劉時曾

[摘? ? 要] 本文運用人力資源和組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論，采用個案研究法，分析了YC餐飲有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題和人力資源管理的需求，試圖總結(jié)出中國餐飲連鎖企業(yè)如何設(shè)計符合企業(yè)現(xiàn)狀的組織結(jié)構(gòu)及人力資源的管理方向。研究表明：中式餐飲連鎖企業(yè)存在管理幅度過大，缺乏溝通協(xié)調(diào)機制，不重視人力資源規(guī)劃等問題，可通過進行組織結(jié)構(gòu)變革，提高組織的運行效率，加快信息的流通速度，加強組織的靈活性和適應(yīng)性，最終實現(xiàn)組織內(nèi)部架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

[關(guān)鍵詞] 連鎖餐飲企業(yè);組織結(jié)構(gòu);人力資源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 13. 035

[中圖分類號] F270? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）13- 0082- 02

1? ? ? 研究背景

當前餐飲業(yè)在社會消費品零售總額中的比重早已超過10%，已成為服務(wù)產(chǎn)業(yè)的重要支柱。中式餐飲連鎖企業(yè)作為其中的重要組成部分，如何在激烈的行業(yè)競爭中獲取競爭優(yōu)勢，成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點[1]。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，開展有效的組織結(jié)構(gòu)變革，能夠優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資源配置，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，以幫助企業(yè)取得核心競爭優(yōu)勢[2]。因此本文以YC餐飲有限責(zé)任公司為例，分析組織結(jié)構(gòu)存在的問題和人力資源管理的需求，試圖幫助中式餐飲連鎖企業(yè)實現(xiàn)組織內(nèi)部架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合與適應(yīng)。

2? ? ? 現(xiàn)狀及問題分析

YC餐飲有限責(zé)任公司采用的是比較常見的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，公司的經(jīng)營管理決策基本是由經(jīng)理和各部門主管商定。其組織設(shè)計比較符合公司初期以及發(fā)展時期的要求，但隨著公司規(guī)模的不斷擴大與公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已不能達到企業(yè)的要求，企業(yè)面臨如下問題：

（1）執(zhí)行副總無法兼顧所有下設(shè)部門的工作情況。執(zhí)行副總下設(shè)7個部門，包括：人事行政部、訓(xùn)練部、品牌運營中心、企劃宣傳部、財務(wù)部、成本控制中心、項目物資中心。這7個部門大多互不相關(guān)，管理幅度過大，當企業(yè)處于較小規(guī)模時，執(zhí)行副總還可互相兼顧，但當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，事物不斷增多，由于實施的為一對多管理，這造成執(zhí)行副總管理跨度過大，工作任務(wù)繁重，效率降低，無法對下屬部門進行行之有效的管理[3]。

（2）部門間的合作不夠順暢，缺乏協(xié)調(diào)溝通機制。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息和數(shù)據(jù)雙向不交叉交流，部門間的交流通過倒V形傳遞，即由部門到高層管理者，再由高層管理者到另一部門，這就導(dǎo)致了信息無法及時共享，決策反應(yīng)速度慢[4]。當遇到多部門合作工作時，如新項目開發(fā)，信息溝通不流暢，工作進度傳遞不及時，制訂的方案執(zhí)行得不系統(tǒng)等問題都影響了整個項目的進度與效率。

（3）人事行政部邊緣化，缺乏配套管理權(quán)力。眾所周知，人才是企業(yè)取得長期競爭力的關(guān)鍵因素，因此人力資源部門在企業(yè)中應(yīng)該有著舉足輕重的地位和作用。然而人事行政部作為一級部門，不被重視，沒有下設(shè)機構(gòu)進行專業(yè)分工，缺乏配套管理權(quán)力。沒有下設(shè)機構(gòu)進行專業(yè)分工，導(dǎo)致人員職責(zé)不清，無法高效開展工作;沒有賦予監(jiān)督權(quán)力，導(dǎo)致人事行政部無法對其他部門進行制約監(jiān)督，顯然是不利于整個企業(yè)競爭力的提升。

（4）項目物資中心不符合目前戰(zhàn)略目標需求。項目物資中心作為一級部門，下設(shè)設(shè)備管理部、拓展開發(fā)部、項目管理部三個二級部門。但當企業(yè)采取市場開發(fā)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的職能部門就與項目物資中心這個設(shè)置不相匹配。其下屬的拓展開發(fā)部和項目開拓部作為新店鋪規(guī)劃設(shè)計的主力部門，沒有獲得足夠的權(quán)利與地位，無法進行有效的跟進、監(jiān)管、控制等工作，遇到項目協(xié)調(diào)與執(zhí)行等問題時，只能向上匯報，無法直接解決。

3? ? ? 組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷

YC餐飲有限責(zé)任公司采取市場開發(fā)戰(zhàn)略，近兩年飛速擴張，公司規(guī)模不斷擴大。在現(xiàn)有人力資源儲備不足的情況下，勢必造成人員缺位嚴重，中高層管理人員數(shù)量或能力不足，服務(wù)員工缺乏培訓(xùn)專業(yè)素質(zhì)不高等問題。

（1）人員隨意調(diào)動，導(dǎo)致缺位嚴重。因企業(yè)規(guī)模不斷擴大，人員招聘和培訓(xùn)達不到現(xiàn)有規(guī)模的要求，部分應(yīng)配備全職的崗位將會配備兼職人員或者無人負責(zé)。并且因不斷開設(shè)新店，導(dǎo)致擴展開發(fā)部人員不足，項目小組成員只能從各個部門抽調(diào)，從而使小組成員經(jīng)常接受雙重命令，導(dǎo)致人員缺位嚴重，影響組織運轉(zhuǎn)。

（2）中層管理人員數(shù)量或能力不足。企業(yè)采取市場開發(fā)戰(zhàn)略，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不能滿足企業(yè)要求，肯定會促使企業(yè)進行組織變革[5]。原有的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足企業(yè)的要求，在構(gòu)建新的結(jié)構(gòu)時，需要大量中層管理人員進行填充。但該企業(yè)2017年11月總部管理團隊重建剛剛完成，沒有足夠后備人才儲備，在擴張的過程中只能選擇緊急對外招聘或內(nèi)部挖掘的方式，勢必會導(dǎo)致中高層管理人員數(shù)量或能力不足。

（3）服務(wù)員工缺乏培訓(xùn)，專業(yè)素質(zhì)較差，效率不高。企業(yè)計劃新開36家店鋪?，F(xiàn)有基層工作人員不能承擔(dān)這種規(guī)模的擴張，企業(yè)需大量引入基層工作人員。然而企業(yè)招聘錄用的新員工并不是一開始就具備完成規(guī)定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業(yè)新集體中同心協(xié)力的工作態(tài)度。因此，企業(yè)為使他們盡快掌握必要的知識、技能和具備的素質(zhì)，必須對他們進行入職培訓(xùn)。但企業(yè)還未建成相應(yīng)規(guī)模的培訓(xùn)學(xué)校，沒有足夠能力對新引入的全體服務(wù)員工進行專業(yè)能力培訓(xùn)及企業(yè)文化培養(yǎng)，必然導(dǎo)致其專業(yè)素質(zhì)較差，工作效率不高，影響企業(yè)的日常經(jīng)營活動。

4? ? ? 人力資源管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案

公司規(guī)模的不斷擴大與公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已不能達到企業(yè)的要求。所以依托現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理方案如下所示：

（1）清查公司內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀況，進行分析、分類，根據(jù)具體情況進行調(diào)整、重組[6]。根據(jù)公司戰(zhàn)略，預(yù)測公司的人力資源需求和供給，并按規(guī)劃要求招聘所需人力資源，進行相關(guān)培訓(xùn)，明確崗位職責(zé)與要求，將培訓(xùn)作為整個人力資源規(guī)劃的重要一環(huán)。

（2）將原有的人事行政部拆分成人力資源部和行政部，進行專業(yè)化分工，以符合人力資源規(guī)劃的需求。將不符合戰(zhàn)略需求的項目物資中心進行重新規(guī)劃，使其更符合現(xiàn)有戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行。

（3）因分店的不斷增加，各部門日常工作和對接工作均將成倍增長，所以各部門至少需要增配1-2名中層管理者進行輔助管理，處理新增事物。同時原有部門的不合理劃分，例如人事行政部，需要變革現(xiàn)有機構(gòu)進行專業(yè)分工，也需要增配一定的管理者。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案如下：

將人事行政部劃分成人力資源部和行政部兩個一級部門。人力資源部將擁有更大的權(quán)力（公司基層員工任免、晉升、降職的建議權(quán)和審批權(quán)，薪酬標準和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整方案建議權(quán)等），這樣可以有效地提升企業(yè)的監(jiān)管能力并完善績效考核制度。同時將招聘、晉升和考核統(tǒng)一劃分給人力資源部，可以更好地完成企業(yè)的人力資源管理活動。

將原有的項目物資中心更改為項目管理部，并下設(shè)擴展開發(fā)部、項目規(guī)劃部、設(shè)備管理部三個部門，由執(zhí)行副總直接負責(zé)。部門變更給予了項目管理部更高的地位與更大的權(quán)力，其部門設(shè)定更符合企業(yè)市場開發(fā)戰(zhàn)略的要求。如新店籌劃階段，項目管理部主管的執(zhí)行副總可以自行組建項目小組，在現(xiàn)有成員的基礎(chǔ)上直接從相關(guān)部門抽調(diào)人手，由其統(tǒng)一指揮。這樣就不會出現(xiàn)各部門成員目標不一致和相互推卸責(zé)任的情況，能夠及時有效地完成項目。

增加分管的高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量，將現(xiàn)有的八個部門分成四個部分由四位執(zhí)行副總分管。第一位執(zhí)行副總分管人力資源部、行政部、培訓(xùn)部，第二位執(zhí)行副總分管運營品牌中心和企劃宣傳部，第三位執(zhí)行副總分管成本控制中心和財務(wù)部，第四位執(zhí)行副總分管項目管理部。這樣一來四位執(zhí)行副總分管行政人力、運營宣傳、財務(wù)成本和項目開發(fā)，既明確了各個部門的分管領(lǐng)導(dǎo)，提高了辦事效率，又實行了三權(quán)分立，使其相互制約。既可以通力合作，又增加了競爭意識，更使資源利用變的更加合理。

雖然整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍采用的是職能部門劃分方式，但公司的戰(zhàn)略層決策由總經(jīng)理和副經(jīng)理商定，經(jīng)營層管理由副經(jīng)理和各部門主管商議。組織設(shè)計更加合理，更符合現(xiàn)今流行的扁平化設(shè)計，符合其當前現(xiàn)有規(guī)模，并一定程度上解決了上述的一些問題。

5? ? ? 結(jié)? ? 論

本文以YC餐飲有限責(zé)任公司為例，闡述中式餐飲連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方向。通過分析YC餐飲有限責(zé)任公司存在的問題，提取出中式餐飲連鎖企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的通病，應(yīng)用相關(guān)理論找出未來組織結(jié)構(gòu)變革方向和對策。本文得出如下結(jié)論：為了提高組織運行效率，解決存在的考核、溝通、協(xié)作等問題，提高企業(yè)的競爭力，中式餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)主動求變，不斷求新。合理配置職能部門，重視人才培養(yǎng)與自主研發(fā)，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)能力與資源的相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。利用已有的配套設(shè)施，發(fā)揮標準化的優(yōu)勢，進一步加強對已有市場的控制和周邊地區(qū)的覆蓋，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要有所調(diào)整，爭取實現(xiàn)餐飲產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群。本文在研究中還存在對中式餐飲連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)認識不夠深入，對其組織結(jié)構(gòu)中存在的問題分析不夠全面等問題，這是本文的不足之處，有待于進一步研究和提高。

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