成黎

【摘 要】?jī)?nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的解決方案之一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍的內(nèi)在需要和重要保障。目前，國(guó)企內(nèi)部控制仍處于起步階段，面對(duì)中國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的錯(cuò)綜復(fù)雜，全世界也都沒(méi)有可以借鑒的成熟模型。因此，如何制訂符合國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況的內(nèi)控體系管理？如何探索出內(nèi)控體系管理的新理念、新思路、新方法？如何行之有效地利用內(nèi)控體系管理來(lái)規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)？成為了國(guó)有企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保證經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高效運(yùn)行的關(guān)鍵。本文以公司的內(nèi)部管理控制和風(fēng)險(xiǎn)管理為立足點(diǎn)，著重闡述國(guó)有企業(yè)如何初期開(kāi)展內(nèi)控管理過(guò)程。希望通過(guò)筆者一些想法與見(jiàn)解，與眾多學(xué)者們?cè)诟鱾€(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域機(jī)構(gòu)一起共同研究與探討。

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)部控制；內(nèi)控管理體系；風(fēng)險(xiǎn)控制管理

一、內(nèi)部控制概念和目的

所謂的內(nèi)部控制是企業(yè)為保證經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。內(nèi)部控制環(huán)節(jié)包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控活動(dòng)五個(gè)要素。目的在于促進(jìn)企業(yè)組織的有效運(yùn)營(yíng)與降低風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制可分為內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，內(nèi)部管理控制包括企業(yè)內(nèi)部除會(huì)計(jì)控制外的一切控制。由于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制屬于財(cái)務(wù)范疇，此處將著重從內(nèi)部管理控制的角度，探討公司的內(nèi)控管理及風(fēng)險(xiǎn)防范。

二、國(guó)企內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀和運(yùn)行中存在的問(wèn)題

ABC公司是一家以水利與環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商為定位的大型國(guó)有企業(yè)。近年來(lái)，企業(yè)以實(shí)際狀況和業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點(diǎn)，保留內(nèi)部控制、融合QES三體系的個(gè)性化要素和文件內(nèi)容，基于公司管理實(shí)際、現(xiàn)有制度建設(shè)情況等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)架構(gòu)統(tǒng)一、全面覆蓋、融合優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)體系，建立了同時(shí)兼顧外部認(rèn)證監(jiān)管和內(nèi)部業(yè)務(wù)管理需要的內(nèi)部管理運(yùn)行體系，并于2017年試運(yùn)行，形成了《基礎(chǔ)管理體系手冊(cè)》。當(dāng)然，在取得成績(jī)同時(shí)，也應(yīng)該看到不足，普遍存在一些問(wèn)題及不足之處，主要在以下幾個(gè)方面：

1、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理

（1）從治理結(jié)構(gòu)層面看：2018年企業(yè)在對(duì)公司總部9個(gè)職能部門(mén)和5家分公司進(jìn)行內(nèi)控自我評(píng)價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，未按預(yù)定的程序或授權(quán)進(jìn)行，缺乏有效執(zhí)行力。

（2）從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看：根據(jù)填寫(xiě)的缺陷底稿，與缺陷歸口部門(mén)溝通確認(rèn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，授權(quán)審批層級(jí)設(shè)定不合理，權(quán)責(zé)分配不明確，申請(qǐng)、審核、審批的不相容職務(wù)未分離，無(wú)法做到PDCA閉合模式。

2、內(nèi)部控制管理制度設(shè)計(jì)不完善，日常運(yùn)營(yíng)工作基本脫節(jié)

（1）內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和規(guī)劃不系統(tǒng)、不科學(xué)，存在缺陷：公司的內(nèi)控政策、程序的制訂與修改，基本上是由執(zhí)行控制部門(mén)自己修訂的，很可能會(huì)從本部門(mén)的利益角度出發(fā)，而忽略企業(yè)整體內(nèi)部控制全局。

（2）內(nèi)部控制點(diǎn)過(guò)于分散，控制不到位，內(nèi)控制度不健全：公司內(nèi)控體系或制度的建立，游離于日常管理，管理部門(mén)之間的銜接不充分，流程及規(guī)章制度過(guò)于凌亂，缺乏整合，沒(méi)有積極修訂完善內(nèi)部控制度與相應(yīng)配套管理流程。

3、企業(yè)不同層次的人員內(nèi)控意識(shí)薄弱、重視程度差

（1）高層對(duì)內(nèi)部控制的重視度不夠，弱化下達(dá)指令：高層作為企業(yè)的決策層，著重關(guān)注利潤(rùn)產(chǎn)值、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而弱化內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的重要性。

（2）中層對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度不足，無(wú)法有效開(kāi)展內(nèi)部控制管理：中層作為企業(yè)的管理層，因管理者的素質(zhì)不同，為維護(hù)本部門(mén)的利益或者一己私欲，在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行力度上存有缺陷；對(duì)本部門(mén)內(nèi)控人員的素質(zhì)教育不重視，未進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和探討。

（3）底層對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)知度薄弱，對(duì)內(nèi)部控制不理解：底層作為企業(yè)的具體業(yè)務(wù)層，缺乏實(shí)施內(nèi)控的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，以及內(nèi)控的操作流程與規(guī)范。

4、內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠，責(zé)任不明確，缺乏主觀(guān)能動(dòng)性

（1）公司制定的流程、制度、控制措施不能有效執(zhí)行：各級(jí)管理人員對(duì)內(nèi)控形同虛設(shè)，只是為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檢查或股東的需要；遇到具體問(wèn)題，不按規(guī)定程序辦理，使內(nèi)控失去應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。

（2）對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不全面，缺乏實(shí)施的主動(dòng)性：各級(jí)管理人員對(duì)內(nèi)控缺乏正確認(rèn)識(shí)，甚至存在誤解；沒(méi)有形成有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，缺乏積極性和主動(dòng)性。

5、側(cè)重于對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、物資實(shí)物的控制，忽視文化環(huán)境的建設(shè)

（1）未制訂完善的企業(yè)文化管理制度：企業(yè)內(nèi)控運(yùn)行受制于成本與效益原則，而忽視公司文化環(huán)境的建設(shè)，導(dǎo)致公司員工對(duì)企業(yè)無(wú)認(rèn)同感、歸屬感，缺乏凝聚力及競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）未按照內(nèi)控制度開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)工作：無(wú)法營(yíng)造內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理的文化氛圍，員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱；對(duì)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施情況不作評(píng)估，企業(yè)文化建設(shè)工作流于形式。

三、加強(qiáng)內(nèi)控管理工作，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

1、合理設(shè)置內(nèi)部職能架構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限

現(xiàn)有的內(nèi)控自我評(píng)價(jià)范圍涵蓋了公司的主要業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，包括人力資源、財(cái)務(wù)管理、行政固定資產(chǎn)、銷(xiāo)售管理、工程管理、信息系統(tǒng)六個(gè)一級(jí)流程的修訂，特別是銷(xiāo)售管理、工程管理流程缺陷數(shù)量較多且重要程度較高，占缺陷總數(shù)比例為53.3%；信息技術(shù)缺陷問(wèn)題突出，占缺陷總數(shù)比例為6.66%。做了以下調(diào)整：

（1）按照層級(jí)和職能分工的管理方式設(shè)置：公司成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)組和工作組。主要負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)控的指導(dǎo)、組織、實(shí)施、監(jiān)督。

（2）按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置：針對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)由于職能過(guò)于集中而引起的銷(xiāo)售管理風(fēng)險(xiǎn)。如：未對(duì)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)信息管理表進(jìn)行維護(hù)；未對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行回標(biāo)分析等缺陷，可將權(quán)力集中的有關(guān)職能下放至二層次單位，由分公司自行進(jìn)行管理，總公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門(mén)起到指導(dǎo)、監(jiān)督控制職責(zé)。

（3）按照適當(dāng)修改內(nèi)控流程文件的管理方式設(shè)置：針對(duì)生產(chǎn)管理部門(mén)內(nèi)控留痕、規(guī)范操作方面缺失。如：未實(shí)際開(kāi)展分包商比選程序、分公司設(shè)備租賃合同審核流程缺失等缺陷，公司將生產(chǎn)管理部門(mén)提升為工程管理部門(mén)，著重加強(qiáng)工程過(guò)程權(quán)限管理，重新修訂部門(mén)職責(zé)。

（4）按照適應(yīng)信息流通和開(kāi)發(fā)的管理方式設(shè)置：針對(duì)信息技術(shù)部門(mén)關(guān)于軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的管理要求缺失，以及信息系統(tǒng)OA平臺(tái)與日常流程操作不融合的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，公司根據(jù)職責(zé)，將技術(shù)和信息管理部門(mén)分開(kāi)，使軟件開(kāi)發(fā)與信息溝通有效分開(kāi)，做到不相容職務(wù)分離控制，信息的上傳、下達(dá)和在各業(yè)務(wù)活動(dòng)間的傳遞。

2、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)實(shí)施流程：

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)主要是對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行有效性的檢測(cè)。

舉例：嚴(yán)格按照《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》，公司在實(shí)施開(kāi)展內(nèi)控評(píng)價(jià)時(shí)，建立了一套完善的、符合實(shí)際的、具有可操作性的內(nèi)控評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使內(nèi)控制度在實(shí)踐中具有可行性。

（1）評(píng)價(jià)范圍：在業(yè)務(wù)范圍選擇上，公司嚴(yán)格按照“全覆蓋”要求，對(duì)公司各個(gè)職能部門(mén)和分公司全面進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作。

（2）評(píng)價(jià)程序與方法：

1）內(nèi)控評(píng)價(jià)程序：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、整改與報(bào)告階段、跟蹤整改階段。

2）內(nèi)控評(píng)價(jià)方法：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，綜合運(yùn)用個(gè)別訪(fǎng)談、調(diào)查問(wèn)卷、專(zhuān)題討論、穿行測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣檢查等方法，充分收集被評(píng)價(jià)對(duì)象的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)，以及運(yùn)行是否有效的證據(jù)，如實(shí)填寫(xiě)評(píng)價(jià)工作底稿，研究分析內(nèi)部控制缺陷。

（3）內(nèi)控評(píng)價(jià)進(jìn)度：

1）計(jì)劃準(zhǔn)備階段：完成自我評(píng)價(jià)工作方案編制，明確評(píng)價(jià)工作范圍、時(shí)間、人員組織、缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)；組織培訓(xùn)內(nèi)控評(píng)價(jià)工作組成員。

2）評(píng)價(jià)實(shí)施階段：對(duì)公司核心人員及骨干，開(kāi)展訪(fǎng)談與抽憑工作，自評(píng)測(cè)試底稿及匯總底稿編寫(xiě)。

格式：

3）缺陷認(rèn)定及報(bào)告階段：按照比例抽取樣本量，進(jìn)行缺陷認(rèn)定及匯總，出具自我評(píng)價(jià)缺陷匯總底稿初稿，并與缺陷歸口部門(mén)進(jìn)行溝通確認(rèn)，制定整改方案，明確整改要求。

（4）評(píng)價(jià)結(jié)果

1）確定內(nèi)控工作缺陷項(xiàng)：根據(jù)評(píng)價(jià)過(guò)程，識(shí)別評(píng)價(jià)缺陷及程序文件落實(shí)情況。

2）內(nèi)控缺陷分析：有效開(kāi)展缺陷分析，并出具整改方案。

3）內(nèi)控缺陷整改：跟蹤缺陷整改、督促落實(shí)整改方案。

格式：

4）跟蹤整改階段：對(duì)整改情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，對(duì)暫時(shí)不能閉合的內(nèi)控缺陷，研究制訂后續(xù)整改計(jì)劃。

3、加強(qiáng)內(nèi)控培訓(xùn)，提升內(nèi)控意識(shí)

實(shí)踐證明，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度與控制責(zé)任、提升全員的綜合素質(zhì)、內(nèi)控知識(shí)和技能隊(duì)伍，對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)是十分重要的。

（1）提高思想認(rèn)知，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)重視度。領(lǐng)導(dǎo)層要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，高度重視內(nèi)控學(xué)習(xí)、素質(zhì)教育培訓(xùn)，身先力行，全面客觀(guān)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與執(zhí)行情況；

（2）開(kāi)展多種形式的內(nèi)控培訓(xùn)。聯(lián)合各職能部門(mén)組織開(kāi)展各種專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)形式，如：聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)專(zhuān)家上課；通過(guò)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建微信平臺(tái)；組織開(kāi)展崗位技能比武活動(dòng)；與業(yè)務(wù)部門(mén)相互交流學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗(yàn)等多種形式。

4、有效開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提升風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和管理能力

（1）風(fēng)險(xiǎn)分析

公司在考慮成本效益原則的基礎(chǔ)上，主要采用了專(zhuān)家咨詢(xún)、集體討論、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、調(diào)查研究等方式，并利用風(fēng)險(xiǎn)矩陣法、事件樹(shù)分析等，將各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為1—5級(jí)，并將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生帶來(lái)的損失按照五級(jí)進(jìn)行分類(lèi)，明確五級(jí)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，從定量與定性?xún)蓚€(gè)方面，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為：重大、重要和普通三級(jí)。定量方面：風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的頻率與損失等級(jí)相乘所得風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別系數(shù)確定。風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)區(qū)間為1—25分，1-8分為普通級(jí)，9-16為重要級(jí)，17-25為重大級(jí)別。定性方面：風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的影響程度級(jí)別為4的一律定義為重要級(jí)別。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的影響程度級(jí)別為5的一律定義為重大級(jí)別。

基于上述風(fēng)險(xiǎn)分析模式，公司初步辨識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化及說(shuō)明，明確了風(fēng)險(xiǎn)事件的表現(xiàn)現(xiàn)狀、產(chǎn)生原因、影響的目標(biāo)和影響結(jié)果，作為后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

根據(jù)外部環(huán)境、所處行業(yè)形勢(shì)及公司內(nèi)部實(shí)際情況，對(duì)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行分析后細(xì)化，明確風(fēng)險(xiǎn)展現(xiàn)形式、來(lái)源及影響后果，確定“重大”、“重要”、“普通”風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。

（3）剩余風(fēng)險(xiǎn)

按照“固有風(fēng)險(xiǎn)-控制措施=剩余風(fēng)險(xiǎn)”理論，進(jìn)一步識(shí)別剩余風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行衡量，以“高”“中”“低”等級(jí)評(píng)定，確認(rèn)公司剩余風(fēng)險(xiǎn)。

5、建立良好的信息與溝通平臺(tái)系統(tǒng)，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運(yùn)行

企業(yè)建立一個(gè)良好的信息與溝通系統(tǒng)，可以及時(shí)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況和各類(lèi)事務(wù)。目前開(kāi)通了行政管理、合同管理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、電子檔案管理等業(yè)務(wù)，解決了職能權(quán)限及審批流程的控制，增強(qiáng)了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制能力。

四、內(nèi)部控制發(fā)展趨勢(shì)及目標(biāo)方向

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，內(nèi)部控制建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理工作并非輕而易舉就能完成的，它是一個(gè)長(zhǎng)期探索、持續(xù)努力的過(guò)程。通過(guò)二年來(lái)的不斷努力，ABC公司結(jié)合各項(xiàng)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)，固化控制目標(biāo)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，建立健全管理規(guī)程，及時(shí)更新規(guī)章制度，使得內(nèi)控融入公司日常管理，實(shí)現(xiàn)其對(duì)公司管理的價(jià)值。而對(duì)于未來(lái)如何建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力將成為工作重點(diǎn)，這是國(guó)企同仁共同努力的方向和目標(biāo)。