鄭承奎　喬秀強

【摘要】銀行基層網(wǎng)點的目標管理“難”是各家銀行存在的共性問題。近幾年來，國內(nèi)各家銀行都加快了轉(zhuǎn)型步伐，但這一問題并未得到徹底解決。本文對導致銀行網(wǎng)點目標管理“難”的原因進行分析，并提出破解網(wǎng)點目標管理“難”要攻克的三個問題，為銀行基層管理者理清思路、找準方向并提供對策。

【關(guān)鍵詞】銀行基層網(wǎng)點? 目標管理? 策略建議

銀行基層網(wǎng)點的任務(wù)目標管理就像是一個剪不斷、理還亂的“謎”局。各家銀行總行的若干部門分配下來的各項指標經(jīng)過層層傳導，最終落實到基層網(wǎng)點實現(xiàn)。導致基層網(wǎng)點任務(wù)目標管理執(zhí)行度大的原因，不僅是承擔的任務(wù)目標、對口管理部門多而雜，還有其他原因，如網(wǎng)點負責人經(jīng)常開會，投入在網(wǎng)點管理“盯”的時間有限;核心崗位員工頻繁參加各類培訓和導入，員工互相頂班、調(diào)班 “苦“不堪言;老員工不斷退休，新員工進得少（或沒有），網(wǎng)點人員緊張局面雪上加霜;業(yè)務(wù)骨干經(jīng)常上級行“抽調(diào)“，擅長營銷的績優(yōu)員工占比低，大部分員工是“疲于應(yīng)付”的被動接受指令等。

當下“唯業(yè)績論英雄”的競爭環(huán)境，銀行基層網(wǎng)點要克服壓力創(chuàng)造業(yè)績，并在各項競賽中力爭先進！網(wǎng)點負責人們要用網(wǎng)點這“一根針”去穿起上級“千條線”，卻總有如下煩惱：

（1）哪個部門罵的“狠”、罰的“多“，就優(yōu)先完成;還是哪個部門給的獎勵多，就優(yōu)先完成？

（2）“重擔千人萬人挑，人人頭上有指標“，把指標全部平均分配到員工;還是將任務(wù)目標分類，針對員工情況做差異化的進行分配？

（3）目標分解下發(fā)后，是天天吆喝業(yè)績進度“抓成果“，還是關(guān)注員工關(guān)鍵行為死盯工作量”抓過程“？

歸納起來，要破解網(wǎng)點目標管理“謎局”，就要解決三個難題：

（1）如何確定任務(wù)目標完成的優(yōu)先級。

（2）如何向團隊員工分配任務(wù)目標。

（3）如何確保任務(wù)目標順利完成。

和其他行業(yè)的門店經(jīng)營不同，銀行基礎(chǔ)網(wǎng)點的“安全保衛(wèi)“考慮周全、會計制度嚴謹，這些都屬于銀行網(wǎng)點日常經(jīng)營的范疇。本文重點探討和解決的就是上級下達或競賽活動中要求網(wǎng)點制定的任務(wù)目標的管理難題。

難題一：如何確定任務(wù)目標完成的優(yōu)先級

網(wǎng)點在“旺季營銷”時拼命營銷某程產(chǎn)品的動機主要就是圍繞“收入“，經(jīng)常出現(xiàn)上級領(lǐng)導要求“抓存款”，而網(wǎng)點卻不斷將存款轉(zhuǎn)化為掙“計價”高的其他產(chǎn)品。畢竟團隊精力有限，確定任務(wù)目標完成的優(yōu)先級是網(wǎng)點負責人的第一選項。管理學者們的研究成果能幫助我們更好的理解這個問題：

（1）在fMRI（功能磁共振成像）技術(shù)進步、新統(tǒng)計應(yīng)用等的共同推動下，腦神經(jīng)科學家證實人類大腦中到廣泛認可的核心神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)中，有個控制網(wǎng)絡(luò)幫助我們處理相互沖突的任務(wù)。研究發(fā)現(xiàn)：為同時執(zhí)行多項任務(wù)，控制網(wǎng)絡(luò)不得不分散有限的資源，最終的結(jié)果就是哪件事情都辦不好。Rescue Time首席執(zhí)行官喬·赫魯斯卡（Joe Hruska） 提出的“多任務(wù)處理”悖論，即同時處理多個任務(wù)其實會適得其反，降低工作成效。每次專注一個任務(wù)，你會完成更多工作。

（2）科學的執(zhí)行力理論告訴我們：不能有效聚焦是很多管理者的通病。研究發(fā)現(xiàn)，多任務(wù)目標環(huán)境下，能出色完成2-3個目標的可能性很高，但一旦決定去達成更多的目標，實際能達成反而會不斷減少。

因此網(wǎng)點負責人要厘清兩點：1、重點達成什么目標？2、為什么想重點達成的是這些目標？在多任務(wù)目標環(huán)境下，銀行基層網(wǎng)點應(yīng)把精力集中在少數(shù)幾個真正有把握的戰(zhàn)略方向上，確定優(yōu)行級可參考如下要點：

（1）上級行的戰(zhàn)略性部署?？萍歼M步、客戶行為轉(zhuǎn)變、市場環(huán)境切換等背景下，上級行不管是要求大力推廣線上產(chǎn)品如掌銀、強抓“流量”獲客推動“微營銷”，還是拼“場景營銷”圈二、三類賬戶，都是根據(jù)未來的行業(yè)發(fā)展趨勢提出的要求。這些戰(zhàn)略性產(chǎn)品，恰恰也是考核占分多、資源匹配多的項目，這是網(wǎng)點負責人們最不可忽視的，一定要“擦亮眼睛”好好研究，才能為團隊搏出好未來。

（2）網(wǎng)點 “金融生態(tài)圖”，即摸清網(wǎng)點的“家底”和周邊環(huán)境。網(wǎng)點的金融生態(tài)包含了人員結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、廳堂規(guī)劃、流量客戶分析、存量客戶分析、周邊商圈分析、競爭對手分析、SWOT分析以及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等。 “金融生態(tài)圖”制作完成后，網(wǎng)點才能清晰重點業(yè)務(wù)方向。

（3）營銷“節(jié)點”，即各個營銷節(jié)點、當下的市場環(huán)境適合營銷什么產(chǎn)品。中國人的儲蓄和消費觀念是：平時攢錢，激情消費。家長辛苦攢錢一輩子可能就為子女風光的婚禮;外出務(wù)工人員省吃儉用一年，但春節(jié)返鄉(xiāng)花錢卻很大方，所以縣域銀行在春節(jié)期間的旺季營銷里是頻出奇招。這包含著“客戶細分、精準營銷的常識，所以要做好規(guī)劃。

因此，確定任務(wù)目標完成的優(yōu)先級，要做到：

（1）遵從上級行的戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略類產(chǎn)品傾注精力。

（2）明確本網(wǎng)點的優(yōu)勢，集中力量把優(yōu)勢最大化，才能更多利益。

（3）目標應(yīng)該分解到各個營銷節(jié)點，各個擊破。

難題二：如何向團隊員工分配任務(wù)目標

績效考核的核心就是“崗位目標績效”，即根據(jù)每個崗位制訂崗位目標，各家銀行在營銷任務(wù)目標的設(shè)計上，都要求每個干部和員工們明確責任，明確具體的工作內(nèi)容。在具體操作中，在向團隊員工分配任務(wù)目標時，要考慮下述因素：

（1）移動互聯(lián)時代的“長板理論”取代了工業(yè)化時代的“木桶理論”，任務(wù)目標要發(fā)揮每個員工最大優(yōu)勢。馬庫斯·白金漢的管理名著《首先，打破一切常規(guī)》中提到：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同;每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域。

才干，與知識、技能并稱為員工創(chuàng)造績效的三大因素，指的是“與生俱來的，每個人都有某種貫穿始終的行為模式”，有時候管理者喜歡稱之為天賦。當然，每個人的天賦五花八門，有奮斗才干、思維才干和關(guān)系才干等。在分配任務(wù)和目標時類似于像營銷活動策劃和組織、目標市場開發(fā)等需要“思維才干”;而需要緊盯關(guān)鍵客戶的這種工作，就需要“關(guān)系才干”。

（2）將任務(wù)業(yè)績指標分攤到月、周、日、人。其中，“月、周、日”代表的是“進度”，人代表的是員工和員工背后的資源。“分配到人”好理解，但“員工背后的資源”如何分配呢？員工背后的資源可以分為三類：在銀行從業(yè)多年積累的客戶資源;在網(wǎng)點所在地的社會地位和與之相匹配的資源;員工的圈子拓展能提供的銷售線索。俗話說得好“兵馬未動，糧草先行?！遍_展營銷工作時，每個員工背后的資源就是各家銀行在戰(zhàn)場上的“彈藥補給”，不可或缺。

因此，向團隊員工分配任務(wù)目標時，要做到：

（1）遵從常規(guī)思路“按崗位來分配，人人頭上有提標”基礎(chǔ)上，了解每個員工的最大優(yōu)勢，讓他去完成最有把握的工作;

（2）通過訓練課程，讓員工整理自己身邊的銷售線索，分配任務(wù)時充分考慮員工的資源。

難題三：如何確保任務(wù)目標順利完成

研究發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點負責人決定著網(wǎng)點的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境，員工只是被動完成上級交待的各項任務(wù)目標。因此，確保網(wǎng)點任務(wù)目標圓滿完成，網(wǎng)點負責人們一定要：

（1）強調(diào)任務(wù)和目標的最終結(jié)果，因為這是直接衡量成功與否;

（2）強化過程，它是推動結(jié)果達成的關(guān)鍵營銷工作量。

因此，確保任務(wù)目標達成的關(guān)鍵在于：

網(wǎng)點負責人創(chuàng)建引領(lǐng)性指標并集中精力去“盯”，潛移默化之間，就能撬動最終的任務(wù)目標（滯后性）達成。

網(wǎng)點負責人努力提振團隊士氣。管理大師帕特里克·蘭西奧尼在《痛苦工作的三個特征》中描述了員工士氣低下的三個原因：

（1）默默無聞：他們覺得領(lǐng)導似乎不知道他們存在和價值，也不知道他們在做什么事情;

（2）無關(guān)緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，特別值得投入;

（3）缺少標準：他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻。

如果網(wǎng)點負責人有沒有管“過程”：網(wǎng)點負責人不“盯“現(xiàn)場、管過程，怎么能讓員工感受到重視？更不可能發(fā)現(xiàn)員工身上的特別之處并贊美，當然也就無法評價每個員工的價值貢獻了。

因此，確保任務(wù)目標順利完成，要努力做到：

（1）找到?jīng)Q定任務(wù)目標（滯后性）制度的引領(lǐng)性指標，在引領(lǐng)性指標上多下工夫;

（2）緊盯每個員工的關(guān)鍵營銷行為工作量，量變必然引發(fā)質(zhì)變。

“上面千條線，網(wǎng)點一根針?！惫P者通過多年銀行管理實踐，并結(jié)合調(diào)研走訪多家銀行支行（網(wǎng)點）實際情況后，對基層網(wǎng)點的目標管理“難”有切實體會。網(wǎng)點負責人們不妨試試從上述三大難題的分析論證入手，相信只要理清思路、找到對策，一定能很好的破解網(wǎng)點任務(wù)目標管理的“謎局“。

參考文獻：

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