周天笑 孫嘉蔚

摘 要 當(dāng)前的全球化競爭徹底改變了中國企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)。為了應(yīng)對國際市場日益激烈的競爭，國有大中型企業(yè)要不斷提升績效管理水平。本文以Y廠為研究對象，為了解決Y廠目前在績效管理中所存在諸多問題，本文以績效管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合平衡積分卡的思想與方法，重新為Y廠設(shè)計(jì)了以平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略體系為核心的績效管理體系。

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 績效管理

一、引言

對于一個(gè)組織來講，績效管理的意義是有效貫徹落實(shí)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾聿粌H是組織價(jià)值分配的基礎(chǔ)，也是提升組織管理能力的有效手段?？冃Ч芾淼淖罱K目的是最大限度地提高部門的績效，從而提高整個(gè)組織的績效。其原理主要有兩種：一是設(shè)定明確清晰的工作目標(biāo)，二是設(shè)計(jì)合理完善的考核方法。工作目標(biāo)和考核方法能夠讓公司員工明確知道做什么，怎么做以及最終會得到的回報(bào)。

二、績效管理相關(guān)理論研究

（一）基于平衡計(jì)分卡法的績效管理體系建設(shè)的意義

第一，促使企業(yè)主動(dòng)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，連接戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)。中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式很少直接表現(xiàn)出來并進(jìn)行規(guī)劃，這種隱式的戰(zhàn)略管理模式存在很多問題。而平衡計(jì)分卡作為管理工具應(yīng)用在戰(zhàn)略管理績效體系中，可以有效地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行顯式化管理。

第二，幫助企業(yè)保護(hù)股東利益，為股東創(chuàng)造價(jià)值。股東價(jià)值的最大化始終是其投資，創(chuàng)辦企業(yè)的主要目的。但是一個(gè)企業(yè)要想長期為股東創(chuàng)造價(jià)值，必須考慮其利益相關(guān)者的利益。一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展與其利益相關(guān)者的投入和參與密不可分。因此作為戰(zhàn)略績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞利益重點(diǎn)相關(guān)者的期望，以及滿足這些期望的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措而展開。

第三，幫助企業(yè)改善績效的循環(huán)過程。績效循環(huán)的重點(diǎn)是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的制定、績效的指導(dǎo)與反饋、考核評價(jià)與回報(bào)。平衡計(jì)分卡可以融入績效管理的整個(gè)過程，幫助企業(yè)改善內(nèi)部運(yùn)營。根據(jù)企業(yè)的績效管理目標(biāo)設(shè)置考核指標(biāo)，將主要戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效管理的重點(diǎn)考核指標(biāo);也可以將指標(biāo)分解到各個(gè)部門，各個(gè)員工。

（二）基于平衡計(jì)分卡法的績效管理體系設(shè)計(jì)步驟

基于平衡計(jì)分卡法的績效管理體系設(shè)計(jì)步驟可以分為五部分：第一步進(jìn)行前期準(zhǔn)備，組建變革團(tuán)隊(duì)，編制變革計(jì)劃，進(jìn)行前期調(diào)查與宣傳;第二步編制企業(yè)平衡計(jì)分卡與績效計(jì)劃，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略，其中包括戰(zhàn)略環(huán)境掃描、繪制各層級戰(zhàn)略地圖，設(shè)計(jì)圖、卡、表等文件，然后分解設(shè)計(jì)公司績效目標(biāo)，編制計(jì)劃;第三步編制部門、員工平衡計(jì)分卡與績效計(jì)劃;第四步設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作系統(tǒng)，其中包括平衡計(jì)分卡與績效管理流程、平衡計(jì)分卡與績效管理制度、平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作的表單;第五步切換實(shí)施，包括組織設(shè)計(jì)方案的學(xué)習(xí)、試運(yùn)行、評估與修正。

三、Y廠平衡計(jì)分卡指標(biāo)的提出

在綜合分析了Y廠利益相關(guān)者的需求和與之應(yīng)對的策略后，本文對這些應(yīng)對策略加以提取和抽象概括，最終得到了加強(qiáng)管理、加強(qiáng)質(zhì)量控制、精益加工技術(shù)、提高客戶滿意度、關(guān)注安全生產(chǎn)、提高職工能力素質(zhì)、關(guān)注職工滿意度、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)這七個(gè)Y廠戰(zhàn)略主題。通過對戰(zhàn)略主題的分析可以得到，學(xué)習(xí)與成長維度的戰(zhàn)略主題支撐著流程與標(biāo)準(zhǔn)維度的戰(zhàn)略主題的實(shí)現(xiàn)，流程與標(biāo)準(zhǔn)維度的戰(zhàn)略主題支撐著客戶維度與評價(jià)維度的戰(zhàn)略主題的實(shí)現(xiàn)，而客戶與評價(jià)維度的戰(zhàn)略主題又支撐著目標(biāo)與價(jià)值維度的戰(zhàn)略主題的實(shí)現(xiàn)。在確定了戰(zhàn)略主題后，就可以提出平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)了。平衡計(jì)分卡KPI指標(biāo)的提出主要以Y廠完成生產(chǎn)任務(wù)、提高客戶滿意度、安全生產(chǎn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、精益加工技術(shù)、加強(qiáng)管理、提高能力素質(zhì)、關(guān)注職工滿意度、企業(yè)文化建設(shè)這9個(gè)戰(zhàn)略主題為基礎(chǔ)，在平衡計(jì)分卡績效管理推進(jìn)小組召集相關(guān)人員后，采取頭腦風(fēng)暴的方法盡可能多地提出能夠衡量戰(zhàn)略主題的指標(biāo)，并做好記錄。

從完成生產(chǎn)任務(wù)這一戰(zhàn)略主題分析，Y廠的生產(chǎn)任務(wù)主要有三個(gè)方面的來源，分別是M廠每月既定安排好的生產(chǎn)任務(wù)、M廠每月突然臨時(shí)安排的生產(chǎn)任務(wù)以及除了M廠安排的任務(wù)以外，Y廠為了擴(kuò)大自己的經(jīng)營收入而與其他企業(yè)簽訂訂單所產(chǎn)生的生產(chǎn)任務(wù)。因此通過討論，推進(jìn)小組提出了既定生產(chǎn)計(jì)劃完成率、臨時(shí)性生產(chǎn)計(jì)劃完成率、經(jīng)營性計(jì)劃完成率這三個(gè)指標(biāo)來分別與Y廠生產(chǎn)任務(wù)的三個(gè)來源進(jìn)行對應(yīng)，以便對這三方面進(jìn)行考慮。從提高客戶滿意度這一戰(zhàn)略主題分析，M廠的主要需求就是Y廠能夠按照其要求保質(zhì)保量按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，因此，推進(jìn)小組提出按時(shí)交貨率這一指標(biāo)來衡量Y廠生產(chǎn)的及時(shí)性。M廠等客戶會再次對交付的產(chǎn)品進(jìn)行抽檢，因此推進(jìn)小組提出了不合格品審理單數(shù)量這一指標(biāo)來對此種情況的發(fā)生進(jìn)行衡量。同時(shí)推進(jìn)小組還提出客戶滿意度用來綜合衡量客戶對其生產(chǎn)產(chǎn)品的滿意情況。

從安全生產(chǎn)在這一戰(zhàn)略主題分析，推進(jìn)小組提出了一般安全事故次數(shù)和重大安全事故次數(shù)這兩個(gè)指標(biāo)來加以衡量。從提高產(chǎn)品質(zhì)量這一戰(zhàn)略主題分析，產(chǎn)品質(zhì)量是Y廠最為看中的戰(zhàn)略主題之一，因?yàn)閅廠所生產(chǎn)的零件關(guān)乎我國航空航天等領(lǐng)域的發(fā)展，不容有半點(diǎn)馬虎。推進(jìn)小組對此提出了產(chǎn)品一次合格率來對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行衡量。同時(shí)由于生產(chǎn)零件成本較高，產(chǎn)品輕微達(dá)不到生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可以重返生產(chǎn)車間進(jìn)行改良，以使其達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)，但有些產(chǎn)品無法重新進(jìn)行再生產(chǎn)，會直接報(bào)廢當(dāng)廢品處理，因此推進(jìn)小組提出廢品率之一指標(biāo)對此種情況進(jìn)行衡量。當(dāng)某一批次產(chǎn)品一次合格率達(dá)不到一定數(shù)值或廢品率達(dá)到一定數(shù)值時(shí)，可以說該批次產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量事故，相關(guān)人員需要立即對此進(jìn)行探查，找出原因所在并對相關(guān)責(zé)任人員追責(zé)，以避免今后再次發(fā)生質(zhì)量事故，因此推進(jìn)小組提出了質(zhì)量事故未及時(shí)響應(yīng)次數(shù)這一指標(biāo)來對此進(jìn)行督促。為了不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，可以通過對某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化改良來實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)車間一線人員和相關(guān)專家人員對此方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們的一些合理化生產(chǎn)建議可以通過討論分析驗(yàn)證后應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐中去，為此推進(jìn)小組提出了質(zhì)量改善立項(xiàng)數(shù)量這一指標(biāo)。

從精益加工技術(shù)這一戰(zhàn)略主題分析，推進(jìn)小組提出了技術(shù)研發(fā)計(jì)劃完成率、重大工藝與質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃完成率、重大工藝與質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃完成率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)完成率、技術(shù)創(chuàng)新改進(jìn)建議立項(xiàng)數(shù)量這幾個(gè)指標(biāo)來對Y廠生產(chǎn)加工技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域進(jìn)行衡量。同時(shí)，推進(jìn)小組還提出了工藝原因?qū)е碌膿p失和技術(shù)支持滿意度這兩個(gè)指標(biāo)。從加強(qiáng)管理這一戰(zhàn)略主題分析，推進(jìn)小組提出了6S檢查平均得分、設(shè)備管理抽檢平均得分、設(shè)備管理原因?qū)е碌膿p失、信息化評價(jià)指數(shù)這四個(gè)指標(biāo)用來評價(jià)Y廠現(xiàn)有管理體系的運(yùn)作情況。同時(shí)Y廠需要對一些加工任務(wù)和加工技術(shù)嚴(yán)格保密，對此推進(jìn)小組提出了重大泄密事件次數(shù)、重大技術(shù)泄密這兩個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)。Y廠在生產(chǎn)零件的過程中部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要在高溫高壓的環(huán)境下進(jìn)行，推進(jìn)小組提出了消防檢查平均得分指標(biāo)。為了能夠提高生產(chǎn)效率，避免生產(chǎn)管理過程中各部門相互推脫，Y廠始終不斷對涉及生產(chǎn)的各個(gè)流程提出優(yōu)化方案，推進(jìn)小組對此提出了流程優(yōu)化目標(biāo)達(dá)成比例這一指標(biāo)來對該方面進(jìn)行監(jiān)控。

從提高職工能力素質(zhì)這一戰(zhàn)略主題分析，推進(jìn)小組經(jīng)過討論提出了培訓(xùn)計(jì)劃完成率和人才培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率這兩個(gè)指標(biāo)來對Y廠平時(shí)的職工培訓(xùn)和發(fā)展重點(diǎn)培養(yǎng)對象情況進(jìn)行衡量。在Y廠的一些加工環(huán)節(jié)中，除了具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外還必須具備扎實(shí)過硬的理論基礎(chǔ)，因此推進(jìn)小組提出了關(guān)鍵職位員工任職資格達(dá)標(biāo)率來進(jìn)行衡量。從關(guān)注職工滿意度這一戰(zhàn)略主題分析，為了能夠滿足職工的認(rèn)同感，推進(jìn)小組先后提出了職工滿意度、合理化建議獲獎(jiǎng)數(shù)量、黨群工作滿意度、職工舉報(bào)未有效處理件數(shù)、違紀(jì)違法案件未及時(shí)查處件數(shù)這5個(gè)指標(biāo)，以督促Y廠能夠不斷重視職工利益、重視職工聲音、考慮職工意見，使Y廠的每名職工真正成為Y廠的主人，增強(qiáng)每名職工的歸屬感。

四、結(jié)語

本文在充分調(diào)查分析了Y廠現(xiàn)行績效管理體系后，發(fā)現(xiàn)Y廠績效考核體系所考核的內(nèi)容過于主觀和籠統(tǒng)，不能夠達(dá)到績效管理應(yīng)有的目的，這也是目前我國大多數(shù)企業(yè)的通病所在，因而引入了平衡計(jì)分卡的方法對Y廠績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。本文首先采用頭腦風(fēng)暴的方法提出了與Y廠戰(zhàn)略息息相關(guān)的考核指標(biāo)，然后運(yùn)用德爾菲法（Delphi）對提出的指標(biāo)進(jìn)行篩選，得出平衡計(jì)分卡中的KPI考核指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過層次分析法對所得到的平衡計(jì)分卡指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，并通過層差法、連續(xù)計(jì)分法、非此即彼法對每個(gè)考核指標(biāo)進(jìn)行賦值，進(jìn)而得到一套完整的平衡計(jì)分卡指標(biāo)考核體系。

（作者單位為中國航發(fā)沈陽黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)有限責(zé)任公司葉片加工廠）

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