了按行業(yè)分類的 多層次細胞組織 + 區(qū)域運營中心的矩陣管理模式，這種模式倡導(dǎo)內(nèi)部合作與協(xié)同，整合區(qū)域?qū)傩?、行業(yè)屬性的各種資源，但同時多團隊、跨職能、跨區(qū)域的協(xié)調(diào)也增加了管理的復(fù)雜性，管理成本顯著提升。

根據(jù)不同階段業(yè)務(wù)發(fā)展對組織管理的要求，洛可可的組織架構(gòu)發(fā)生了四個階段的動態(tài)調(diào)整， 逐步向平臺化組織演進（如圖二）：

洛可可創(chuàng)立十年后，組織形態(tài)再次做出調(diào)整，為了同時滿足一站式服務(wù)客戶需求和提升管理效率兩種考慮，洛可可將組織按平臺化管理模式重新劃分，形成以共享設(shè)計、研發(fā)供應(yīng)鏈、用戶策略布局的多層次業(yè)務(wù)前臺，以平臺運營、市場運營、用戶運營、基礎(chǔ)服務(wù)、供應(yīng)鏈為核心的業(yè)務(wù)中臺，以技術(shù)團隊、云智能團隊作為業(yè) 務(wù)后臺，這種平臺化管理模式最大特點是將可共享的核心資源和能力集中在企業(yè)中后臺，通過持續(xù)向業(yè)務(wù)前臺賦能激發(fā)業(yè)務(wù)獲取機會并保證極高的設(shè)計質(zhì)量和水準。

在這個階段，洛可可設(shè)計集團在全國各地的子公司和設(shè)計中心有三十多個，將近1000人。如何解決公司內(nèi)部的溝通暢通高效及行業(yè)生態(tài)鏈的整體協(xié)同等問題成為洛可可的首要痛點。

通過與釘釘?shù)暮献?，洛可可搭建了專屬生態(tài)在線溝通協(xié)同設(shè)計創(chuàng)新平臺——“洛釘釘項目工作臺”，通過組織、溝通、協(xié)同、業(yè)務(wù)和生態(tài)在線，解決了公司內(nèi)部的 溝通協(xié)同痛點;并將設(shè)計項目通過“洛釘釘”實現(xiàn)實時在線溝通、在線進行項目進度的跟蹤、在線提案、在線確認、在線存儲沉淀，以更加高效、便捷的方式提供更加專業(yè)的服務(wù)。通過“洛釘釘”，洛可可實現(xiàn)了數(shù)字化統(tǒng)一平臺上多方生態(tài)的高效協(xié)同，并通過數(shù)字化的工作方式，在傳統(tǒng)組織向智能組織轉(zhuǎn)型過程中，打通了在線交互、接口透明、群體創(chuàng)造等要素，實現(xiàn)了洛可可運營管理方式由金字塔模式向透明扁平化群體創(chuàng)造驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。

洛可可基于大數(shù)據(jù)、智能化時代的平臺型組織將平臺運營、基礎(chǔ)服務(wù)等職能前置，強調(diào)“大中臺”的賦能作用，并結(jié)合在線化發(fā)揮后臺數(shù)據(jù)沉淀促進業(yè)務(wù)智能高效的作用（如圖三）：

這次組織轉(zhuǎn)變具有里程碑意義，標志著洛可可從傳統(tǒng)一般特征的企業(yè)組織演進到了智能組織2.0，按前、中、后臺劃分構(gòu)建的平臺化管理模式帶來的智能組織形態(tài)具有幾大特點：

1. 客戶體驗的絕對主導(dǎo)

客戶需求導(dǎo)向是目前絕大部分組織所奉行的，不論傳統(tǒng)組織還是面向未來智慧組織，以客戶為中心開展業(yè)務(wù)都是必備選項，洛可可所追求的客戶響應(yīng)不再只是速度和效率，而是通過組織形態(tài)的重構(gòu)，讓客戶參與到項目決策和服務(wù)的交付，同時 客戶也不再局限于簽署采購或咨詢合同的“甲方”，企業(yè)中臺的內(nèi)部客戶是前臺業(yè)務(wù)細胞群，企業(yè)后臺的內(nèi)部客戶則是人力、財務(wù)、運營這樣的中臺部門。

2. 管理業(yè)務(wù)雙在線

實現(xiàn)了內(nèi)外溝通在線化。每一個項目的團隊溝通從線下搬到線上，這為設(shè)計師和客戶經(jīng)理提供了很高的便捷性和靈活性，借助阿里釘釘，隸屬于在全國各區(qū)域或 行業(yè)細胞組織的設(shè)計師可以即時共事，對客戶的設(shè)計建議和溝通過程被完整的保留在線上和云端，后期可以調(diào)閱和參考。