錢麗娜

“投資女王”徐新說(shuō)，消費(fèi)者變了、渠道變了、競(jìng)爭(zhēng)格局變了。

當(dāng)80后90后的消費(fèi)者越來(lái)越宅、越來(lái)越懶、注意力越來(lái)越短時(shí)，在2019年的零售賽道里，她衷情的是生鮮領(lǐng)域的三股新勢(shì)力：社區(qū)便利店、社區(qū)拼團(tuán)、前置倉(cāng)電商。

2018年她投下的一單是叮咚買菜，定位在家庭用戶，一日三餐生鮮消費(fèi)的企業(yè)采用前置倉(cāng)的策略，主打29分鐘送達(dá)。2017年5月，叮咚買菜起步時(shí)每天訂單量在幾百單，而到了2018年12月，每天訂單量達(dá)15萬(wàn)單，一年半增長(zhǎng)超過(guò)100倍。

盒馬鮮生首創(chuàng)的半小時(shí)圈的到家生意經(jīng)受到越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。而為了強(qiáng)化盒馬前端的能力，2018年，阿里巴巴又將易果的天貓生鮮經(jīng)營(yíng)權(quán)劃歸盒馬鮮生，讓易果專注于供應(yīng)鏈，對(duì)盒馬的到家業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次長(zhǎng)期有效的輸血。

家樂(lè)福在2018年也推出了到家業(yè)務(wù)，借助于外賣平臺(tái)和自建平臺(tái)，在線上推出了一小時(shí)達(dá)、次日達(dá)……

從事社區(qū)C2B社交電商的食享會(huì)CEO戴山輝說(shuō)，“一個(gè)時(shí)代結(jié)束了，另一個(gè)時(shí)代開始了?！边^(guò)去的100年是傳統(tǒng)商業(yè)興盛的年代，過(guò)去的20年是電商唱主角的年代，而2019年，離用戶最近、服務(wù)最為便利的商業(yè)正在展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

到家服務(wù)在改變什么

根據(jù)專注于到家服務(wù)的食亨提供的數(shù)據(jù)顯示，從2003年起，到家服務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模，商家規(guī)模在持續(xù)擴(kuò)大。

2013年，到家市場(chǎng)的規(guī)模僅為42億元，2020年將突破7000億元，商戶規(guī)模也將由2家拓展至546家。

食亨創(chuàng)始人張偉說(shuō)，“對(duì)于到家服務(wù)的理解，之前人們認(rèn)為只是餐飲，但我們?cè)趯?duì)餓了么、美團(tuán)平臺(tái)的用戶進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，有48%的用戶對(duì)于商超有偏好。如果APP上有商超，會(huì)在上面下單?！?p>

調(diào)研中，食亨發(fā)現(xiàn)，在到家業(yè)務(wù)的品類中，生鮮水果的需求占42%，定制鮮花占23%，文件資料占10%，藥品為7.4%。“這件事情告訴我們，一定要擁抱變化，做這樣的到家服務(wù)?！?/p>

哪些人會(huì)使用到家服務(wù)呢？食亨給出的用戶畫像是“宅、忙、閑、急”的四類人。

這一人群不僅點(diǎn)外賣，接線板、U盤也會(huì)在外賣平臺(tái)上購(gòu)買，而且希望能即刻得到滿足?！暗郊曳?wù)因?yàn)楣?yīng)鏈的不斷優(yōu)化，從兩小時(shí)到家不斷縮短到30分鐘，這對(duì)即時(shí)需求的滿足構(gòu)成了一個(gè)很好的場(chǎng)景，2019年，這一市場(chǎng)會(huì)有更大的服務(wù)提升?！睆垈フf(shuō)。

戴山輝則認(rèn)為，這一輪以社區(qū)和到家為風(fēng)口的新的零售模式其實(shí)是對(duì)人貨場(chǎng)的重構(gòu)。

“人”是指全新的消費(fèi)者集群，讓人群更為精準(zhǔn)化。這里的趨勢(shì)是，從物以類聚到人以群分的過(guò)渡；從滿足品類需求到滿足場(chǎng)景化需求、個(gè)性化需求、升級(jí)需求、創(chuàng)造性需求過(guò)渡。

“貨”是指構(gòu)建全新的商品體系。新的消費(fèi)集群伴生對(duì)新商品的需求，以精選策略提供單品，重度垂直供給，采用單品爆款式集中式采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)比較成本優(yōu)勢(shì)，再用銷售數(shù)據(jù)指導(dǎo)上游柔性生產(chǎn)。

“場(chǎng)”是指全新的購(gòu)物場(chǎng)景。即以小區(qū)為中心，鄰里關(guān)系更具信任感，用戶獲取和購(gòu)買、決策門檻低。

而在“人貨場(chǎng)”之外還有全新技術(shù)工具的幫助，借助小程序即可下單，極大縮減交易流程，減少用戶流失。

叮咚買菜負(fù)責(zé)人則認(rèn)為，到家業(yè)務(wù)的發(fā)展關(guān)鍵是“確定性”，“大家都說(shuō)電商的紅利期過(guò)了，但我認(rèn)為生鮮電商仍然是有想象空間的領(lǐng)域。為什么目前線上賣菜的滲透率低，是因?yàn)橐恢币詠?lái)，‘確定性這個(gè)問(wèn)題沒(méi)解決?！?/p>

以前，用戶覺(jué)得線上買菜不靠譜，比如，品質(zhì)不確定、送貨時(shí)間不確定、品類不齊全，任何一關(guān)沒(méi)把好，都會(huì)影響到消費(fèi)者的體驗(yàn)?！爸挥羞@三個(gè)確定后，用戶才會(huì)覺(jué)得你是靠譜的。用戶滿意度高了，就會(huì)再次購(gòu)買，這是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。而我們所有的打法也都是為了實(shí)現(xiàn)‘確定性?！?/p>

同時(shí)，叮咚買菜的確定性也體現(xiàn)在用戶群特征上，用戶大多是20歲到45歲之間的家庭用戶，女性用戶占比達(dá)70%。

技術(shù)改變賽道

2015年，點(diǎn)我達(dá)創(chuàng)始人趙劍鋒敏銳地看到，即時(shí)物流將成為零售競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。點(diǎn)我達(dá)市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)楊璐說(shuō)，“在新零售的商業(yè)體系中，目前的主流模式是：大數(shù)據(jù)+分布式前置倉(cāng)+即時(shí)物流。物流已經(jīng)成為購(gòu)買商品的決策的一部分，末端物流的成熟，反過(guò)來(lái)會(huì)驅(qū)動(dòng)新零售的布局和成長(zhǎng)?！币虼耍磿r(shí)物流作為新零售履約交付的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，成為新零售落地的必要基礎(chǔ)設(shè)施。

物流配送早先的特點(diǎn)是計(jì)劃型運(yùn)力，但是隨著本地生活服務(wù)（外賣場(chǎng)景）O2O的崛起，物流服務(wù)的“即時(shí)性”開始成為商家關(guān)注的重點(diǎn)，即時(shí)物流的業(yè)務(wù)需求爆發(fā)。這是一個(gè)趨勢(shì)性的紅利，點(diǎn)我達(dá)采用類似于共享汽車的模式，全智能化派單，騎手可兼職可全職進(jìn)入運(yùn)力池，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)調(diào)度。

“新零售的基礎(chǔ)一是大數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要細(xì)化到一個(gè)區(qū)域的需求總量和需求形態(tài)，數(shù)據(jù)算法經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期的考驗(yàn)后，對(duì)個(gè)性化需求的預(yù)測(cè)將更為精準(zhǔn)，企業(yè)的管控能力也會(huì)越強(qiáng)；二是‘倉(cāng)，要形成前置倉(cāng)、中心倉(cāng)到站點(diǎn)的配置。盒馬、每日優(yōu)鮮采用的是店倉(cāng)合一的形式，用實(shí)時(shí)運(yùn)力和前置倉(cāng)配送，離消費(fèi)者和社區(qū)都很近。”楊璐說(shuō)。

對(duì)于2019年到家業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)，楊璐認(rèn)為，技術(shù)讓人越來(lái)越懶之后，消費(fèi)的意義和場(chǎng)景再次出現(xiàn)了分層。

“當(dāng)商品沒(méi)有差異性時(shí)，到家領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)比拼的是誰(shuí)快；而消費(fèi)者去商超，是為了另一種綜合購(gòu)買的體驗(yàn)。前者是走近消費(fèi)者，后者是讓消費(fèi)者走出來(lái)?！睏铊凑f(shuō)。

在這場(chǎng)到家業(yè)務(wù)的競(jìng)賽中，家樂(lè)福也加入了進(jìn)來(lái)。自從加入騰訊的智慧零售體系，家樂(lè)福不斷尋求通過(guò)技術(shù)手段來(lái)提升人效和坪效。

2018年，家樂(lè)福接入了美團(tuán)、京東到家、餓了么，2019年1月1日又接入京東商城。經(jīng)過(guò)2018年的努力，家樂(lè)福的到家業(yè)務(wù)增長(zhǎng)293%。

2018年雙11，家樂(lè)福日均訂單超過(guò)12萬(wàn)單，北京一家門店單店到家業(yè)務(wù)超三千單，銷售占比近10%。家樂(lè)福中國(guó)區(qū)副總裁余瑩說(shuō)，“這對(duì)于我們線上從零開始的企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是個(gè)不錯(cuò)的數(shù)字了?！?/p>

目前，家樂(lè)福的到家業(yè)務(wù)分成兩塊，一塊是借助于美團(tuán)外賣、京東到家和餓了么這些O2O平臺(tái)來(lái)發(fā)展到家業(yè)務(wù)，一塊在自有平臺(tái)上發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，前者的目標(biāo)是一小時(shí)達(dá)，客單價(jià)為50-60元/單；后者專注于次日達(dá)，客單價(jià)為140-150元/單。

從訂單分布來(lái)看，一小時(shí)達(dá)的業(yè)務(wù)占比較高。余瑩說(shuō)，一小時(shí)達(dá)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是配送范圍不超過(guò)3公里；二是高頻消費(fèi)產(chǎn)品。三是借助于微信小程序，將原有的3500萬(wàn)線下會(huì)員引入線上。

目前，在3500萬(wàn)左右的線下會(huì)員中，每月到家樂(lè)福購(gòu)買一次的活躍會(huì)員約為1600萬(wàn)，小程序上的顧客已達(dá)1400萬(wàn)，其中95%都是線下會(huì)員。“小程序已經(jīng)將到店和到家模式合二為一，在門店掃碼購(gòu)和線上下單都是通過(guò)微信小程序來(lái)完成?！庇喱撜f(shuō)。

在微薄的利潤(rùn)空間掘金

到家業(yè)務(wù)做的是閉環(huán)的商業(yè)模式，挑戰(zhàn)也不小。最大的痛點(diǎn)是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，毛利過(guò)低，商圈的重疊度過(guò)高。商家的挑戰(zhàn)在于供應(yīng)鏈的成本，平臺(tái)抽傭，以及配送的難度，這些問(wèn)題都需要通過(guò)精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)來(lái)解決。

盒馬鮮生在努力覆蓋三公里生活圈，食享則進(jìn)一步縮小范圍，在各個(gè)生活小區(qū)通過(guò)加盟的方式發(fā)展團(tuán)購(gòu)的團(tuán)長(zhǎng)，通過(guò)占領(lǐng)本地社區(qū)來(lái)占領(lǐng)終端。讓商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的顆粒度更加細(xì)、更加清晰。

戴山輝說(shuō)，這其實(shí)是一場(chǎng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的方式也有別于過(guò)往。

通常各個(gè)商家在爭(zhēng)奪用戶時(shí)會(huì)采用補(bǔ)貼的方式，一種是補(bǔ)貼市場(chǎng)，把消費(fèi)者從傳統(tǒng)店購(gòu)買吸引到電商上來(lái)；二是補(bǔ)貼用戶，美團(tuán)打車和滴滴，美團(tuán)和百度外賣競(jìng)爭(zhēng)時(shí)通過(guò)補(bǔ)貼用戶把對(duì)手干掉。戴山輝說(shuō)，“生鮮電商靠補(bǔ)貼是無(wú)法留下用戶的。決定消費(fèi)者購(gòu)買的因素是商品、價(jià)格和服務(wù)，其中服務(wù)是決定性的因素?！?/p>

叮咚買菜專注的是一日三餐的高頻生鮮消費(fèi)，食享的社區(qū)團(tuán)購(gòu)盯準(zhǔn)的也是一日三餐的高頻生鮮消費(fèi)市場(chǎng)，這對(duì)盒馬構(gòu)成了極大的威脅。

盒馬鮮生CEO侯毅表示，他在密切關(guān)注社區(qū)電商和團(tuán)購(gòu)，尤其是叮咚買菜的動(dòng)向。叮咚買菜模式的核心是手機(jī)APP下單+前置倉(cāng)配送模式，自建到家配送團(tuán)隊(duì)，以生鮮為主打，同時(shí)兼顧全品類運(yùn)營(yíng)，在上海有200多個(gè)前置倉(cāng)，意在完全替代菜場(chǎng)，會(huì)對(duì)盒馬的到家業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大的分流。叮咚買菜聚焦在一公里范圍內(nèi)的人群，比盒馬近兩公里，配送成本也會(huì)略低。但侯毅認(rèn)為，生鮮毛利空間有限，毛利僅為二三十個(gè)點(diǎn)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)不能創(chuàng)造真正的商業(yè)價(jià)值，只是大量的營(yíng)銷推動(dòng)，而且叮咚買菜的人群與盒馬的人群也不盡相同。

由此產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題是，要在生鮮領(lǐng)域的到家市場(chǎng)殺出一條血路，就要比拼供應(yīng)鏈，把采購(gòu)價(jià)格和物流成本降到最低才有機(jī)會(huì)。

食享的策略是聚合用戶需求，通過(guò)各社區(qū)的“團(tuán)長(zhǎng)”摸清底層用戶的需求，并讓需求直達(dá)采購(gòu)端，以期反映真實(shí)的市場(chǎng)需求。在這基礎(chǔ)上建立深度供應(yīng)鏈，聚集下游消費(fèi)需求，精選SKU，大批量集中采購(gòu)，總部和分區(qū)域供應(yīng)商多維比價(jià)，保證最低價(jià)格拿到最優(yōu)質(zhì)商品。

物流體系則采用集約式倉(cāng)配，減少庫(kù)存壓力。在最后一公里的物流上也保持一定的自由度，所訂貨物按固定路線配送至團(tuán)長(zhǎng)處，用戶擇時(shí)自提，以“近家”而非“到家”的方式節(jié)約最后1公里的物流成本，且降低該環(huán)節(jié)可能造成的貨損，以此在有限的生鮮毛利空間擠出利潤(rùn)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的關(guān)鍵在于成本和效率，過(guò)往的社區(qū)業(yè)態(tài)是分散和差異化，貨分散，人分散，消費(fèi)習(xí)慣不同，消費(fèi)傾向不同，商品類別不同。而通過(guò)對(duì)用戶需求集中度的分析，讓20%的貨品創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，集中采購(gòu)，省去中間商環(huán)節(jié)，甚至省去快遞環(huán)節(jié)，送貨提貨就在小區(qū)。在搶流量的時(shí)代，讓貨品的分享基于消費(fèi)者之間的分享，省下營(yíng)銷費(fèi)用。這一模式解決了過(guò)去十年生鮮電商沒(méi)有解決的問(wèn)題，用戶體驗(yàn)提升之后，提高了復(fù)購(gòu)率。

“社區(qū)團(tuán)購(gòu)拼的是運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈既有本地又有產(chǎn)地，既有全面又有特色，憑借的是技術(shù)工具，完整的運(yùn)營(yíng)體系。”戴山輝說(shuō)。

到家業(yè)務(wù)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)形成了商業(yè)零售體系中的毛細(xì)血管，無(wú)孔不入地深入千家萬(wàn)戶，抓取每一個(gè)用戶，每一個(gè)家庭的消費(fèi)特征和人群畫像。戴山輝說(shuō)，食享在一些城市已經(jīng)擁有完整的社區(qū)消費(fèi)大數(shù)據(jù)，在臺(tái)州的一些小區(qū)已經(jīng)覆蓋了三分之一的人群，在一些家庭中的消費(fèi)比重超過(guò)三分之一，形成了完成的家庭消費(fèi)數(shù)據(jù)庫(kù)。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，叮咚買菜和食享這些新崛起的物種在商業(yè)上離消費(fèi)者更近，服務(wù)更為精深、高頻，連新零售的發(fā)起者都對(duì)新物種有所顧慮，而這是否意味著一場(chǎng)貼身肉博戰(zhàn)即將爆發(fā)？

物流已經(jīng)成為購(gòu)買商品決策的一部分，末端物流的成熟，反過(guò)來(lái)會(huì)驅(qū)動(dòng)新零售的布局和成長(zhǎng)。