紀青松

摘 要 預(yù)算管理是汽車流通企業(yè)普遍實行的核心管理制度之一，貫穿了整個企業(yè)。預(yù)算管理水平關(guān)系到汽車流通企業(yè)的核心競爭力，如何提升預(yù)算管理水平是汽車流通企業(yè)在發(fā)展中面臨的一大難題。預(yù)算管理是否適合企業(yè)并行之有效，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。本文就汽車流通企業(yè)預(yù)算管理問題展開研究，首先闡述預(yù)算管理的內(nèi)涵以及預(yù)算管理對汽車流通企業(yè)的重要性;然后深入分析汽車流通企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并探討目前普遍存在的問題;最后研究現(xiàn)階段汽車流通企業(yè)預(yù)算管理的管控重點，在此基礎(chǔ)上針對問題及管控重點提出加強預(yù)算管理的措施。本文對汽車流通企業(yè)有效實施預(yù)算管理并最大限度地發(fā)揮預(yù)算管理的主導(dǎo)作用提供參考。

關(guān)鍵詞 汽車流通企業(yè) 預(yù)算管理 財務(wù)管理

目前，對汽車流通企業(yè)而言，無論是集團公司還是獨家店大部分都實施了預(yù)算管理，但管理效果卻大相徑庭。同一城市的同品牌店，有的盈利、有的虧損的現(xiàn)象屢見不鮮，這與其預(yù)算管理有密不可分的關(guān)系。因此，汽車流通企業(yè)的預(yù)算管理存在什么問題、該怎樣實施預(yù)算管理是值得我們研究的問題，特別是在目前車市下滑的大環(huán)境下更值得我們關(guān)注，也有利于汽車流通企業(yè)度過寒冬、健康發(fā)展。

一、預(yù)算管理的內(nèi)涵及其對汽車流通企業(yè)的重要性

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，充分、全面地預(yù)測和籌劃未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，不斷對照和分析實際完成情況與預(yù)算目標，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動改善和調(diào)整，幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算管理的流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核3個階段。

汽車流通企業(yè)一般指從事汽車零售、批發(fā)、維修的企業(yè)，主要就是我們通常所說的4S店。對汽車流通企業(yè)特別是集團公司來說，存在單店業(yè)務(wù)類型相似、地域差別較大、管理成本較高、信息溝通不及時等特點，需要企業(yè)制定行之有效的預(yù)算管理制度，確保企業(yè)運營按計劃推進，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

二、汽車流通企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在問題分析

汽車流通企業(yè)以全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一個最重要的手段。在預(yù)算的編制程序方面，普遍的做法是采用混合式預(yù)算編制程序，即自上而下與自下而上相結(jié)合的編制程序。一般由集團公司向下屬子公司下達整體目標和初步要求，層級多的集團可能先下達給品牌事業(yè)部或區(qū)域公司，然后由品牌事業(yè)部或區(qū)域公司分解初步目標，下達給子公司。子公司按照下達的指導(dǎo)意見，結(jié)合公司實際編制預(yù)算并上報，再經(jīng)層層匯總、審核后反饋給集團，集團對上報預(yù)算進行匯總分析確認，再下達修改要求，然后繼續(xù)進行上述步驟，最后形成正式預(yù)算后上報董事會審議，股東大會審批。

由于各子公司與集團的立場存在差異，所以這個過程會導(dǎo)致子公司與集團之間的博弈，上下報審的過程會重復(fù)多次。例如利星行集團的預(yù)算編制通常上下報審就超過20次，編制時間長達半年以上。而大部分集團由于與子公司的目標無法達成一致，最后就轉(zhuǎn)變?yōu)閺娭瓢础肮蓶|意愿”推行預(yù)算，成了“拍腦門”預(yù)算，這也使預(yù)算管理得不到有效實施。

上述問題表面上看是預(yù)算目標的確定問題，實際上是預(yù)算的考核目標體系、上下信息溝通機制、預(yù)算控制方式、預(yù)算考核方案等各個方面問題的集中體現(xiàn)。汽車流通企業(yè)一般都管控著多家子公司，經(jīng)營品牌、開業(yè)時間、營業(yè)地址、同城競爭對手、投資情況等方面的差異均會導(dǎo)致子公司的業(yè)績差異。對旗下管控幾十家甚至幾百家子公司的集團公司來說，要具體研究各個子公司的具體問題是比較困難的，會產(chǎn)生巨大的人力成本，因此汽車流通企業(yè)預(yù)算編制的指導(dǎo)思想一般是“一刀切”“沒有任何借口”，預(yù)算考核目標單一，一般以利潤目標為主，預(yù)算管理都是圍繞利潤目標來開展。這不僅會造成預(yù)算管理執(zhí)行人員的責(zé)任感和動力不足，產(chǎn)生“一切向錢看”的經(jīng)營短視現(xiàn)象，也會造成預(yù)算控制的困難，集團意志無法及時有效傳達，集團整體目標與子公司目標出現(xiàn)偏離，甚至無法有效考核預(yù)算管理，以長遠發(fā)展為導(dǎo)向的中層管理者會輸給急功近利的同事。因此，汽車流通企業(yè)的預(yù)算管理要建立全面的預(yù)算目標體系，使預(yù)算得到母、子公司雙方的認可，激發(fā)子公司的積極性，還要發(fā)揮集團公司長處，使各子公司能夠取長補短、共同發(fā)展，母公司對各子公司的績效評價、晉升考核做到公平合理，也是重要目標。

三、完善汽車流通企業(yè)預(yù)算管理的建議

要解決汽車流通企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題，就要分析預(yù)算編制的各個環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)的特點，建立有針對性的全面指標體系，制定與之配套的預(yù)算控制和考核方案。

（一）汽車流通企業(yè)預(yù)算管理的主要管控點

汽車流通企業(yè)預(yù)算管理的管控點主要有以下幾個方面：

1.建立公平有效的預(yù)算目標體系。由于汽車流通企業(yè)各子公司規(guī)模相似且數(shù)量較多，所以企業(yè)預(yù)算管控的第一個重點是建立預(yù)算目標體系。公平合理有效的預(yù)算目標體系是預(yù)算管理能夠有效實施的基礎(chǔ)。

目前，汽車流通企業(yè)預(yù)算目標關(guān)注的重點是利潤目標。本文認為，汽車流通企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)該建立與之相適應(yīng)的目標體系，而不能僅僅關(guān)注利潤預(yù)算目標，應(yīng)該建成綜合體系，使預(yù)算管理不僅能評價單個子公司的業(yè)績，更重要的是能夠使各子公司之間進行橫向比較，真實反映各子公司的管理運營能力和水平，如增加同城品牌市占率指標等，使預(yù)算考核的評價更加公平合理。外部市場變化可能導(dǎo)致銷車臺次減少、利潤率下降，而市占率指標的變化能反映本店的實際運營水平。

2.建立及時嚴格的信息溝通機制。汽車流通企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中，信息及時溝通并處理是重中之重。汽車流通企業(yè)的運營受季節(jié)變化影響起伏較大，各種外部因素也會對企業(yè)造成較大影響，這就需要企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行情況能夠及時反饋并反應(yīng)，獎優(yōu)罰劣不能只限于年度預(yù)算結(jié)束，應(yīng)在每周、每月對比、反饋、處理。由于各子公司差別較小，所以及時對比、分析并傳達預(yù)算管理相關(guān)信息，有利于各子公司橫向比較并及時發(fā)現(xiàn)自身運營中出現(xiàn)的問題，保證子公司運營與集團的戰(zhàn)略目標一致。

3.科學(xué)設(shè)置預(yù)算調(diào)整流程。對集團公司來說，預(yù)算剛性是必須保證的，因此制定切實可行的預(yù)算調(diào)整方案至關(guān)重要。汽車流通行業(yè)受外部經(jīng)濟環(huán)境影響較大，要求對外部變化能夠及時反應(yīng)。預(yù)算管理中既要保證子公司預(yù)算管理有效執(zhí)行，又要對各種情況迅速反應(yīng)，這就需要從預(yù)算編制到執(zhí)行均考慮設(shè)置有效的預(yù)算調(diào)整流程。

4.開展多維度的預(yù)算考核。預(yù)算考核要求關(guān)注企業(yè)的發(fā)展能力，加大反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標的考核比重，如客戶滿意度、活躍客戶數(shù)量、展廳成交率等，這些指標均有比較成熟的對標數(shù)據(jù)支持，也可以避免預(yù)算編制過程中的上下博弈。另外在升遷、獎勵等方面，針對各子公司盈利情況的差異，應(yīng)引入同城品牌市占率等指標，按其變化對比考核各子公司的預(yù)算管理。既要關(guān)注子公司的利潤目標，又保證能夠公平地考核各子公司經(jīng)營者能力，而不僅僅是按利潤完成度的高低確定優(yōu)劣。

（二）汽車流通企業(yè)預(yù)算管理的建議

1.預(yù)算目標的確定。汽車流通企業(yè)銷車業(yè)務(wù)受經(jīng)濟大環(huán)境的影響較大，政治敏感度也高。釣魚島事件和韓國導(dǎo)彈事件對日系和韓系品牌的影響眾所周知，而中美貿(mào)易戰(zhàn)對美系汽車的影響在2019年也遠未停止，經(jīng)濟環(huán)境嚴重影響了汽車流通企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)。因此汽車流通企業(yè)應(yīng)先以銷車臺次、平均單臺售價、銷售毛利率、保有客戶數(shù)量、保有客戶平均來店臺次、平均單次收入、售后毛利率這些可以使用歷史數(shù)據(jù)計算或由廠家年度計劃推導(dǎo)出的數(shù)據(jù)，然后按歷史加成比例或同品牌、同城、同類型標桿店的對標數(shù)據(jù)，推導(dǎo)預(yù)算利潤目標。這其中容易產(chǎn)生博弈的就是對標數(shù)據(jù)或加成比例。

本文認為在預(yù)算目標確定中，對各類指標的分析應(yīng)該越細越好，例如銷車臺次、銷售毛利率都要分析到具體車型。對標數(shù)據(jù)或加成比例也應(yīng)以這些業(yè)務(wù)指標為基礎(chǔ)，如果使用對標數(shù)據(jù)確定子公司的預(yù)算目標，應(yīng)按與子公司在開業(yè)時間、外部經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營品牌等均相似的標桿店，而不應(yīng)使用集團內(nèi)經(jīng)營較好的同品牌店的數(shù)據(jù)。使用對標數(shù)據(jù)作為預(yù)算利潤目標主要編制方法的，必須充分考慮營業(yè)期限、經(jīng)濟環(huán)境、品牌的差異，建立符合集團各子公司實際的全面對標體系，不能“一刀切”。預(yù)算目標按歷史數(shù)據(jù)乘以加成比例的就更要慎重，汽車流通企業(yè)的業(yè)務(wù)并非全是隨著營業(yè)時間的增長而增加，例如超過5年的店可能就會遇到售后保有客戶不再增加的情況。因此歷史數(shù)據(jù)加成一方面要分清銷車和售后業(yè)務(wù)，采用不同的加成比例;另一方面確定目標時必須考慮各子公司的營業(yè)期限和外部經(jīng)濟環(huán)境等，不同的子公司采取不同的加成比例。

2.預(yù)算控制。預(yù)算管理要實現(xiàn)全方位控制，做到以點帶面，重視企業(yè)各工作環(huán)節(jié)，加大管理制度執(zhí)行力度。全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的工作，不是一朝一夕就能做好的，只有將復(fù)雜的流程細化，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，循序漸進，持續(xù)更新與改進，才能提高全面預(yù)算的質(zhì)量與效果。汽車流通企業(yè)預(yù)算控制要注意費用預(yù)算的控制，首先要明確當期費用當期必須核銷，無法核銷的必須審批或預(yù)提。其次，將每項費用細分為固定費用、半固定費用和變動費用，如人員工資為固定工資，還有納入半固定費用的績效工資和納入變動費用的提成工資，其中績效工資和提成工資與業(yè)績達成均有不同比例的同向聯(lián)動，相關(guān)工資按業(yè)績完成度的高低而按聯(lián)動比例變化，從而使相關(guān)預(yù)算控制更有彈性和提高效率，減少集團審批流程，并提高子公司執(zhí)行預(yù)算的積極性。這不僅有利于使預(yù)算的編制更加合理，也有利于集團公司對超額費用的審核，從而減少費用扯皮現(xiàn)象。

3.預(yù)算考核。汽車流通企業(yè)的預(yù)算考核除對預(yù)算利潤目標的考核外，應(yīng)加強對其他預(yù)算目標的考核，因為利潤目標完成較好，并不一定是運營較好，也可能是當年度所經(jīng)營的品牌爆發(fā)或市場環(huán)境好。如2018年奔馳品牌和福特品牌的預(yù)算利潤目標完成率肯定是不同的，福特品牌的完成率低是市場巨變引起的，并不一定是經(jīng)營的問題。因此相關(guān)子公司的考核必須引入同城品牌市占率增長率、有效管理內(nèi)客戶增長率等指標，以消除品牌以及外部經(jīng)濟大環(huán)境的變動影響，更合理地反映子公司的運營水平，使各子公司的考核更加公平合理。預(yù)算考核還要引入可持續(xù)發(fā)展的理念，調(diào)整年度預(yù)算利潤目標，避免出現(xiàn)某些車輛銷售會造成虧損而不銷售或移至下一年度銷售之類的人為調(diào)節(jié)利潤的情況?？茖W(xué)有效地考核預(yù)算管理可以使中高層管理者流動和晉升更加公平合理，促進子公司運營目標與集團戰(zhàn)略目標達成一致，也會對整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起巨大的推進作用。

四、結(jié)語

汽車流通企業(yè)預(yù)算管理要改變上下博弈、效率低下、對市場變化反應(yīng)較慢等問題，就必須適應(yīng)企業(yè)需要，建立公平有效的預(yù)算目標體系，細致分解各預(yù)算項目，保留一定彈性，從多個角度考核子公司，不僅要使單個子公司的預(yù)算得到有效執(zhí)行，也要兼顧集團各子公司預(yù)算考核評價的公平，從而激發(fā)各子公司的積極性和創(chuàng)造力，使各子公司能夠?qū)⑷烤ν度肫髽I(yè)的運營，減少母子公司在預(yù)算編制過程中的博弈，促進子公司提高經(jīng)營效率和水平，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（作者單位為煙臺博海汽車銷售有限公司）

參考文獻

[1] 戈勤英.提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的策略探究[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017（10）：186-187.