杜惠娟

在集團(tuán)公司管理中，財(cái)務(wù)管理居于核心地位，但當(dāng)前很多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理模式及管理體制等方面都存在一定的不足，怎樣有效整合財(cái)務(wù)信息資源，建立與集團(tuán)公司發(fā)展相匹配的財(cái)務(wù)管理體制，成為當(dāng)前集團(tuán)公司亟待解決的重要研究課題。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)

一是多元化的投資主體。集團(tuán)公司是由眾多的子公司根據(jù)一定的方案組建而成的，每個(gè)子公司都是獨(dú)立法人，所以都是投資主體。

二是差異化的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)。盡管集團(tuán)公司由眾多的投資主體組成，各投資主體的財(cái)務(wù)管理制度也各不相同，但他們的財(cái)務(wù)權(quán)限及承擔(dān)的職責(zé)并不相同，一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總部對(duì)各子公司財(cái)務(wù)享有支配權(quán)。

三是多層次的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在集團(tuán)公司內(nèi)部有兩種財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，二者性質(zhì)截然不同，一種是由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部與子公司等財(cái)務(wù)部門(mén)組成，從業(yè)務(wù)上看它們是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，即上下級(jí)關(guān)系。另一種是由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部與控股的子公司財(cái)務(wù)部門(mén)組成，雖然不存在上下級(jí)關(guān)系，但卻是控制和被控制的關(guān)系。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式

1.會(huì)計(jì)中心。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)體系的運(yùn)行及管理工作，開(kāi)展會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、管理財(cái)務(wù)人員等；優(yōu)化集團(tuán)公司電算化系統(tǒng)；統(tǒng)一制定集團(tuán)公司及子公司會(huì)計(jì)管理制度；匯總、監(jiān)督下屬子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表及其他資料，并及時(shí)編制集團(tuán)公司的匯總財(cái)務(wù)報(bào)表；適時(shí)監(jiān)督集團(tuán)公司各子公司的財(cái)務(wù)工作；統(tǒng)一調(diào)配、管理財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)人員再教育、績(jī)效考核、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等工作；設(shè)計(jì)、研究集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分析模型，分析各子公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況，為集團(tuán)公司管理層提供決策所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

2.預(yù)算中心。以效益預(yù)算為主導(dǎo)展開(kāi)預(yù)算工作，提高集團(tuán)公司預(yù)算管理的有效性；集合各預(yù)算方案的優(yōu)點(diǎn)，提高預(yù)算精確度，利用有效的預(yù)算考評(píng)方法，規(guī)范子公司的預(yù)算工作；制訂集團(tuán)公司及下屬子公司的預(yù)算管理制度；指導(dǎo)下屬子公司編制年度預(yù)算，全方位、實(shí)時(shí)監(jiān)控其預(yù)算執(zhí)行，并向總部及時(shí)反饋，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的超支問(wèn)題及時(shí)查明原因，并提出合理化解決方案；編制集團(tuán)公司及業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的月度和年度預(yù)算匯總表；考核集團(tuán)公司成員企業(yè)的預(yù)算完成情況，完善預(yù)算操作流程，拓展預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用范圍。

3.結(jié)算中心。統(tǒng)一管理所有銀行賬戶，做好資金年度使用計(jì)劃，合理調(diào)配資金，為集團(tuán)公司重點(diǎn)項(xiàng)目提供資金支持；根據(jù)集團(tuán)公司各子公司資金使用計(jì)劃，合理調(diào)劑資金；做好資金敏感性測(cè)試及壓力測(cè)試，避免資金被挪用；審批和控制全資子公司對(duì)外付款限額；審批子公司預(yù)算外資金借款申請(qǐng)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司流動(dòng)資金、往來(lái)結(jié)算資金管理工作；控制子公司流動(dòng)資金及應(yīng)收賬款總量。

4.稅費(fèi)中心。稅費(fèi)中心實(shí)行稅費(fèi)統(tǒng)一繳納、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一劃撥制度，統(tǒng)一根據(jù)國(guó)家政策申請(qǐng)稅費(fèi)減免，減少稅費(fèi)支出；制定并完善集團(tuán)公司稅費(fèi)政策，根據(jù)集團(tuán)公司收入，編制年度繳稅計(jì)劃及費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃等；研究國(guó)家稅收征收政策，了解最新稅法變動(dòng)情況，協(xié)調(diào)處理集團(tuán)公司與政府相關(guān)部門(mén)的關(guān)系。

5.融資中心。根據(jù)集團(tuán)公司的資金結(jié)構(gòu)，制定債券及股票發(fā)行、融資等事項(xiàng)的方案；根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債率及借款指標(biāo)變動(dòng)嚴(yán)控集團(tuán)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)；監(jiān)督子公司融資執(zhí)行情況；制定擔(dān)保管理方案，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)；審核子公司融資情況和現(xiàn)金流預(yù)算；控制集團(tuán)負(fù)債總量，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

6.其他單位。除上述五種模式外，還有營(yíng)運(yùn)中心及投資規(guī)劃中心。營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本營(yíng)運(yùn)和資本經(jīng)營(yíng)。投資規(guī)劃中心負(fù)責(zé)處置對(duì)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生較大影響的重大事項(xiàng)。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的制度建設(shè)

1.財(cái)務(wù)管理制度。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度是規(guī)范企業(yè)各部門(mén)、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)活動(dòng)的準(zhǔn)則，需要根據(jù)《公司法》及不同行業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)范，并結(jié)合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)要求，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來(lái)制定。財(cái)務(wù)管理制度不僅包括籌資、投資、存貨、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用、收入分配等方面的管理制度，也包括財(cái)務(wù)預(yù)算及分析考核制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范制度等。

2.授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是財(cái)務(wù)決策順利實(shí)施的保障。集團(tuán)公司一般由多個(gè)公司組成，主要采取母公司、子公司及分公司的組織形式。財(cái)務(wù)人員的具體權(quán)責(zé)分工由集團(tuán)公司根據(jù)自身組織形式及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)決定，進(jìn)而形成財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)總責(zé)，會(huì)計(jì)主管與財(cái)務(wù)部長(zhǎng)共同輔助的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制。當(dāng)然，集團(tuán)公司是由不同層次構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)公司高效財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的建立，不僅要求各子公司有權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)分工，整個(gè)集團(tuán)公司更要形成權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)運(yùn)行體系。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部處于領(lǐng)導(dǎo)地位，對(duì)于各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，都必須在授權(quán)任免制度中做出明確規(guī)定。

3.激勵(lì)約束制度。要想充分發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，必須充分考慮以下兩方面的問(wèn)題，一是核心企業(yè)對(duì)一般集團(tuán)成員企業(yè)的吸引力，二是核心企業(yè)對(duì)一般集團(tuán)成員企業(yè)的控制力，實(shí)際上，這兩者是有機(jī)統(tǒng)一的。究其原因，吸引力體現(xiàn)的是客觀認(rèn)識(shí)并采取相應(yīng)行動(dòng)的行為機(jī)制，而控制力體現(xiàn)的是一種管理行為機(jī)制。通過(guò)有效的管理行為機(jī)制能夠顯著提高生產(chǎn)效率，而生產(chǎn)效率的提高又反過(guò)來(lái)促進(jìn)集團(tuán)的良性發(fā)展，從而為各成員企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了更有利的條件，也就提高了對(duì)成員企業(yè)的吸引力。而要達(dá)到這一良性循環(huán)目的，就要建立激勵(lì)約束機(jī)制。有效的激勵(lì)約束機(jī)制可通過(guò)財(cái)務(wù)管理制度來(lái)體現(xiàn)，這是因?yàn)橹贫缺旧硎且环N督促與約束。為更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門(mén)在制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)需要完善激勵(lì)內(nèi)容，建立獎(jiǎng)懲分明的績(jī)效考評(píng)管理體制。

4.披露監(jiān)控制度。集團(tuán)公司是由多個(gè)子公司構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，為充分發(fā)揮集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)，規(guī)范所有成員企業(yè)的行為，還要建立健全財(cái)務(wù)信息監(jiān)控制度，其一方面能夠使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總部及時(shí)、全面地獲取財(cái)務(wù)信息，為決策層提供更為可靠的決策依據(jù)，另一方面也能對(duì)成員企業(yè)履行受托責(zé)任的情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。此外，集團(tuán)的成員企業(yè)大多與集團(tuán)公司有利害關(guān)系，它們也對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況有知情權(quán)，集團(tuán)公司通過(guò)建立信息披露制度，能夠使成員企業(yè)了解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況并主動(dòng)接受其監(jiān)督。在建立信息披露監(jiān)控制度的基礎(chǔ)上，還應(yīng)在集團(tuán)總部建立內(nèi)部信息監(jiān)督系統(tǒng)，直接對(duì)集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，使總經(jīng)理能夠?qū)崟r(shí)了解財(cái)務(wù)管理制度及其他計(jì)劃的執(zhí)行情況。

結(jié)語(yǔ)

總之，為提高集團(tuán)公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取更大的市場(chǎng)占有額，建立符合我國(guó)集團(tuán)公司發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理體制迫在眉睫。因此，集團(tuán)公司要盡快建立有效的財(cái)務(wù)管理制度、授權(quán)任免制度、激勵(lì)約束制度及披露監(jiān)控制度，從而促進(jìn)集團(tuán)公司的持續(xù)、健康發(fā)展。