梁健梅

摘 要 隨著科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展以及人們對健康服務(wù)的需求不斷提高，醫(yī)院基于發(fā)展和競爭的需要，固定資產(chǎn)投入逐年加大。醫(yī)院要更好地發(fā)揮資產(chǎn)的生命價值、提高固定資產(chǎn)使用效率，需要更為專業(yè)的管理方案。本文通過分析公立醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，詳細分析固定資產(chǎn)管理存在的問題，認為以科學(xué)的管理方法對固定資產(chǎn)實施精細化管理，能有效幫助公立醫(yī)院規(guī)避資產(chǎn)管理風(fēng)險、提升固定資產(chǎn)整體效益。

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 固定資產(chǎn) 資產(chǎn)管理

一、醫(yī)改背景下醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的重要意義

隨著科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展以及人們對健康服務(wù)的需求不斷提高，醫(yī)院基于發(fā)展和競爭的需要，加大固定資產(chǎn)投入是必不可少的方式，所投固定資產(chǎn)不乏高精尖資產(chǎn)，并且在醫(yī)院固定資產(chǎn)中所占比重較大，要更好地發(fā)揮資產(chǎn)的生命價值，需要更為專業(yè)的管理。

從外部環(huán)境看，醫(yī)保支付方式改革后，費用超額部分醫(yī)院承擔(dān)的比例越來越大，醫(yī)院運營變得艱難，通過增加工作量來增加收入的擴張時期已經(jīng)結(jié)束，公立醫(yī)院需要精打細算。從國外和臺灣的情況來看，大多數(shù)醫(yī)院也是在醫(yī)保支付方式改變以后，開始重視醫(yī)院精細化管理，而資產(chǎn)管理是精細化管理中的一個重要部分。從提高公共服務(wù)和資金使用效益、資源整合和共享共用、績效的角度看，保證事業(yè)單位資產(chǎn)的安全和完整，是實現(xiàn)財務(wù)精細化的重要部分?！妒聵I(yè)單位固定資產(chǎn)管理暫行辦法》在第四十九條提出了原則要求，即財政部門、主管部門和事業(yè)單位應(yīng)建立健全科學(xué)合理的事業(yè)單位國有資產(chǎn)監(jiān)督管理責(zé)任制，將資產(chǎn)監(jiān)督、管理的責(zé)任落實到具體部門、單位和個人。

公立醫(yī)院固定資產(chǎn)多而散，專業(yè)性強，管理難度較大，許多公立醫(yī)院固定資產(chǎn)管理松散，重視不足，在實際管理中存在諸多問題。本文通過分析公立醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，詳細分析固定資產(chǎn)管理存在的問題，從固定資產(chǎn)管理制度建設(shè)、管理人員素質(zhì)、采購論證、績效考核等方面提出建議和對策，以幫助公立醫(yī)院規(guī)避資產(chǎn)管理風(fēng)險，提升固定資產(chǎn)整體效益。

二、醫(yī)院固定資產(chǎn)管理存在的主要問題

很多公立醫(yī)院的固定資產(chǎn)管理工作，基于由上而下的管理方式，資產(chǎn)管理是按事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理辦法和流程進行，未按醫(yī)院的實際制定閉環(huán)式的科學(xué)的固定資產(chǎn)管理辦法。

（一）固定資產(chǎn)管理體系不健全

固定資產(chǎn)的管理分出入庫、盤點、報廢等環(huán)節(jié)，具體業(yè)務(wù)科室試用、驗收，倉庫辦理入庫、出庫，科室與財務(wù)科共同盤點、維修、處置存量實物。管理重點是由財務(wù)科牽頭的盤點制度，對前端和后端的監(jiān)督和管理較松散。部分資產(chǎn)科室已經(jīng)使用一段時間，仍未入庫;設(shè)備在使用過程中會出現(xiàn)各種問題而不能正常使用，由于維修管理責(zé)任不清，依賴相關(guān)人員工作習(xí)慣，受限于使用人、保管人與維修人員的跟蹤情況，所以往往維修時間過長，影響正常業(yè)務(wù)開展。

（二）管理人員素質(zhì)與資產(chǎn)特點不匹配

醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、比較分散，難以根據(jù)實物形態(tài)識別名稱，同時為了防止院感等，各種深度清潔頻次高，標識不清、張冠李戴等問題是設(shè)備資產(chǎn)管理中常常會出現(xiàn)的，需要有經(jīng)驗的醫(yī)護人員負責(zé)管理。雖然大部分醫(yī)院實施資產(chǎn)管理科主任負責(zé)制，但是在實際工作該項工作基本由護士負責(zé)，當(dāng)護士頻繁調(diào)出時，交接班制度未落實到資產(chǎn)管理上，對兼職管理員的培訓(xùn)不到位，管理制度落實出現(xiàn)部分空白，在一定程度上影響了對固定資產(chǎn)的跟蹤質(zhì)控。

（三）資產(chǎn)整體采購流程松散

從A醫(yī)院2017年和2018年大額設(shè)備采購審計結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，其采購時間較長，38個項目中，有7個項目由立項到入庫超過18個月。前置論證審批環(huán)節(jié)粗糙，個別設(shè)備實際效益低于可行性分析的30%，資產(chǎn)管理購買主體是臨床科室，缺乏購買前期論證，或者購買論證流于形式，沒有形成評價標準，僅由臨床科室作簡單的經(jīng)濟效益分析，并且對業(yè)務(wù)量沒有科學(xué)的評估，沒有考慮客觀病源情況，購買設(shè)備的隨意性較大，評估不充分，偏重科主任主觀需要，沒有職能科室、輔助科室共同參與論證，未考慮業(yè)務(wù)開展需其他科室協(xié)同、技術(shù)人員是否能支撐、耗材配套情況，導(dǎo)致出現(xiàn)部分新購設(shè)備使用率不高、功能使用不全、耗材難以配備等情況，資產(chǎn)效率未能顯現(xiàn)。

（四）資產(chǎn)管理未建立有效獎懲措施

其一，資產(chǎn)折舊納入科室成本考核;其二，資產(chǎn)管理缺失責(zé)任沒有明確制度管控;其三，科室對資產(chǎn)購置的責(zé)任到入庫完畢就結(jié)束。沒有資產(chǎn)使用效果評價，導(dǎo)致科室在購置設(shè)備時對業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、科間協(xié)作沒有充分的評估，最終出現(xiàn)設(shè)備閑置率高、與當(dāng)初設(shè)計的使用量偏差大的情況時，科室通常以自己是被動科室、病源不足為由，抱怨臨床沒有開展相關(guān)項目等，出現(xiàn)科室間互相推諉責(zé)任的情形。

三、加強醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的對策建議

（一）建立固定資產(chǎn)管理制度

按資產(chǎn)壽命周期管理固定資產(chǎn)，建立財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查盤點制度。管理時強調(diào)“財務(wù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、職能部門歸口管理、業(yè)務(wù)部門分級負責(zé)”原則分工。

固定資產(chǎn)歸口管理的一般做法是誰組織采購誰管理，醫(yī)療設(shè)備由設(shè)備采購科集中管理，后勤保障、行政辦公物資由總務(wù)科管理，信息軟硬件及配套資產(chǎn)由信息網(wǎng)絡(luò)中心管理。各歸口管理的部門要協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌管理所分管的固定資產(chǎn)，負責(zé)固定資產(chǎn)的預(yù)算、采購、統(tǒng)籌分配、維保、報廢審批等。

業(yè)務(wù)部門分級管理的一般做法是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按各類固定資產(chǎn)的使用地點與責(zé)任人，以屬地管理為主、權(quán)責(zé)配比為輔的責(zé)任歸屬方式，由各級業(yè)務(wù)使用科室負責(zé)具體管理，進一步落實到科室和個人。

資產(chǎn)在醫(yī)院的壽命周期包括入庫、出庫、轉(zhuǎn)移、維修、報廢。其間需要定期清查盤點制度、資產(chǎn)報告管理，報告會肯定成績、指出問題、提出整改建議。

公立醫(yī)院固定資產(chǎn)管理一般沿用行政事業(yè)單位的管理方法，相關(guān)制度、流程以多種形式存在于各科室內(nèi)部，如財產(chǎn)物資管理制度、財產(chǎn)物資損失賠償制度由財務(wù)科管理，還有設(shè)備采購工作制度、設(shè)備購置管理制度。醫(yī)院必須將各類制度整合起來，使碎片化的制度形成管理體系，建立由組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、管理制度、信息化管理、監(jiān)督檢查等組成的管理體系，確定專職管理人員與兼職管理人員的主要職責(zé)，定期開展資產(chǎn)管理培訓(xùn)，要求財務(wù)、采購、倉庫、臨床各部門兼職人員清楚工作時限與節(jié)點，使各種制度貫穿滲透資產(chǎn)管理全過程，并在制度落實過程中按實際情況不斷完善資產(chǎn)銜接管理。

（二）提高資產(chǎn)管理人員能力

要提高資產(chǎn)管理質(zhì)量，人員是重要保證，因此要加強資產(chǎn)管理人員能力建設(shè)。醫(yī)院要提高工作人員的整體素質(zhì)。隨著醫(yī)院精細化管理的實施，資產(chǎn)管理工作面臨大量前所未有的新情況、新問題，資產(chǎn)管理人員應(yīng)該著力提高專業(yè)水平、加強協(xié)調(diào)管理，培養(yǎng)評估資產(chǎn)管理風(fēng)險、提出風(fēng)險控制方法的能力，以適應(yīng)新形勢下醫(yī)療工作的需要，降低資產(chǎn)管理風(fēng)險發(fā)生概率。

（三）加強資產(chǎn)管理縱向深度管理

按資產(chǎn)業(yè)務(wù)周期管理，通過事前評估（需求）、事中評估（使用）、事后評估（與事前評估吻合度評估）實施全程管理。

事前評估要包括需求評估和效益評估，具體指固定資產(chǎn)購買審批程序?？剖姨岢隹尚行詧蟾?，注明引進設(shè)備的必要性、與現(xiàn)行業(yè)務(wù)差異（有助于醫(yī)療技術(shù)及服務(wù)品質(zhì)提升）。詳細列明需求的性質(zhì)：報廢換新、增購、新購或?qū)ｉT項目配套。并羅列依據(jù)：報廢有報廢單，增購有現(xiàn)有業(yè)務(wù)量分析，新購要增加評估內(nèi)容——評估設(shè)備是否創(chuàng)新醫(yī)療或有利于學(xué)科建設(shè)，在醫(yī)療層面評估需求，在運營層面評估效益。另外還有新設(shè)備選擇的依據(jù)。效益評估又包括經(jīng)濟效益評估、社會效益評估、醫(yī)療學(xué)科體系協(xié)作效益評估，科室評估報告提交設(shè)備購置管理小組討論。設(shè)備購置經(jīng)濟效益包括但不限于本量利分析、耗材及維護方案、設(shè)備存放空間規(guī)劃、技術(shù)人員支撐?；诠⑨t(yī)院的公益性質(zhì)，以及國家倡導(dǎo)建設(shè)以預(yù)防和健康為重點的醫(yī)療體系，經(jīng)濟效益不是衡量設(shè)備購置是否可行的唯一標準，還要考慮社會效益、醫(yī)療學(xué)科體系協(xié)作效益以及對前瞻性醫(yī)療技術(shù)引進核定。要特別注意，固定資產(chǎn)購置效益不明確、功能有爭議、各方看法不一的，均由裝備管理委員會討論并核定，整個過程有相關(guān)記錄供事后評估對照。在此過程中，逐步劃分科室責(zé)任、管理者責(zé)任的界線。

在事中控制方面，制定通用驗收方式，具體落實到承辦部門牽頭驗收，全面監(jiān)管驗收及時性、驗收質(zhì)量、驗收手續(xù)，對驗收不合理的有相應(yīng)的分析，對資產(chǎn)驗收經(jīng)驗相關(guān)知識技能不足的、責(zé)任心不足的形成持續(xù)改進報告，有效反饋給責(zé)任供應(yīng)商、責(zé)任科室。[1]

在事后評估方面，建立資產(chǎn)存量期間維保責(zé)任管理制度，實行首問責(zé)任制，落實登記和反饋，做到層層管理，每個環(huán)節(jié)責(zé)任到人，避免無效跟蹤。同時進行與預(yù)算和事前評估的吻合度評估，對實際效益低于可行性分析的，承辦科室要督促資產(chǎn)管理購買主體深入分析原因，對前期論證吻合度進行具體內(nèi)因外因分析，在事后評估實施初期，以問題導(dǎo)向為主、責(zé)任追究為輔，分清是知識技能原因還是主觀責(zé)任，鼓勵相關(guān)科室發(fā)現(xiàn)問題，改進方法，提高事后評估依從性。

（四）制定和落實資產(chǎn)管理考核制度

加強管理考核，落實執(zhí)行，完善考核結(jié)果應(yīng)用。定期完成資產(chǎn)管理報告，在分析資產(chǎn)管理結(jié)果的基礎(chǔ)上，比較管理差異，分析產(chǎn)生差異的原因，并予以糾正，改進曾發(fā)生、易發(fā)生疏忽錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)，避免購買過程中出現(xiàn)的風(fēng)險。

建立資產(chǎn)管理考評制度，建立相應(yīng)的績效激勵體系，將資產(chǎn)管理效果納入科室績效考核體系;做到獎懲分明，促使人員能夠自覺管理資產(chǎn)，減少資源浪費，提高資產(chǎn)效益。完善考核結(jié)果應(yīng)用，“成本核算的結(jié)果，要應(yīng)用于管理實踐”?？己藘?nèi)容應(yīng)包括資產(chǎn)管理常態(tài)考核和專項考核。常態(tài)考核指對資產(chǎn)常態(tài)管理中收、發(fā)、存等過程管理制度執(zhí)行及執(zhí)行結(jié)果的考核。專項考核指對重大資產(chǎn)的事后評估，將執(zhí)行偏差納入考評制度，將監(jiān)督、直屬管理責(zé)任落實到具體部門、單位和個人，總結(jié)管理過程的先進性，找出問題，分析原因，找到后續(xù)改進方向，通過提高資產(chǎn)使用效益、整合資源，在整體上提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。

四、結(jié)語

醫(yī)院固定資產(chǎn)管理一直都是醫(yī)院管理工作的重中之重，是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各項工作的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是反映醫(yī)院經(jīng)濟實力、規(guī)模大小和醫(yī)療質(zhì)量的重要指標。目前在全國深化公立醫(yī)院改革的新形勢下，全國費用增長幅度降到10%以下，醫(yī)院固定資產(chǎn)管理必須從過去的粗放型管理模式向效益導(dǎo)向型的精細化管理模式轉(zhuǎn)變。本文提出建立固定資產(chǎn)管理制度、提高管理人員素質(zhì)、重點改善固定資產(chǎn)采購論證、增加績效考核等建議和對策，有效地管理好醫(yī)院的固定資產(chǎn)，使資產(chǎn)利用率最大化，對增加醫(yī)院效益、提高醫(yī)院競爭力有非常重要的作用。[2]

（作者單位為江門市婦幼保健院）

參考文獻

[1] 朱胤，劉莉莉.內(nèi)控浪潮：醫(yī)院內(nèi)部控制實踐指南[M].北京：光明日報出版社，2015：83-90.

[2] 譚榮健.淺析新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院成本控制存在的問題及對策[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2017（22）：27-28.

[3] 劉平.淺析公立醫(yī)院固定資產(chǎn)管理存在的問題及對策[J].會計師，2018（08）：77-78.

[4] 張希.政府會計制度下醫(yī)院固定資產(chǎn)的核算管理[J].會計之友，2018（20）：136-139.