李曉紅

摘 要：資金是企業(yè)的血液，只有充分發(fā)揮企業(yè)資金管理的作用，才能讓資金合理有效地流動起來，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康地發(fā)展，在日益激烈的競爭市場中立于不敗之地。本文探討了企業(yè)資金管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用，指出了當(dāng)前企業(yè)資金管理存在的問題，并針對問題提出應(yīng)對之策。

關(guān)鍵詞：資金；資金管理；管理方法

一、企業(yè)資金管理的重要性

無論企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大小、無論企業(yè)所屬行業(yè)是哪種范圍，都會從事一樣的經(jīng)濟活動，分別為經(jīng)營活動、投資活動、融資活動。經(jīng)濟活動中伴有的資金往來的數(shù)據(jù)將作為企業(yè)重要財務(wù)報表之一的《現(xiàn)金流量表》編制的依據(jù)。

經(jīng)營活動是企業(yè)將資金投入生產(chǎn)經(jīng)營、銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)、回收資金的過程；投資活動是企業(yè)想要開展新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要資金的投入過程；融資活動是企業(yè)在經(jīng)營和投資過程中，資金不足時，就需要去銀行借錢或找有資金的人來投資的過程。所以，企業(yè)的日常經(jīng)濟活動是從資金開始，又回到資金的過程，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，始終貫穿在經(jīng)營、投資、融資三項活動中。

資金是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，企業(yè)是靠資金的流動而運轉(zhuǎn)的。企業(yè)資金管理是對企業(yè)資金來源和使用進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督、考核等各項工作的總稱，在企業(yè)財務(wù)管理過程中發(fā)揮著核心作用。企業(yè)資金管理水平的好壞直接影響著企業(yè)的正常運作與效率。

二、企業(yè)資金管理存在的問題

（1）資金管理制度不健全

目前，大部分企業(yè)以利潤指標(biāo)最大化為中心，忽視了資金管理的重要性，沒有建立起完善的資金管理及監(jiān)督制度，嚴(yán)重影響了企業(yè)資金的安全性、可靠性、高效性，阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康運轉(zhuǎn)。

第一，企業(yè)資金預(yù)算管理缺失。部分中小企業(yè)的管理者，特別是一些民營企業(yè)主，只注重市場開拓，缺乏企業(yè)資金預(yù)算管理的理念。這些企業(yè)在繪制業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖時，往往忽略對未來資金量能否支撐其目標(biāo)實現(xiàn)的預(yù)測。因而造成了生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一旦出現(xiàn)資金存量不足，只能有多少資金補多少生產(chǎn)用料，或為了促進(jìn)生產(chǎn)購買原材料、采購大型設(shè)備，而以高成本采取向銀行融資或找投資人投資的措施。融資，固然可以在一定程度上緩解企業(yè)資金短缺的問題，但如果融資過度，當(dāng)企業(yè)發(fā)生償債困難時，投資者也不會繼續(xù)提供資金。因此便出現(xiàn)了一些企業(yè)還在盈利卻突然崩潰的現(xiàn)象，其原因就是公司流動資金不足，經(jīng)營“嚴(yán)重失血”，并導(dǎo)致資金鏈斷裂后的最終消亡。這不是市場低迷，也不是競爭失利，恰恰是企業(yè)在財務(wù)安全期，沒有控制好資金的流動性，從而在最需要“供血”的時候，卻因“血源”不濟而造成的自滅。

第二，企業(yè)資金缺乏集中管理。企業(yè)集團規(guī)模大、網(wǎng)點多，各子公司或分公司獨立經(jīng)營，財務(wù)獨立核算。由于集團總部缺乏資金統(tǒng)一籌劃與管理的機制，導(dǎo)致集團管理者對各子公司或分公司的資金難以有效監(jiān)控，資金集中度不高。一些子公司還在當(dāng)?shù)劂y行多頭開戶，造成銀行存款分散、資金難以調(diào)配，使大量資金被浪費或沉淀。與此同時，企業(yè)集團總部或另一些子公司、分公司卻因業(yè)務(wù)發(fā)展需要資金的支持，只能向銀行借款，而承擔(dān)過高的貸款利息。

第三，企業(yè)資金內(nèi)部控制不足。雖然大部分企業(yè)在財務(wù)管理制度中規(guī)定了資金操作流程，但卻忽視了內(nèi)部的監(jiān)督與控制，以至于很多企業(yè)資金在實際運作過程中處于失控的狀態(tài)。這在一定程度上，為個別人員利用制度漏洞，侵害企業(yè)經(jīng)濟利益創(chuàng)造了“溫床”。個別企業(yè)甚至直到問題已發(fā)展到不可收拾的地步，才有所察覺，從而為企業(yè)自身造成了巨大甚至毀滅性的影響。

（2）資金回籠速度慢

企業(yè)為了開拓新市場或者維護(hù)老客戶，會給予客戶“寬限”的人情。本來一個月應(yīng)該回籠的應(yīng)收賬款，卻一拖再拖，導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)額越滾越大，企業(yè)的資金被客戶無償占用，現(xiàn)金流量就隨之減少。如果客戶出現(xiàn)沒有支付能力的情況時，企業(yè)就無法收回資金，形成壞賬，讓企業(yè)白白遭受損失。

（3）資金管理人才隊伍薄弱

由于企業(yè)管理者對資金管理的意識薄弱，大部分企業(yè)沒有設(shè)置專門的資金管理部門或?qū)Ｂ毴藛T，而是由財會人員兼任。大量的會計核算工作讓財會人員沒有足夠的時間及精力開展資金管理工作，在編制《現(xiàn)金流量表》時，根據(jù)財務(wù)系統(tǒng)取數(shù)完成報表，沒有進(jìn)一步對報表的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，無法掌握企業(yè)資金運行情況。由于企業(yè)資金管理人員整體素質(zhì)和專業(yè)能力普遍偏低，對資金的管理隨意性較大，無法提供準(zhǔn)確的資金信息，對企業(yè)未來資金的狀況也沒有預(yù)見性，影響了財務(wù)信息的真實性，不能及時為企業(yè)管理者提供有利的數(shù)據(jù)，使其能夠在有效的時間內(nèi)做出準(zhǔn)確的決策，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。

三、改進(jìn)企業(yè)資金管理的對策

（1）完善企業(yè)資金管理制度

根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況，結(jié)合市場環(huán)境變化，不斷完善企業(yè)資金管理制度，將管理與監(jiān)督相結(jié)合，讓企業(yè)的資金能夠健康安全高效地流動起來。

第一，建立企業(yè)資金預(yù)算管理制度。對企業(yè)所有經(jīng)濟活動有關(guān)的資金進(jìn)行預(yù)算，提前規(guī)劃現(xiàn)金流，不僅能提高企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的能力，還能充分提高資金使用的效率及效益。年度資金預(yù)算表由財務(wù)部牽頭，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營生產(chǎn)、發(fā)展投資的計劃及市場環(huán)境，結(jié)合各部門自身需求預(yù)測的年度資金收支金額編制報表。年度資金預(yù)算表確定后，要嚴(yán)格按照報表預(yù)算執(zhí)行，除非市場環(huán)境或經(jīng)營生產(chǎn)、發(fā)展投資計劃發(fā)生改變，原則上不予調(diào)整資金預(yù)算表。

為能及時跟進(jìn)企業(yè)資金使用情況，在年度資金預(yù)算計劃基礎(chǔ)上，企業(yè)可按月、季編制資金預(yù)算表；對于資金使用量、使用頻率較高的企業(yè)，還可以按日、周編制資金預(yù)算表。

第二，建立企業(yè)資金集中管理制度。建立企業(yè)資金集中管理制度，能夠加強企業(yè)資金的統(tǒng)一管理與支配，對于企業(yè)

集團尤為重要。企業(yè)集團總部財務(wù)部應(yīng)發(fā)揮管理者的作用，積極與銀行進(jìn)行聯(lián)系和溝通，設(shè)計一款適用企業(yè)集團自身需求的資金集中管理結(jié)算模式，并嚴(yán)格控制子公司或分公司在當(dāng)?shù)劂y行開戶數(shù)量。如建立企業(yè)的資金池，首先企業(yè)集團要成立財務(wù)結(jié)算中心，開發(fā)自己的資金結(jié)算平臺；其次，企業(yè)集團總部及屬下的各子公司或分公司統(tǒng)一在財務(wù)結(jié)算中心開具內(nèi)部結(jié)算賬戶及在協(xié)作銀行開具外部結(jié)算賬戶，在結(jié)算平臺上將內(nèi)部結(jié)算賬戶與外部結(jié)算賬戶關(guān)聯(lián)，外部結(jié)算賬戶的資金全部自動轉(zhuǎn)入內(nèi)部結(jié)算賬戶。集團內(nèi)部單位之間收付款，通過內(nèi)部結(jié)算戶直接操作；集團外部單位收付款，通過內(nèi)部結(jié)算戶與外部結(jié)算賬戶之間自動劃轉(zhuǎn)。集團總部通過資金池，能夠?qū)崟r監(jiān)督和控制子公司的資金余額及賬戶使用情況，便于總部對資金的統(tǒng)一籌劃和管理，進(jìn)而有效利用資金，提升資金的使用率。

第三，建立企業(yè)資金內(nèi)控管理制度。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是靠資金的流動而運轉(zhuǎn)的。資金每周轉(zhuǎn)一次就會產(chǎn)生營業(yè)收入和利潤，建立企業(yè)資金內(nèi)控管理制度，才能保障資金的健康流動性。首先，對于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中與資金有關(guān)的收支業(yè)務(wù)，要明確審批程序和分離不相容職務(wù)。其次，結(jié)合資金預(yù)算表，事先設(shè)定每項資金風(fēng)險點，以提高企業(yè)資金安全防范意識。最后，成立內(nèi)審小組，定期對資金操作過程中的制度執(zhí)行情況及資金安全情況進(jìn)行審計，及時發(fā)現(xiàn)資金在管理過程中的漏洞和存在的潛在資金風(fēng)險。同時，制定獎勵和處罰機制，充分發(fā)揮內(nèi)審工作的監(jiān)督職能。

（2）加快應(yīng)收賬款回收力度

企業(yè)資金的重要管理內(nèi)容就是加快應(yīng)收賬款的回收速度，也是降低企業(yè)經(jīng)營成本的重要因素。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場情況，科學(xué)的制定出自己的信用政策。在銷售商品或提供勞務(wù)前，應(yīng)對客戶進(jìn)行正確的信用評價及分類，根據(jù)客戶的信用等級制定合理的銷售方案。企業(yè)在考核銷售人員的利潤指標(biāo)同時，也要考核應(yīng)收賬款的回收期限。企業(yè)還應(yīng)時時關(guān)注客戶的經(jīng)營狀況，對于效益每況愈下的客戶，即使應(yīng)收賬款還沒到回收最后期限，也要及時采取應(yīng)對措施，避免壞賬損失的產(chǎn)生。

（3）加強企業(yè)資金管理人才隊伍的建設(shè)

專業(yè)的企業(yè)資金管理人才是企業(yè)資金管理的核心，才能確保企業(yè)資金管理的質(zhì)量。

企業(yè)設(shè)置專門的資金管理部門或?qū)Ｂ毴藛T，是企業(yè)資金管理制度有效運行的前提。同時，強化資金管理人才隊伍的建設(shè)，通過人才引進(jìn)或企業(yè)培訓(xùn)，不斷提高工作人員的專業(yè)技能，才能確保企業(yè)資金管理和監(jiān)督真正落到實處。

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