摘要：自中國入世以來，中國對美國直接投資大幅增加。與新建投資相比，跨國并購更受到中國企業(yè)的青睞。今年是中美建交40周年，中國企業(yè)對美并購無疑是一個很重要的問題。主要以海爾并購GE和萬達(dá)并購AMC為例，具體分析其并購動因及并購過程，并為中國企業(yè)“走出去”提供并購前需做充分準(zhǔn)備與并購時要選擇正確的目標(biāo)等經(jīng)驗(yàn)和啟示。

關(guān)鍵詞：直接投資跨國并購“走出去”

一、引言

自中國入世以來，中國對美直接投資逐年增加，其中跨國并購所占比重很大。根據(jù)榮鼎公司數(shù)據(jù)顯示2002年至2017年中國對美國直接投資存量為13966億美元，其中以跨國并購方式進(jìn)行的投資為12979億美元，占整個投資額的9293%。數(shù)據(jù)來源：美國榮鼎咨詢公司（http：//rhgcom/interactive/china-investment-monitor）因此，在中國對美國直接投資中，本文將主要分析跨國并購。

跨國并購是指一國企業(yè)為了達(dá)到某種目的，通過一些手段和渠道，將另一國企業(yè)的所有資產(chǎn)的股份買下來，然后行使經(jīng)營管理權(quán)。由于中國企業(yè)赴美并購的案例很多，本文將選取海爾并購GE、萬達(dá)并購AMC兩個經(jīng)典例子進(jìn)行詳細(xì)分析，同時也為中國企業(yè)“走出去”提供相應(yīng)的啟示。

二、并購案例分析

（一）海爾并購GE

1并購雙方公司介紹。海爾公司成立于1984年12月26日，為了順應(yīng)時代發(fā)展潮流，海爾從資不抵債的小企業(yè)發(fā)展成為今天以物聯(lián)網(wǎng)為引領(lǐng)的生態(tài)型企業(yè)。在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾以“智家定制”為戰(zhàn)略目標(biāo)，即智慧家庭定制美好生活，滿足廣大消費(fèi)者不斷更新的關(guān)于智能家居的需求。在2018年12月，在《2018世界品牌500強(qiáng)》中，海爾排名第41名。

GE即美國通用電氣公司，成立于1892年，是世界上最大的多元化服務(wù)型公司。該公司主營業(yè)務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、商業(yè)金融等。GE的股票歷史市值最高突破過6000億美元，而這個市值，只有微軟和蘋果兩家大公司突破過。在2018年12月世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2018世界品牌500強(qiáng)》中，GE排名第14名。

2并購動因分析。海爾動因分析。首先，海爾的目標(biāo)是將家電業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全世界，而北美市場對于海爾來說就是不得不克服的難題。北美市場競爭又比較激烈，海爾如果想要通過新建投資是比較困難的。而通用電氣近些年在家電業(yè)務(wù)的研發(fā)和產(chǎn)品投入不斷增加，在美國擁有非常高的地位。海爾通過并購?fù)ㄓ秒姎饧译娔軌蝽樌剡M(jìn)入北美市場，彌補(bǔ)各方面的不足。另外，海爾作為中國的老牌家電品牌，無疑會面臨“品牌老化”的問題。而通用家電在美國已經(jīng)建立了一個專門對接各種“小眾品牌”的社群，很多創(chuàng)意都可以在這上面交互。海爾通過并購?fù)ㄓ眉译娍梢越鉀Q“品牌老化”的問題，跟上時代的腳步，擴(kuò)大年輕化品牌的經(jīng)營。

GE動因分析。首先，當(dāng)時通用電氣的主營業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)變，重新回歸“以制造為主業(yè)”的工業(yè)公司，減少金融業(yè)務(wù)和消費(fèi)業(yè)務(wù)，因此家電業(yè)務(wù)就需要被剝離。和其他公司相比，海爾有豐富的跨國并購經(jīng)驗(yàn)，能夠更好地與GE家電進(jìn)行文化上的融合。其次，日本家電業(yè)崩塌，東芝等著名家電品牌都紛紛出手家電業(yè)務(wù)。在這樣的大環(huán)境下，家電行業(yè)的未來并不被看好，因此通用放棄家電也相當(dāng)于甩掉一個燙手山芋。

3并購具體過程。2016年1月14日，海爾與GE簽署了《股權(quán)與資產(chǎn)購買協(xié)議》。次日，海爾又與GE在美國簽署了合作諒解備忘錄，據(jù)悉，海爾當(dāng)時想要用54億美元收購GE的家電業(yè)務(wù)。

將近過了半年，在同年的6月6日，海爾與GE家電簽署了整合相關(guān)業(yè)務(wù)的交割文件，據(jù)估計(jì)交易總額約為558億美元，并且已經(jīng)交易完畢。

雖然海爾并購了通用家電，但是GE家電的總部并未改變，仍然會在美國肯塔基州路易斯維爾，并且高管人員也沒有發(fā)生改變，仍然會領(lǐng)導(dǎo)GE開展日常業(yè)務(wù)，獨(dú)立運(yùn)營。當(dāng)然，這并不意味著海爾就完全不管GE家電的業(yè)務(wù)，實(shí)際上，海爾會與GE家電組成公司董事會，由董事會指導(dǎo)公司日后的戰(zhàn)略方向。由此看來，海爾與通用之間的關(guān)系不像是收購，而是一種融合與合作，這也是一種新的嘗試。

4成功因素分析。輕度整合策略的實(shí)施。很多企業(yè)在進(jìn)行跨國并購的時候，不可避免地會出現(xiàn)文化整合上的問題。為了降低這種風(fēng)險(xiǎn)，海爾實(shí)施了輕度整合戰(zhàn)略，保留了GE家電這個品牌，使其總部仍在美國運(yùn)營。如果海爾不能把握好與GE家電文化之間的整合，就會導(dǎo)致大量人才的流失，從而經(jīng)營的效率也會大大下降。

并購目標(biāo)的正確選擇。從GE家電本身來看，其擁有悠久的歷史及在美國市場擁有極高的占有率，是北美市場盈利性非常高的家電品牌。GE家電的品牌影響力在美國高端消費(fèi)市場遙遙領(lǐng)先，擁有一大批的忠實(shí)顧客?？梢哉f，海爾選擇GE家電，是十分正確的選擇。此次橫向并購，能夠讓海爾降低跨國并購的費(fèi)用，加強(qiáng)雙方的技術(shù)創(chuàng)新合作與科研技術(shù)共享，有利于海爾經(jīng)營績效的提升和海外擴(kuò)張的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）萬達(dá)并購AMC

1并購雙方公司介紹。萬達(dá)公司成立于1988年，主要分為四大產(chǎn)業(yè)版塊，分別是商業(yè)、文化、地產(chǎn)、金融。萬達(dá)現(xiàn)已成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主的大型跨國企業(yè)，旗下萬達(dá)廣場、萬達(dá)影城、萬達(dá)酒店都為中國老百姓所熟知。2016年8月，在“2016年中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單中，大連萬達(dá)排名第六。而實(shí)際上，在萬達(dá)并購AMC之前，萬達(dá)院線早已經(jīng)是亞洲的佼佼者。

AMC娛樂公司成立于1920年，總部位于美國堪薩斯州，員工共有970人，是一家在美國國內(nèi)和國際市場上從事電影院和劇院運(yùn)營的公司。AMC在美國市場占有率為第二名，是美國一家十分著名的娛樂公司。不過，因?yàn)榻┠陙肀泵离娪笆袌龅乃ネ耍具\(yùn)營也不大景氣。

2并購動因分析。萬達(dá)動因分析。首先，萬達(dá)在并購AMC之前，從2009年開始就是亞洲第一院線，但是在國際市場上還是默默無名，通過并購AMC公司可以擴(kuò)大集團(tuán)業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍。另外，通過AMC公司的一些資源，也可以跟更多有名的電影公司合作。其次，通過并購AMC，萬達(dá)可以以最小的資金進(jìn)軍美國市場，實(shí)現(xiàn)最大的利益。AMC與萬達(dá)的電影資源和資金流可以共享，從而提高公司的財(cái)務(wù)收入，實(shí)現(xiàn)資金流的穩(wěn)定增長。從長期來看，萬達(dá)可以憑借并購AMC減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高自身在美國市場的競爭力。最后，進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化成為各個國家的主流，由此帶動了文化的碰撞與融合。而2008年金融危機(jī)發(fā)生后，傳統(tǒng)行業(yè)又受到了劇烈的沖擊，每個國家都在尋找新的出路，于是文化便成了重中之重。國家對于文化的支持政策也更加完善與開放，鼓勵文化產(chǎn)業(yè)走出去，打造屬于自己的品牌。在這樣的環(huán)境下，萬達(dá)收購AMC無疑是實(shí)施國際化戰(zhàn)略，打造國際品牌的重要一步。

AMC動因分析。首先，美國電影業(yè)業(yè)績不斷下滑，票房持續(xù)下降，AMC公司也面臨著虧損的現(xiàn)狀。據(jù)公司年報(bào)顯示，截至2012年3月底，虧損額度高達(dá)8200萬美元，AMC總資產(chǎn)3638億，負(fù)債3484億美元，負(fù)債率高達(dá)96%左右?？梢?，AMC公司維持自身的運(yùn)營已經(jīng)十分艱難，如果被萬達(dá)并購，就能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流的互通，緩解當(dāng)前AMC公司負(fù)債累累的情況。另外，AMC的經(jīng)營模式與萬達(dá)的經(jīng)營理念和模式十分相似，被萬達(dá)并購可以在很大程度上維持自己的經(jīng)營模式，不至于做出很大改變。另外，中國電影市場還在快速發(fā)展中，AMC選擇在這個時候出手也是一個很好的選擇。

3并購具體過程。與上文中海爾并購GE家電相比，萬達(dá)并購AMC歷時十分之久，將近兩年的時間。萬達(dá)在2010年上半年就開始與AMC公司股東及管理層就并購的有關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行談判。2012年3月，國家發(fā)改委確認(rèn)了有關(guān)萬達(dá)并購AMC項(xiàng)目的具體信息。2012年5月21日上午，萬達(dá)和美國AMC在北京簽署了并購協(xié)議，據(jù)悉，這次并購交易總金額為26億美元，相比起AMC15億美元的市值，幾乎是兩倍的差距。

萬達(dá)公司稱，交易總金額26億美元購買AMC公司全部的股權(quán)，還要承擔(dān)該公司相應(yīng)的債務(wù)。除交易金額之外，為了并購后的順利運(yùn)營，還將投入不超過5億美元的資金。

2012年9月4日，萬達(dá)宣稱有關(guān)與AMC的并購事宜已經(jīng)順利完成。從金額來看，這場并購無疑是中國產(chǎn)業(yè)在文化方面最大的一次并購，也是在美國進(jìn)行的一起極大的企業(yè)并購。

4成功因素分析。從外部因素來看，國家政策的支持必不可少，2012年十八大進(jìn)一步明確了我國文化產(chǎn)業(yè)振興戰(zhàn)略。萬達(dá)在并購AMC期間，正值我國文化產(chǎn)業(yè)“走出去”扶持階段，國家對于對外直接投資也比較開放，減少了許多手續(xù)上的麻煩。

從內(nèi)部因素來看，萬達(dá)在并購前的充分準(zhǔn)備以及自身品牌實(shí)力的強(qiáng)大無疑是不可忽視的。從并購前的充分準(zhǔn)備來說，萬達(dá)為了縮小中美文化、法律上的差異，專門組建了專業(yè)談判小組，從外部引進(jìn)了許多專業(yè)人才，從而降低談判的難度。除此之外，萬達(dá)為了解AMC公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營情況，專門與AMC高層管理人員進(jìn)行協(xié)商，并在股權(quán)彌補(bǔ)、工資薪酬等方面做出很大的讓步。

三、結(jié)論

本文以海爾并購GE和萬達(dá)并購AMC為例，從并購雙方公司、并購動因以及并購具體過程分析了中國企業(yè)并購美國企業(yè)，其對中國企業(yè)“走出去”的啟示有以下幾點(diǎn)：

首先，中國企業(yè)在對其他企業(yè)進(jìn)行并購之前，應(yīng)該對該企業(yè)的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場營銷進(jìn)行詳細(xì)的了解，除此之外，目標(biāo)國的經(jīng)濟(jì)、法律、政治環(huán)境也會影響并購的進(jìn)行。所以企業(yè)在開展并購之前，一定要先做好準(zhǔn)備工作，可以去了解目標(biāo)國的文化習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣等，引進(jìn)相關(guān)方面的人才，分析并購帶來的有利之處與不利之處，從而保證并購的順利進(jìn)行。

另外，并購時要選擇正確的目標(biāo)，橫向并購有利于并購效率的提高，如海爾并購GE就是一次橫向并購。橫向并購的企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營等方面存在很多的相似之處，在并購之后文化的整合以及經(jīng)營管理也會更加容易。由于我國跨國企業(yè)起步較晚，發(fā)展還不夠成熟，橫向并購一方面可以使并購難度系數(shù)降低，另一方面也有利于企業(yè)提高競爭力，實(shí)現(xiàn)資源的整合。

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（蔡雨欣，江南大學(xué)商學(xué)院）