編者按

1992年，約瑪、奧利拉任職諾基亞總裁，憑借大膽決策，帶領(lǐng)諾基亞從倒閉的災(zāi)難中走出來(lái)，使其成為手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)軍者，從1996年開(kāi)始連續(xù)15年占據(jù)市場(chǎng)首位。但輝煌時(shí)期的諾基亞，隱患卻早已埋藏其中……

其實(shí)2001年6月12日，黃金時(shí)代就結(jié)束了。更確切地說(shuō)，這個(gè)時(shí)代在一個(gè)月之前就已經(jīng)落下了帷幕，只是等到6月它才為人所知。6月12日，諾基亞發(fā)出了盈利預(yù)警。

我們解釋說(shuō)，企業(yè)銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率已不足10%，而在4月末我們卻仍然期望能有20%的增長(zhǎng)。這種情況對(duì)賬本底線造成的影響是，該年度第二季度的盈利額將會(huì)比之前的預(yù)期值少15%～20%。

股票市場(chǎng)的情況則更加令人失望。在我們發(fā)布聲明后的15分鐘里，我們的股價(jià)盤(pán)旋式下降了15個(gè)百分點(diǎn)。換言之，公司的價(jià)值在頃刻間丟掉了230億歐元。因此，我們的市值平均每分鐘減少15億歐元。盈利預(yù)警是芬蘭新聞媒體極其偏愛(ài)的消息，也是世界財(cái)經(jīng)媒體的報(bào)道重點(diǎn)。

我和我的團(tuán)隊(duì)正在試圖弄清當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況。我們是否又將面臨著阻礙？我們能否克服困難？如果不能，我們又能否繞開(kāi)它？或是說(shuō)諾基亞是否必須要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型？

停滯不前

在發(fā)出盈利預(yù)警的當(dāng)天晚上，我曾答應(yīng)會(huì)在一場(chǎng)有通信專(zhuān)家參加的全球會(huì)議上進(jìn)行講話。在這些參會(huì)人當(dāng)中，某些是技術(shù)專(zhuān)家，某些則是高級(jí)管理人員，他們都希望聽(tīng)聽(tīng)我對(duì)這次盈利預(yù)警將會(huì)作何解釋。我試圖讓自己顯得輕松且從容不迫?！拔蚁朊鞔_地提出，我們?nèi)匀粚?duì)企業(yè)的未來(lái)抱有信心，并且相當(dāng)確信我們正處在正確的軌道上?？墒?，盡管我們的企業(yè)運(yùn)作良好，但是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩卻造成了一定的損失?！蔽艺f(shuō)道。接著，我繼續(xù)講道，“企業(yè)必須要生產(chǎn)人們真正需要的產(chǎn)品，移動(dòng)通信服務(wù)必須要貼合個(gè)人需求?！?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2019/08/23/qkimageszidizidi201906zidi20190626-2-l.jpg"/>

2000年前后的諾基亞手機(jī)。

然而，停滯不前的公司終將會(huì)變得枯萎干涸。為了獲得可觀的盈利額，公司或許會(huì)被迫削減支出，從而影響到產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程，產(chǎn)品的質(zhì)量也會(huì)由此被打了折扣。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，公司的市場(chǎng)地位便會(huì)一落千丈，瀕臨滅亡的危機(jī)也將再次于不遠(yuǎn)處招手呼喚。

諾基亞曾享受過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年左右的飛速發(fā)展，或許我們本應(yīng)在控制發(fā)展速度方面做得更多，或是本應(yīng)對(duì)員工規(guī)模的快速壯大進(jìn)行更為慎重的思索。又或許，我們本應(yīng)從全然不同的角度來(lái)審視這個(gè)組織機(jī)構(gòu)。我們可以重新審視曾經(jīng)作出的許多決定，但是諾基亞中的每個(gè)人都深知發(fā)展是種怎樣的感受。企業(yè)在20世紀(jì)90年代的發(fā)展之快是前所未有的，使得每個(gè)人的心跳都加快了躍動(dòng)的頻率。企業(yè)曾設(shè)立了自己的宏偉目標(biāo)，或者說(shuō)似乎設(shè)立了，雖然其中的許多目標(biāo)也均已實(shí)現(xiàn)。

我們仿佛是一臺(tái)高效的機(jī)器，為它的所有者們帶來(lái)的收益要比同行的任一家公司都多。我們也成為了世界上最有價(jià)值的品牌之一，來(lái)自全球各地的杰出有為青年都曾爭(zhēng)先恐后地想成為諾基亞的一員。

但到了21世紀(jì)初，購(gòu)買(mǎi)移動(dòng)電話的人已經(jīng)不像原來(lái)那么多了。更準(zhǔn)確地說(shuō)，消費(fèi)者的人數(shù)已不再增加。2001年春季，我曾估計(jì)當(dāng)年的世界手機(jī)銷(xiāo)量約為4.05億部，該數(shù)量與前一年幾乎不相上下。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)量也未能幫助諾基亞延續(xù)曾經(jīng)的輝煌歲月。2001年7月，我嘴上說(shuō)美好的日子會(huì)在下一年再次降臨，但是我心里卻并不確定。

“頭號(hào)公敵”

成功往往是最大的危險(xiǎn)。成功會(huì)潛在地促使大型企業(yè)產(chǎn)生自滿自負(fù)情結(jié)，一旦某家企業(yè)成功地改變了市場(chǎng)規(guī)則，它就會(huì)相信自己有能力讓輝煌的歷史接二連三地重復(fù)上演。一家成功的企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己能夠充分理解客戶需求，它堅(jiān)信自己了解歐洲、亞洲和北美洲的人真正需要什么。企業(yè)的董事會(huì)成員會(huì)通過(guò)那些精雕細(xì)琢的幻燈片來(lái)了解客戶基礎(chǔ)的演變過(guò)程和發(fā)展趨勢(shì)。一家成功的企業(yè)會(huì)在應(yīng)當(dāng)談?wù)撊绾螡M足客戶需求時(shí)，轉(zhuǎn)而巧妙地談?wù)撈鹑绾我龑?dǎo)客戶。

2005年6月10日，一商場(chǎng)內(nèi)的諾基亞手機(jī)專(zhuān)柜。

很多記者和分析師都曾認(rèn)為，諾基亞將無(wú)法繼續(xù)維持這種超高的盈利水平。移動(dòng)電話的價(jià)格正在下降，因此他們認(rèn)為，諾基亞也不得不順勢(shì)降低其產(chǎn)品售價(jià)。但是，我們卻認(rèn)為自己能夠引導(dǎo)客戶去使用更加昂貴的手機(jī)，從而保障我們美好的未來(lái)。

移動(dòng)電話市場(chǎng)發(fā)展迅速，任何穩(wěn)固的地位頃刻間就可能發(fā)生轉(zhuǎn)變。某地人想出了新的手機(jī)制造方法；某地的人們開(kāi)始追隨新的時(shí)尚風(fēng)潮，他們要求手機(jī)必須具有某種特定的形狀和顏色；你的客戶在世界某處發(fā)明出了拍照手機(jī)和新用法；你的某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始采用了全新的分銷(xiāo)系統(tǒng)。種種可能，不一而足。

電信運(yùn)營(yíng)公司是諾基亞的重要客戶，我們的網(wǎng)絡(luò)部門(mén)會(huì)向他們銷(xiāo)售移動(dòng)電話。正是經(jīng)由這些企業(yè)，我們生產(chǎn)的大量手機(jī)才得以售出，而他們也越來(lái)越強(qiáng)烈地要求我們將手機(jī)按照他們的標(biāo)準(zhǔn)量體裁衣。各個(gè)手機(jī)制造商都紛紛根據(jù)自身的希望程度或能力限度遵循了運(yùn)營(yíng)公司的愿望。

2003年夏季，運(yùn)營(yíng)商的擔(dān)憂傳到了我們的耳朵里。他們對(duì)貿(mào)易關(guān)系采取了更為嚴(yán)厲的態(tài)度：諾基亞正在迅速地成為他們的“頭號(hào)公敵”。他們的一名代表曾親自來(lái)到諾基亞告訴我們，他們希望購(gòu)買(mǎi)翻蓋手機(jī)，而當(dāng)時(shí)諾基亞唯一能提供的，卻只有那種熟悉的“直板”機(jī)。

其實(shí)，諾基亞早已開(kāi)始設(shè)計(jì)翻蓋手機(jī)，但是進(jìn)度太過(guò)緩慢。我們?cè)俅螞Q定完全憑靠自己，我們以前沒(méi)有為中等價(jià)位市場(chǎng)生產(chǎn)過(guò)翻蓋手機(jī)或折疊式手機(jī)，我們?cè)噲D向企業(yè)伙伴解釋我們遇到了許多技術(shù)難題。但是在2003年以前，我們卻并未足夠重視他們的擔(dān)憂。

諾基亞前總裁約瑪·奧利拉

不久之后，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商發(fā)起的威脅攻勢(shì)便顯現(xiàn)出來(lái)了。諾基亞在歐洲的市場(chǎng)銷(xiāo)售份額通常為50%左右，他們決定將這一比例削減至30%，一些主要的大型企業(yè)正在減少他們的購(gòu)買(mǎi)量。六個(gè)月后，我們的市場(chǎng)份額已從2003年的38%跌至了2004年的32%。

于是，諾基亞開(kāi)始為此補(bǔ)課，我們開(kāi)始以一種全新的姿態(tài)和運(yùn)營(yíng)公司進(jìn)行商談。如果我們還是像從前那般自負(fù)，這些商談則是絕無(wú)可能有進(jìn)展的。

假如我們能夠?qū)⒆约旱睦Ь橙坏貧w咎于我們與運(yùn)營(yíng)商之間的關(guān)系，那么一切就簡(jiǎn)單多了。不幸的是，我們還必須要對(duì)鏡自照。我們會(huì)在其中看出自身的大量缺陷：不夠充足的產(chǎn)品種類(lèi)、存在缺陷的工作流程以及自負(fù)的態(tài)度。最為重要的是，由于我們過(guò)分地專(zhuān)注于盈利額的保持，以致其徹底切斷了我們對(duì)市場(chǎng)擴(kuò)張的關(guān)注。

不再具有吸引力了

我們忽然發(fā)覺(jué)，自己已經(jīng)置身于中等價(jià)位手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍中。實(shí)際上，中等價(jià)位的手機(jī)在那時(shí)才開(kāi)始出現(xiàn)，它對(duì)我們所有人而言都是耳目一新的現(xiàn)象。這類(lèi)手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)力并非體現(xiàn)在全新的應(yīng)用程序上，而是在于它們的設(shè)計(jì)和物理特性。它們被稱(chēng)為翻蓋式手機(jī)或掀蓋式手機(jī)，因?yàn)榇蜷_(kāi)它們會(huì)借助于合頁(yè)的連接方式。

關(guān)于是否生產(chǎn)翻蓋手機(jī)，我們內(nèi)部也有討論。當(dāng)然，這也可以說(shuō)是一種錯(cuò)誤，并且我應(yīng)當(dāng)為此承擔(dān)責(zé)任。

2003年，馬蒂·阿拉胡赫塔全權(quán)掌管著移動(dòng)電話業(yè)務(wù)部，而安西·范喬基則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)，他會(huì)直接向馬蒂匯報(bào)工作內(nèi)容。從后見(jiàn)之明的角度而言，這種安排無(wú)疑成了阿喀琉斯之踵。

無(wú)論在過(guò)去還是現(xiàn)在，馬蒂和安西的領(lǐng)導(dǎo)方式都是截然不同的。馬蒂這名策略家喜歡根據(jù)工作的實(shí)際情況來(lái)得出結(jié)論，而安西則會(huì)像一枚巡航導(dǎo)彈那樣飛速地直奔目標(biāo)。馬蒂的工作基于直覺(jué)，以及對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的密切關(guān)注。安西則是智能手機(jī)的忠實(shí)信仰者，他根本不相信翻蓋手機(jī)會(huì)取得成功。他認(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)少量的翻蓋手機(jī)，以滿足運(yùn)營(yíng)商的需求，因?yàn)榉w手機(jī)只不過(guò)是一時(shí)的風(fēng)尚。后來(lái)，事實(shí)證明他是正確的。然而，這種看法在我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正憑借翻蓋手機(jī)侵奪諾基亞的市場(chǎng)份額和盈利額時(shí)，卻是完全無(wú)濟(jì)于事的。

馬蒂肩負(fù)的任務(wù)是生產(chǎn)諾基亞自己的翻蓋手機(jī)，但是，馬蒂和安西在所需的投資數(shù)量、新產(chǎn)品的投放市場(chǎng)或必要的資源分配方面，卻未能達(dá)成充分的共識(shí)。最終的結(jié)果是，我們沒(méi)能生產(chǎn)足夠多的暢銷(xiāo)手機(jī)。在這場(chǎng)特殊的比賽中，我們已經(jīng)被淘汰出局。

2004年，諾基亞最后成功地為歐洲市場(chǎng)生產(chǎn)出了一款翻蓋式手機(jī)，但是卻晚了6個(gè)月。我們?cè)俣日J(rèn)為我們能夠改變游戲規(guī)則，并且讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手束手就擒?？墒牵驴钍謾C(jī)的推出明顯太晚。我們的首款翻蓋手機(jī)毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力而言，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手如三星的翻蓋手機(jī)已經(jīng)發(fā)展到了第三代甚至是第四代。三星懂得如何給中等價(jià)位的手機(jī)填滿種種能夠吸引客戶的特性：攝像頭、大屏幕以及那些易于使用且運(yùn)行良好的設(shè)計(jì)特征。突然之間，諾基亞的手機(jī)已經(jīng)不再具有吸引力了。

成功的囚徒

2015年4月16日，諾基亞位于芬蘭的總部大樓。

有人認(rèn)為，諾基亞曾經(jīng)因?yàn)闊o(wú)法理解世界在2004年及之后的發(fā)展趨勢(shì)而被推上了被告席，但是我卻一點(diǎn)都不贊同這種說(shuō)法。

我們了解世界正在發(fā)生著什么，我們的失敗之處在于未能有效地運(yùn)用我們的知識(shí)。我們作出了錯(cuò)誤的決策，沒(méi)能足夠慎重地考慮事情，以致我們沒(méi)有抵達(dá)自己想去的地方。此外，我們也是自身成功的囚徒。在我們意識(shí)到2004年的危機(jī)之前，諾基亞的業(yè)績(jī)成果是令人滿意的，甚至是卓越的。2007年，我們也曾創(chuàng)下了史上最佳的業(yè)績(jī)紀(jì)錄。沒(méi)有人會(huì)想到，僅僅一兩年之后，這家企業(yè)又將會(huì)創(chuàng)造出史上最差的業(yè)績(jī)紀(jì)錄之一。

在2003年，我們?cè)?guī)劃了一場(chǎng)徹底的組織整改，旨在緊跟移動(dòng)電話市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)。隨著市場(chǎng)的演變，每家企業(yè)都會(huì)試圖預(yù)測(cè)市場(chǎng)的發(fā)展方向、變化速度以及變化的強(qiáng)度。我們相信，智能手機(jī)領(lǐng)域正處于茁壯成長(zhǎng)的階段。我們對(duì)這一領(lǐng)域懷著相當(dāng)強(qiáng)烈的信念，我們也專(zhuān)門(mén)成立了專(zhuān)注于該領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)部門(mén)，并且為產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)投入了大量資金。

但是，這臺(tái)高效的機(jī)器卻無(wú)法生產(chǎn)出諾基亞極度渴求的新型產(chǎn)品。如果生產(chǎn)線僅僅是滿足那些早已存在的需求，那么新的想法就會(huì)無(wú)處容身。

這一切正是我們?cè)?004年到2007年間所經(jīng)歷的。我們想要改變方向，卻不知道該從何處著手。與此同時(shí)，我們所有人也都沉浸在我們過(guò)去的豐功偉績(jī)中。

我們一直都認(rèn)為，諾基亞正在從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商，這要求我們?cè)谲浖O(shè)計(jì)方面具有更為強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)技能。我們清楚，成為軟件公司是諾基亞的必經(jīng)之路。

到了21世紀(jì)初，手機(jī)不再僅僅是手機(jī)那么簡(jiǎn)單了。它們是攜帶大量應(yīng)用程序的高度智能化設(shè)備，它們已經(jīng)變成了計(jì)算機(jī)。那種能夠?yàn)橛脩籼峁┳罴咽褂皿w驗(yàn)的手機(jī)會(huì)成為勝者。在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中，操作系統(tǒng)便是一切的核心所在。

諾基亞從未擁有過(guò)自己的操作系統(tǒng)，或是從企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)。在諾基亞，讓每款機(jī)型具有專(zhuān)屬的操作系統(tǒng)是我們由來(lái)已久的慣例。如今，我們則嘗試作出改變，從而讓單一的軟件平臺(tái)能夠支持許多不同機(jī)型的通用操作系統(tǒng)。雖然這種基本想法簡(jiǎn)單明了，但是這卻需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化觀念實(shí)行重大的轉(zhuǎn)變。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)絕非易事?！耙苿?dòng)電話人群”必須要進(jìn)入智能手機(jī)時(shí)代。

我在軟件領(lǐng)域中實(shí)在算不上一名專(zhuān)家。但問(wèn)題是，諾基亞的高管層都不是軟件專(zhuān)家。軟件領(lǐng)域在未來(lái)的五年或十年中將會(huì)發(fā)生什么？諾基亞如何才能最大限度地轉(zhuǎn)變?yōu)橐患臆浖?？假如轉(zhuǎn)型成功，結(jié)果又將會(huì)如何？我們應(yīng)當(dāng)做些什么？在2004-2007年期間，我們?cè)欢绕炔患按貫檫@些問(wèn)題尋找著一些具有信服力的答案。

諾基亞確實(shí)需要一些在其內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的軟件專(zhuān)家，他們能夠?qū)浖I(lǐng)域具有深切的理解，能夠解決這些焦灼的問(wèn)題。但是，我們卻并不具有這類(lèi)人才。實(shí)際上，甚至在整個(gè)歐洲似乎都找不到這樣的人。

2005年前后，我們開(kāi)始真正地理解自己正在面臨的問(wèn)題，我們?cè)噲D去招募更多經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件專(zhuān)家。此外，我們也增強(qiáng)了研究中心以及美國(guó)產(chǎn)品研發(fā)工作的實(shí)力。然而，結(jié)果卻依然收效甚微。使用這種方式是完全不可能在短期內(nèi)發(fā)展一支實(shí)力強(qiáng)大的軟件專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的。

游戲改變了

當(dāng)史蒂夫·喬布斯于2007年6月在美國(guó)推出iPhone時(shí)，我們?cè)谏至硪黄瑓^(qū)的競(jìng)爭(zhēng)地位便被強(qiáng)烈地撼動(dòng)了。等到2008年末，iPhone就已經(jīng)遍及整個(gè)世界。

回顧過(guò)去，便能輕易地發(fā)現(xiàn)諾基亞的自滿情緒。我們懂得如何制造移動(dòng)電話。事實(shí)上，諾基亞的某些人曾堅(jiān)信蘋(píng)果絕無(wú)可能趕超諾基亞的市場(chǎng)份額，他們甚至?xí)J(rèn)為蘋(píng)果根本無(wú)法生產(chǎn)出一款功能完善的手機(jī)。iPhone在生產(chǎn)初期遇到的一些麻煩也曾佐證了這個(gè)觀點(diǎn)，諸如天線故障問(wèn)題。對(duì)諾基亞而言，我們?cè)谝苿?dòng)電話制造方面的豐富經(jīng)驗(yàn)則完全能夠?qū)⑦@類(lèi)問(wèn)題最小化。

我希望盡力解決iPhone的降臨給諾基亞造成的混亂。隨著秋季的臨近，我決定對(duì)諾基亞的高管進(jìn)行一次調(diào)查。我同他們當(dāng)中的12人進(jìn)行了交談，詢問(wèn)他們是否將iPhone視為一名具有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在12人中，有兩人認(rèn)為iPhone毫無(wú)威脅可言，因?yàn)槲覀兊娜嗖僮飨到y(tǒng)要優(yōu)于蘋(píng)果的iOS系統(tǒng)。其他10人則認(rèn)為，我們不應(yīng)對(duì)iPhone掉以輕心，它完全可能發(fā)展成一名實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。調(diào)查結(jié)果是顯而易見(jiàn)的，諾基亞的大多數(shù)要職人員都對(duì)蘋(píng)果在智能手機(jī)的市場(chǎng)角逐中保有十足的警惕心。

有些書(shū)早已談?wù)撨^(guò)iPhone的成就，而這樣的書(shū)籍也無(wú)疑會(huì)越來(lái)越多。該產(chǎn)品的觸屏是一次偉大的勝利，其總體設(shè)計(jì)獨(dú)特、實(shí)用且簡(jiǎn)潔。iPhone僅此一次便徹底地顯示出，最重要的方面并非在于工藝、材料或甚至是iPhone那無(wú)法由使用者更換的手機(jī)電池。是的，絕不是這些。最重要的是那些應(yīng)用軟件、程序以及iPhone用戶為其手機(jī)所購(gòu)買(mǎi)的服務(wù)，這些內(nèi)容包含的用戶體驗(yàn)?zāi)軌蜃屢徊渴謾C(jī)變得與眾不同。這種完善的手機(jī)生態(tài)是諾基亞從未能親自創(chuàng)造出來(lái)的，“游戲改變了”。

如果你購(gòu)買(mǎi)了一部iPhone手機(jī)，那么你所購(gòu)買(mǎi)的絕不僅僅是一部手機(jī)，而是一張能夠讓你在這個(gè)快速發(fā)展演變的世界中暢通無(wú)阻的通行證，它會(huì)為你提供數(shù)字化的通行入口。這部手機(jī)能夠與其他的蘋(píng)果產(chǎn)品完美地協(xié)作，iPhone所提供的內(nèi)容是諾基亞力不能及的。

（此文摘自《諾基亞總裁自述：重壓之下》，作者：約瑪·奧利拉、哈利·沙庫(kù)馬，王雨陽(yáng)譯）