梁建偉

鋼鐵作為國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)原料之一，在促進經(jīng)濟發(fā)展中占有重要的地位。由于鋼鐵企業(yè)在近20年高速發(fā)展且粗放式管理，現(xiàn)我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、環(huán)境污染嚴(yán)重、高能耗、低效益的問題。對于此，企業(yè)應(yīng)采取有效措施加以應(yīng)對及提高經(jīng)濟效益。為應(yīng)對陜鋼集團所存在的經(jīng)營成本過高及虧損問題，企業(yè)管理者必須采取有效措施加以應(yīng)對。本文結(jié)合現(xiàn)有我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀及陜鋼集團在日常經(jīng)營中所存在的主要問題，對陜鋼集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略進行了討論，并對其實施情況、改進措施及利弊進行了討論，以供參考。

鋼鐵行業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，對促進國家發(fā)展及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)起到了重要作用。而在現(xiàn)有經(jīng)濟形勢下，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩及環(huán)境污染嚴(yán)重的巨大問題。在該種情況下，作為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)加強企業(yè)改革，從企業(yè)內(nèi)部管理入手，提高管理效率，降低管理成本，以提高企業(yè)利潤率。陜鋼集團屬于我國大型的鋼鐵企業(yè)，近兩年，陜鋼集團在降低管理成本及提高管理效率等方面發(fā)揮了積極作用，如“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施優(yōu)化了企業(yè)管理及提高了企業(yè)利潤率。以下對其進行說明與分析，具體如下：

一、在陜鋼集團實施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略管理的必要性分析

近兩年，陜鋼集團在深化企業(yè)改革及提高企業(yè)管理水平等方面發(fā)揮了積極的作用。但處于目前陜鋼集團所面臨的鋼鐵市場環(huán)境惡化及管理成本居高不下的情況下，必須強化改革，以促使企業(yè)發(fā)展。在“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略實施之前，陜鋼集團經(jīng)營所面臨的困境包括以下幾點：

（一）各子公司之間競價銷售，形成競價銷售，導(dǎo)致銷售價格偏低。在“四統(tǒng)管”實施以前，存在三個子公司，即龍鋼、漢鋼、龍鋼，以上三個子公司可以同時銷售同一品牌“禹龍”鋼材，缺乏統(tǒng)一定價機制，導(dǎo)致內(nèi)部出現(xiàn)競價銷售的局面。即集團下屬公司銷售市場存在交叉，品種規(guī)格存在重復(fù)，沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品銷售流向規(guī)定及定價機制。各權(quán)屬子公司之間為完成各自經(jīng)營任務(wù)，經(jīng)常會出現(xiàn)相互競價現(xiàn)象，形成惡意競爭，降低了禹龍品牌的定價話語權(quán)，導(dǎo)致公司產(chǎn)品出現(xiàn)了“一線品牌的質(zhì)量，只賣出了三流品牌價格”的情況，對集團公司整體效益、品牌聲譽造成損害。

（二）各子公司獨立采購，相互競爭，提高采購成本，資金占用較大。由于地理位置原因，資源需求相同，集團兩主業(yè)公司在合理采購區(qū)域里為了爭取資源，相互競爭，降低了采購定價的話語權(quán)，造成采購價格偏離合理水平，導(dǎo)致公司生產(chǎn)成本居高不下;同時集團子公司之間沒有統(tǒng)籌規(guī)劃庫存，原材料庫存相對較高，資金占用較大。

（三）行業(yè)產(chǎn)能過剩，長期虧損，各子公司各自為政，資金緊張;鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，整體低迷影響，企業(yè)連續(xù)幾年失血經(jīng)營;加之國家宏觀調(diào)控，企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張，銀行信貸壓縮，且隨時面臨銀行違約風(fēng)險，各子公司都以自己的經(jīng)營需求為目標(biāo)，無法做到對集團資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)籌使用，加劇了融資難度及融資成本。

（四）子公司采購、銷售流向不能統(tǒng)籌安排，存在重復(fù)調(diào)配現(xiàn)象，物流成本較高。如集團下屬兩個主業(yè)公司鐵礦石大多從港口運回，鐵路運輸成本高;同時燃料、合金、熔劑等價格由權(quán)屬公司自行采購，議價能力較弱，價格差異較大，銷售時，不能按照龍鋼、漢鋼的區(qū)域進行合理劃分和調(diào)配資源，導(dǎo)致資源調(diào)配不合理，加大物流費用。

結(jié)合實際情況，陜鋼集團適時提出“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略，成立子公司，從營銷統(tǒng)管、采購統(tǒng)管、物流統(tǒng)管及資金統(tǒng)管等方面實施入手，強化了資源的整合及有效分配，對企業(yè)管理發(fā)揮了積極作用?？梢哉f，“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施從營銷、采購、物流及資金方面實現(xiàn)有效的資源整合與分配，對解決現(xiàn)存在的問題提供了方向及策略。

二、“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略管理實施方案及分析

所謂“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略，即從營銷、采購、物流及資金四個方面實施集中化管理，以改變以往分散管理及權(quán)利、資源不集中的情況，具體來講，關(guān)于“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略在陜鋼集團中的實施主要包括以下幾點，具體如下：

（一）銷售統(tǒng)管;即由集團公司成立新公司，統(tǒng)一集團公司的銷售工作，將原存在于各子公司的銷售職能及人員統(tǒng)一納入新成立的公司進行管理，對集團公司銷售方針、政策、操作方法、售后服務(wù)等進行統(tǒng)一規(guī)劃;同時，對銷售區(qū)域進行重新劃分，成立嶺南、嶺北兩個銷售大區(qū)及相關(guān)分片區(qū)，統(tǒng)一進行銷售定價，杜絕內(nèi)部惡性競爭，提高禹龍品牌的定價話語權(quán)，修復(fù)禹龍品牌的品牌價值。

（二）采購管理;將原存在于各子公司的大宗原料、燃料、主要合金采購的職能全部進行回收，并歸上述成立的新公司實施管理。具體管理中由各子公司根據(jù)集團公司下達(dá)的經(jīng)營計劃，制定自己的需求計劃，上報至集團，經(jīng)集團公司審批后，由新成立的公司落實具體采購事宜。

（三）資金管理：資金是企業(yè)管理的命脈，四統(tǒng)管戰(zhàn)略下，從集團公司層面上制定收支兩條線的管理制度，制定結(jié)算辦法和資金撥付辦法，建立集團資金池，由集團統(tǒng)一對外籌融資，提升公司的融資額度，同時對集團公司的資金實行統(tǒng)一調(diào)度、撥付，以實現(xiàn)資源的統(tǒng)一管理及分配。

（四）物流管理;物流是企業(yè)管理的核心，陜鋼集團將原歸各子公司負(fù)責(zé)的采購、銷售物流等業(yè)務(wù)實現(xiàn)整合，并將其統(tǒng)一納入新公司實施管理，增加了公司的議價能力。目前，新公司進行統(tǒng)一招標(biāo)、定價后實施集中化管理，實現(xiàn)資源合理調(diào)配，以提高管理效率及降低物流成本。

三、實施效果及分析

經(jīng)過兩年的實踐，陜鋼集團在“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的管理下，企業(yè)經(jīng)營管理水平有了顯著的提高，管理效率增強，有效提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益及降低了企業(yè)管理成本。具體來講，陜鋼集團在實施“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略后所收到的成效包括以下幾個方面，具體如下：

（一）降低內(nèi)部競爭，提高禹龍產(chǎn)品在主導(dǎo)區(qū)域的定價話語權(quán)，產(chǎn)品銷售價格走出全國低洼區(qū)，與全國均價差距不斷縮小;通過銷售統(tǒng)管、資源整合，禹龍鋼材銷售價格回歸合理水平。一是銷售價格由韓城公司統(tǒng)一定價，統(tǒng)一管理，集中資源進行市場定價，禹龍品牌市場占有率提高，對主導(dǎo)區(qū)域的價格影響能力增強，禹龍品牌由原先的跟價銷售，變?yōu)樵谥鲗?dǎo)區(qū)域自主定價，并逐漸成為主導(dǎo)市場價格的風(fēng)向標(biāo)，逐步實現(xiàn)以成本效益為原則的定價模式。二是資源由韓城公司統(tǒng)一調(diào)配，杜絕了各子公司相互競價銷售的局面，各子公司相互監(jiān)督，做到了集團公司利益最大化;三是由韓城公司按照市場需求，制定銷售計劃，由集團公司審核后，對兩主業(yè)生產(chǎn)規(guī)格品種安排有所區(qū)別，按照差異化生產(chǎn)模式，使得規(guī)格品種兌現(xiàn)率調(diào)高，顧客滿意度提升。四是實現(xiàn)了兩主業(yè)公司可以集中更多精力和優(yōu)勢，用于提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進生產(chǎn)工藝。五是售后服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)化程度提高，使得“禹龍”品牌知名度進一步彰顯，市場認(rèn)可度增強。

（二）大宗原燃料的供應(yīng)能力、議價能力增強;通過集中管控，主業(yè)公司庫存較前期有很大的降低，同時采購價格與同期市場價相比都有不同程度的優(yōu)惠，同時資源調(diào)撥能力增強，陜鋼集團的國內(nèi)礦采購由原來的月均20萬噸，逐漸達(dá)到了月均50萬噸的供應(yīng)能力。集團公司實施統(tǒng)管物資采購實現(xiàn)了由無到有、由有到優(yōu)的飛越;同時公司對物料采購價格的把控能力不斷增強，采購渠道和采購半徑不斷擴大;另，精細(xì)化采購操作實施顯著提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。

（三）資金利用率提高，融資成本不斷降低;通過加強對資金的集中管控，使得資金周轉(zhuǎn)率提高，集團整體融資置換資金得到了保障，避免了公司銀行違約風(fēng)險，同時也提高了企業(yè)信譽。同時，資金集中管理，減少了各子公司內(nèi)部資金的閑置，增強了集團內(nèi)部資金使用的嚴(yán)肅性和計劃性。實施以來，集團公司的財務(wù)費用逐年降低，實現(xiàn)歷史最好水平。

（四）物流保障水平得到提升;物流方面的整合，一是促進銷售、采購統(tǒng)管職能的發(fā)揮;二是有利于整合現(xiàn)有零散資源物流，通過集中招標(biāo)，有利于提高議價能力;三是提高了車輛綜合利用率，增加集團收入;四是提高了車輛的管控能力，及時將鋼材送達(dá)客戶，提高了禹龍鋼材的軟實力;五是實現(xiàn)了運輸業(yè)務(wù)的重去重回，極大的降低了物流費用，公司的噸產(chǎn)品物流費用由2018年的噸產(chǎn)品150元/噸降低到19年的130元/噸左右。

（五）隨著四通管戰(zhàn)略的不斷落實，公司實現(xiàn)了扭虧為贏的局面，并且公司競爭力不斷增強，實現(xiàn)了競爭力B到A的飛躍。同時，員工收入的增加，生活條件的改善，職工的榮譽感不斷增強，公司經(jīng)營進入良循環(huán)。

四、陜鋼集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略實施問題及改進措施分析

從以上所述的陜鋼集團“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施情況，雖取得了較好的成效，但在其實施中也出現(xiàn)了一些問題。而該類問題也對陜鋼集團進一步的發(fā)展及“四統(tǒng)管”戰(zhàn)略的實施起到了一定障礙，具體來講，其主要問題如下：其一，集團管控方面，由于沒有充分考慮生產(chǎn)基地、銷售市場距離問題，資源流向沒有系統(tǒng)思考，容易造成集團效益損失。其二，采購方面，集團管控后，在采購程序方面相對繁瑣，市場反應(yīng)相對遲鈍，市場把握程度不高，容易造成效益流失。其三，物流方面，在集團層面未形成統(tǒng)一規(guī)劃，缺乏戰(zhàn)略層面的物流規(guī)劃和思考。

綜合以上所存在的問題，從陜鋼集團實際出發(fā)，筆者認(rèn)為可從以下幾個方面進行考慮，具體如下：其一，銷售統(tǒng)管方面，企業(yè)應(yīng)充分考慮區(qū)位區(qū)別，合理進行資源調(diào)配，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)集團公司利益最大化;積極研判市場，逐步把控主導(dǎo)區(qū)域的市場定價權(quán)，確保公司基本的經(jīng)營利益，確保公司利益。其二，采購統(tǒng)管方面，及時運用新的金融工具，加大期現(xiàn)貨比對采購，保持對市場的高度敏感，通過套期保值等業(yè)務(wù)的開展，減少效益流失，降低采購價格。其三，資金統(tǒng)管方面，充分考慮國家政策調(diào)整及行業(yè)要求變化等對資金使用的影響，建立靈活的資金撥付及評價機制，并在集團層對稅收工作實施統(tǒng)一籌劃。其四，物流統(tǒng)管方面;可從物流方式選擇、鐵路運費降價談判入手，降低物流費用;同時對主業(yè)公司內(nèi)部運輸方式進行改造，降低全系統(tǒng)、全過程物流費用。

五、結(jié)語

綜上所述，作為大型的鋼鐵企業(yè)，銷售、采購、資金和物流一直是企業(yè)管理的重點，而應(yīng)對現(xiàn)有管理中所存在的主要問題，相關(guān)企業(yè)應(yīng)采取有效的措施加以應(yīng)對。對于陜鋼集團在日常管理中所存在的問題，企業(yè)應(yīng)積極順應(yīng)國家供給側(cè)改革大勢，對集團公司內(nèi)部銷售、資金、采購、物流進行了統(tǒng)籌管理，以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平及降低企業(yè)管理成本。（作者單位：陜鋼集團韓城鋼鐵有限責(zé)任公司）