梁建偉

鋼鐵作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)原料之一，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要的地位。由于鋼鐵企業(yè)在近20年高速發(fā)展且粗放式管理，現(xiàn)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩、環(huán)境污染嚴(yán)重、高能耗、低效益的問(wèn)題。對(duì)于此，企業(yè)應(yīng)采取有效措施加以應(yīng)對(duì)及提高經(jīng)濟(jì)效益。為應(yīng)對(duì)陜鋼集團(tuán)所存在的經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高及虧損問(wèn)題，企業(yè)管理者必須采取有效措施加以應(yīng)對(duì)。本文結(jié)合現(xiàn)有我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀及陜鋼集團(tuán)在日常經(jīng)營(yíng)中所存在的主要問(wèn)題，對(duì)陜鋼集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略進(jìn)行了討論，并對(duì)其實(shí)施情況、改進(jìn)措施及利弊進(jìn)行了討論，以供參考。

鋼鐵行業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，對(duì)促進(jìn)國(guó)家發(fā)展及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)起到了重要作用。而在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能過(guò)剩及環(huán)境污染嚴(yán)重的巨大問(wèn)題。在該種情況下，作為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)改革，從企業(yè)內(nèi)部管理入手，提高管理效率，降低管理成本，以提高企業(yè)利潤(rùn)率。陜鋼集團(tuán)屬于我國(guó)大型的鋼鐵企業(yè)，近兩年，陜鋼集團(tuán)在降低管理成本及提高管理效率等方面發(fā)揮了積極作用，如“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施優(yōu)化了企業(yè)管理及提高了企業(yè)利潤(rùn)率。以下對(duì)其進(jìn)行說(shuō)明與分析，具體如下：

一、在陜鋼集團(tuán)實(shí)施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略管理的必要性分析

近兩年，陜鋼集團(tuán)在深化企業(yè)改革及提高企業(yè)管理水平等方面發(fā)揮了積極的作用。但處于目前陜鋼集團(tuán)所面臨的鋼鐵市場(chǎng)環(huán)境惡化及管理成本居高不下的情況下，必須強(qiáng)化改革，以促使企業(yè)發(fā)展。在“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略實(shí)施之前，陜鋼集團(tuán)經(jīng)營(yíng)所面臨的困境包括以下幾點(diǎn)：

（一）各子公司之間競(jìng)價(jià)銷售，形成競(jìng)價(jià)銷售，導(dǎo)致銷售價(jià)格偏低。在“四統(tǒng)管”實(shí)施以前，存在三個(gè)子公司，即龍鋼、漢鋼、龍鋼，以上三個(gè)子公司可以同時(shí)銷售同一品牌“禹龍”鋼材，缺乏統(tǒng)一定價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部出現(xiàn)競(jìng)價(jià)銷售的局面。即集團(tuán)下屬公司銷售市場(chǎng)存在交叉，品種規(guī)格存在重復(fù)，沒(méi)有統(tǒng)一的產(chǎn)品銷售流向規(guī)定及定價(jià)機(jī)制。各權(quán)屬子公司之間為完成各自經(jīng)營(yíng)任務(wù)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)相互競(jìng)價(jià)現(xiàn)象，形成惡意競(jìng)爭(zhēng)，降低了禹龍品牌的定價(jià)話語(yǔ)權(quán)，導(dǎo)致公司產(chǎn)品出現(xiàn)了“一線品牌的質(zhì)量，只賣出了三流品牌價(jià)格”的情況，對(duì)集團(tuán)公司整體效益、品牌聲譽(yù)造成損害。

（二）各子公司獨(dú)立采購(gòu)，相互競(jìng)爭(zhēng)，提高采購(gòu)成本，資金占用較大。由于地理位置原因，資源需求相同，集團(tuán)兩主業(yè)公司在合理采購(gòu)區(qū)域里為了爭(zhēng)取資源，相互競(jìng)爭(zhēng)，降低了采購(gòu)定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)，造成采購(gòu)價(jià)格偏離合理水平，導(dǎo)致公司生產(chǎn)成本居高不下;同時(shí)集團(tuán)子公司之間沒(méi)有統(tǒng)籌規(guī)劃庫(kù)存，原材料庫(kù)存相對(duì)較高，資金占用較大。

（三）行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，長(zhǎng)期虧損，各子公司各自為政，資金緊張;鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，整體低迷影響，企業(yè)連續(xù)幾年失血經(jīng)營(yíng);加之國(guó)家宏觀調(diào)控，企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張，銀行信貸壓縮，且隨時(shí)面臨銀行違約風(fēng)險(xiǎn)，各子公司都以自己的經(jīng)營(yíng)需求為目標(biāo)，無(wú)法做到對(duì)集團(tuán)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)籌使用，加劇了融資難度及融資成本。

（四）子公司采購(gòu)、銷售流向不能統(tǒng)籌安排，存在重復(fù)調(diào)配現(xiàn)象，物流成本較高。如集團(tuán)下屬兩個(gè)主業(yè)公司鐵礦石大多從港口運(yùn)回，鐵路運(yùn)輸成本高;同時(shí)燃料、合金、熔劑等價(jià)格由權(quán)屬公司自行采購(gòu)，議價(jià)能力較弱，價(jià)格差異較大，銷售時(shí)，不能按照龍鋼、漢鋼的區(qū)域進(jìn)行合理劃分和調(diào)配資源，導(dǎo)致資源調(diào)配不合理，加大物流費(fèi)用。

結(jié)合實(shí)際情況，陜鋼集團(tuán)適時(shí)提出“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略，成立子公司，從營(yíng)銷統(tǒng)管、采購(gòu)統(tǒng)管、物流統(tǒng)管及資金統(tǒng)管等方面實(shí)施入手，強(qiáng)化了資源的整合及有效分配，對(duì)企業(yè)管理發(fā)揮了積極作用?？梢哉f(shuō)，“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施從營(yíng)銷、采購(gòu)、物流及資金方面實(shí)現(xiàn)有效的資源整合與分配，對(duì)解決現(xiàn)存在的問(wèn)題提供了方向及策略。

二、“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略管理實(shí)施方案及分析

所謂“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略，即從營(yíng)銷、采購(gòu)、物流及資金四個(gè)方面實(shí)施集中化管理，以改變以往分散管理及權(quán)利、資源不集中的情況，具體來(lái)講，關(guān)于“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略在陜鋼集團(tuán)中的實(shí)施主要包括以下幾點(diǎn)，具體如下：

（一）銷售統(tǒng)管;即由集團(tuán)公司成立新公司，統(tǒng)一集團(tuán)公司的銷售工作，將原存在于各子公司的銷售職能及人員統(tǒng)一納入新成立的公司進(jìn)行管理，對(duì)集團(tuán)公司銷售方針、政策、操作方法、售后服務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃;同時(shí)，對(duì)銷售區(qū)域進(jìn)行重新劃分，成立嶺南、嶺北兩個(gè)銷售大區(qū)及相關(guān)分片區(qū)，統(tǒng)一進(jìn)行銷售定價(jià)，杜絕內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，提高禹龍品牌的定價(jià)話語(yǔ)權(quán)，修復(fù)禹龍品牌的品牌價(jià)值。

（二）采購(gòu)管理;將原存在于各子公司的大宗原料、燃料、主要合金采購(gòu)的職能全部進(jìn)行回收，并歸上述成立的新公司實(shí)施管理。具體管理中由各子公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定自己的需求計(jì)劃，上報(bào)至集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)公司審批后，由新成立的公司落實(shí)具體采購(gòu)事宜。

（三）資金管理：資金是企業(yè)管理的命脈，四統(tǒng)管戰(zhàn)略下，從集團(tuán)公司層面上制定收支兩條線的管理制度，制定結(jié)算辦法和資金撥付辦法，建立集團(tuán)資金池，由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外籌融資，提升公司的融資額度，同時(shí)對(duì)集團(tuán)公司的資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、撥付，以實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一管理及分配。

（四）物流管理;物流是企業(yè)管理的核心，陜鋼集團(tuán)將原歸各子公司負(fù)責(zé)的采購(gòu)、銷售物流等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)整合，并將其統(tǒng)一納入新公司實(shí)施管理，增加了公司的議價(jià)能力。目前，新公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)、定價(jià)后實(shí)施集中化管理，實(shí)現(xiàn)資源合理調(diào)配，以提高管理效率及降低物流成本。

三、實(shí)施效果及分析

經(jīng)過(guò)兩年的實(shí)踐，陜鋼集團(tuán)在“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的管理下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平有了顯著的提高，管理效率增強(qiáng)，有效提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及降低了企業(yè)管理成本。具體來(lái)講，陜鋼集團(tuán)在實(shí)施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略后所收到的成效包括以下幾個(gè)方面，具體如下：

（一）降低內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提高禹龍產(chǎn)品在主導(dǎo)區(qū)域的定價(jià)話語(yǔ)權(quán)，產(chǎn)品銷售價(jià)格走出全國(guó)低洼區(qū)，與全國(guó)均價(jià)差距不斷縮小;通過(guò)銷售統(tǒng)管、資源整合，禹龍鋼材銷售價(jià)格回歸合理水平。一是銷售價(jià)格由韓城公司統(tǒng)一定價(jià)，統(tǒng)一管理，集中資源進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià)，禹龍品牌市場(chǎng)占有率提高，對(duì)主導(dǎo)區(qū)域的價(jià)格影響能力增強(qiáng)，禹龍品牌由原先的跟價(jià)銷售，變?yōu)樵谥鲗?dǎo)區(qū)域自主定價(jià)，并逐漸成為主導(dǎo)市場(chǎng)價(jià)格的風(fēng)向標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)以成本效益為原則的定價(jià)模式。二是資源由韓城公司統(tǒng)一調(diào)配，杜絕了各子公司相互競(jìng)價(jià)銷售的局面，各子公司相互監(jiān)督，做到了集團(tuán)公司利益最大化;三是由韓城公司按照市場(chǎng)需求，制定銷售計(jì)劃，由集團(tuán)公司審核后，對(duì)兩主業(yè)生產(chǎn)規(guī)格品種安排有所區(qū)別，按照差異化生產(chǎn)模式，使得規(guī)格品種兌現(xiàn)率調(diào)高，顧客滿意度提升。四是實(shí)現(xiàn)了兩主業(yè)公司可以集中更多精力和優(yōu)勢(shì)，用于提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)生產(chǎn)工藝。五是售后服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)化程度提高，使得“禹龍”品牌知名度進(jìn)一步彰顯，市場(chǎng)認(rèn)可度增強(qiáng)。

（二）大宗原燃料的供應(yīng)能力、議價(jià)能力增強(qiáng);通過(guò)集中管控，主業(yè)公司庫(kù)存較前期有很大的降低，同時(shí)采購(gòu)價(jià)格與同期市場(chǎng)價(jià)相比都有不同程度的優(yōu)惠，同時(shí)資源調(diào)撥能力增強(qiáng)，陜鋼集團(tuán)的國(guó)內(nèi)礦采購(gòu)由原來(lái)的月均20萬(wàn)噸，逐漸達(dá)到了月均50萬(wàn)噸的供應(yīng)能力。集團(tuán)公司實(shí)施統(tǒng)管物資采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了由無(wú)到有、由有到優(yōu)的飛越;同時(shí)公司對(duì)物料采購(gòu)價(jià)格的把控能力不斷增強(qiáng)，采購(gòu)渠道和采購(gòu)半徑不斷擴(kuò)大;另，精細(xì)化采購(gòu)操作實(shí)施顯著提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（三）資金利用率提高，融資成本不斷降低;通過(guò)加強(qiáng)對(duì)資金的集中管控，使得資金周轉(zhuǎn)率提高，集團(tuán)整體融資置換資金得到了保障，避免了公司銀行違約風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也提高了企業(yè)信譽(yù)。同時(shí)，資金集中管理，減少了各子公司內(nèi)部資金的閑置，增強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部資金使用的嚴(yán)肅性和計(jì)劃性。實(shí)施以來(lái)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用逐年降低，實(shí)現(xiàn)歷史最好水平。

（四）物流保障水平得到提升;物流方面的整合，一是促進(jìn)銷售、采購(gòu)統(tǒng)管職能的發(fā)揮;二是有利于整合現(xiàn)有零散資源物流，通過(guò)集中招標(biāo)，有利于提高議價(jià)能力;三是提高了車輛綜合利用率，增加集團(tuán)收入;四是提高了車輛的管控能力，及時(shí)將鋼材送達(dá)客戶，提高了禹龍鋼材的軟實(shí)力;五是實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸業(yè)務(wù)的重去重回，極大的降低了物流費(fèi)用，公司的噸產(chǎn)品物流費(fèi)用由2018年的噸產(chǎn)品150元/噸降低到19年的130元/噸左右。

（五）隨著四通管戰(zhàn)略的不斷落實(shí)，公司實(shí)現(xiàn)了扭虧為贏的局面，并且公司競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)力B到A的飛躍。同時(shí)，員工收入的增加，生活條件的改善，職工的榮譽(yù)感不斷增強(qiáng)，公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)入良循環(huán)。

四、陜鋼集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題及改進(jìn)措施分析

從以上所述的陜鋼集團(tuán)“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施情況，雖取得了較好的成效，但在其實(shí)施中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。而該類問(wèn)題也對(duì)陜鋼集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展及“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實(shí)施起到了一定障礙，具體來(lái)講，其主要問(wèn)題如下：其一，集團(tuán)管控方面，由于沒(méi)有充分考慮生產(chǎn)基地、銷售市場(chǎng)距離問(wèn)題，資源流向沒(méi)有系統(tǒng)思考，容易造成集團(tuán)效益損失。其二，采購(gòu)方面，集團(tuán)管控后，在采購(gòu)程序方面相對(duì)繁瑣，市場(chǎng)反應(yīng)相對(duì)遲鈍，市場(chǎng)把握程度不高，容易造成效益流失。其三，物流方面，在集團(tuán)層面未形成統(tǒng)一規(guī)劃，缺乏戰(zhàn)略層面的物流規(guī)劃和思考。

綜合以上所存在的問(wèn)題，從陜鋼集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮，具體如下：其一，銷售統(tǒng)管方面，企業(yè)應(yīng)充分考慮區(qū)位區(qū)別，合理進(jìn)行資源調(diào)配，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化;積極研判市場(chǎng)，逐步把控主導(dǎo)區(qū)域的市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，確保公司基本的經(jīng)營(yíng)利益，確保公司利益。其二，采購(gòu)統(tǒng)管方面，及時(shí)運(yùn)用新的金融工具，加大期現(xiàn)貨比對(duì)采購(gòu)，保持對(duì)市場(chǎng)的高度敏感，通過(guò)套期保值等業(yè)務(wù)的開(kāi)展，減少效益流失，降低采購(gòu)價(jià)格。其三，資金統(tǒng)管方面，充分考慮國(guó)家政策調(diào)整及行業(yè)要求變化等對(duì)資金使用的影響，建立靈活的資金撥付及評(píng)價(jià)機(jī)制，并在集團(tuán)層對(duì)稅收工作實(shí)施統(tǒng)一籌劃。其四，物流統(tǒng)管方面;可從物流方式選擇、鐵路運(yùn)費(fèi)降價(jià)談判入手，降低物流費(fèi)用;同時(shí)對(duì)主業(yè)公司內(nèi)部運(yùn)輸方式進(jìn)行改造，降低全系統(tǒng)、全過(guò)程物流費(fèi)用。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，作為大型的鋼鐵企業(yè)，銷售、采購(gòu)、資金和物流一直是企業(yè)管理的重點(diǎn)，而應(yīng)對(duì)現(xiàn)有管理中所存在的主要問(wèn)題，相關(guān)企業(yè)應(yīng)采取有效的措施加以應(yīng)對(duì)。對(duì)于陜鋼集團(tuán)在日常管理中所存在的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)積極順應(yīng)國(guó)家供給側(cè)改革大勢(shì)，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部銷售、資金、采購(gòu)、物流進(jìn)行了統(tǒng)籌管理，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及降低企業(yè)管理成本。（作者單位：陜鋼集團(tuán)韓城鋼鐵有限責(zé)任公司）