摘 要：傳統(tǒng)的組織變革研究是基于變革主體視角，從宏觀和制度層面研究組織變革的背景、內(nèi)容、過程和效果，以及變革中的領(lǐng)導(dǎo)行為，并取得了豐碩的研究成果。然而，當(dāng)理論界與實務(wù)界認為他們完全了解組織變革問題并渴望引導(dǎo)日益頻繁的變革實踐時，遇到了一個嚴峻的現(xiàn)實，即組織變革特別是重大組織變革的失敗率仍然很高。這導(dǎo)致組織變革研究者開始考慮從員工（變革接受者）視角來研究組織變革。

關(guān)鍵詞：組織變革;企業(yè)管理;知識經(jīng)濟;管理創(chuàng)新

引言

在我國的文化背景之下，真正的最為合適的方法則就需要最為切合當(dāng)下發(fā)展形勢的策略，針對這一個特殊群體進行相關(guān)的調(diào)查，從多角度進行相關(guān)的詢問，才會在更多情況下了解更多的發(fā)展因素，針對新型的知識員工，只有探索出最為合適的領(lǐng)導(dǎo)方式才會取得最為有意義的重要方向，那么，針對這一關(guān)系相關(guān)的問題，眾多學(xué)者也提出了更多的相關(guān)問題，希望通過多方面的價值構(gòu)建，合理去搭建各方面的知識框架，為了去合理探討兩者之間的關(guān)系，根據(jù)此方面的因素來進行相關(guān)的改正以及調(diào)節(jié)，在之后的生活中，才會更加理解其中的種種不同以及發(fā)展方向。

組織變革

1組織變革的產(chǎn)生

企業(yè)組織變革最初是由Kurt Lewin，1947首先提出的，他提出了著名的三步曲組織變革理論，即“解凍-變革-重新凍結(jié)”。該理論使用力場分析來解釋組織變革現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因。Luin的組織變革模型為組織變革理論研究奠定了基礎(chǔ)。Luin的變革模型后來得到了Be ckhard和Harris（1977），Bill（1980），Kanter（1983），Tickey和Dew ana（1986），Nadler和Ta shman（1989）等許多組織變革學(xué)家的繼承和發(fā)展。雖然組織變革的三部分過程模型不同，但主題思想基本相同，即：企業(yè)在變革過程中必須能夠清楚了解當(dāng)下現(xiàn)實，摒棄過去傳統(tǒng)地方式，承認傳統(tǒng)做事方式已經(jīng)不能夠為企業(yè)帶來價值;然后，組織創(chuàng)建并展望未來，并考慮實現(xiàn)這一目標(biāo)所需要的步驟;最后當(dāng)新的態(tài)度、做法與政策被用于改變公司時，它們必須被“重新凍結(jié)”或鞏固。

2組織變革的定義

國內(nèi)外學(xué)者對組織變革地定義有著不同的看法。Morgan（1972）認為，組織變革是一種更靈活的變革過程，以使運營更有效率，實現(xiàn)平衡增長，保持凝聚力，并適應(yīng)環(huán)境。Michael（1981）認為，組織變革是組織為適應(yīng)環(huán)境變化的過程，通常是在組織經(jīng)營行為與環(huán)境不匹配時。Eltlie Reza（1992）認為，變革是組織保持生命活力的核心部分，企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式、處理流程和組織形態(tài)都是為了能夠適應(yīng)異常激烈的市場競爭環(huán)境，同時更好的為顧客提供服務(wù)。Koler（2002）認為，組織變革就是在企業(yè)提高創(chuàng)造力和改變企業(yè)文化的過程中，采取新技術(shù)、新的戰(zhàn)略思想、新的流程，同時去繁化簡，兼并重整不同部門。謝安民（1982）認為，組織變革意味著組織受外部環(huán)境影響，滿足內(nèi)部環(huán)境的需要，必須調(diào)整一些內(nèi)部條件。為了保持自身的平衡，再實現(xiàn)組織生存和發(fā)展的調(diào)整過程目的。杜新偉（1999）認為，組織變革是指開放性組織中通過資源的輸入、轉(zhuǎn)換和輸出這一樣的過程來與外界環(huán)境發(fā)生相互作用，同時，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，利用科學(xué)技術(shù)改變組織的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和成員價值觀，反過來，改變員工的行為，實現(xiàn)企業(yè)績效，實現(xiàn)組織和成員的目標(biāo)，并實現(xiàn)企業(yè)永遠經(jīng)營的目的，使組織由原有狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樾聽顟B(tài)的過程。沉哲生（2004）認為，組織變革是一個自我檢驗和調(diào)整現(xiàn)有結(jié)構(gòu)程序和行為的過程，以適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，并提高組織績效，實現(xiàn)組織的生存和調(diào)試過程的發(fā)展。

3組織變革與管理理論對現(xiàn)代企業(yè)組織變革的意義

縱觀企業(yè)外部大環(huán)境，社會科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展和外部市場競爭愈加激烈，這些都構(gòu)成了企業(yè)組織變革的外部環(huán)境動力。在知識經(jīng)濟興起這一社會背景下，要求企業(yè)對原有的組織結(jié)構(gòu)及傳統(tǒng)的管理方式進行完善甚至推翻重建，知識社會的到來也催生了知識工作者，這就要求企業(yè)構(gòu)建新的組織形式——知識型組織與之相適應(yīng)，知識工作者具有分工專業(yè)、交流高效的特點，這也相應(yīng)地改變了傳統(tǒng)、僵化的管理方式。在這種條件下，管理方式趨向?qū)I(yè)化、柔性化及去邊界化，構(gòu)建以及創(chuàng)新組織模塊化恰恰是應(yīng)對這些變化的一大“利器”。市場需求變化使傳統(tǒng)僵化的多層次組織結(jié)構(gòu)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，多層垂直組織結(jié)構(gòu)降低組織溝通效率，進而影響組織績效，這就要求企業(yè)進行組織變革，減小陳舊的組織層次關(guān)系帶來的不良影響。信息技術(shù)的發(fā)展是實現(xiàn)組織變革的基礎(chǔ)，技術(shù)越發(fā)展，傳遞信息就越便捷，可以省去很多冗余復(fù)雜的程序，打破了經(jīng)濟運行中的時空限制，從而為模塊化創(chuàng)新提供了可能。從企業(yè)內(nèi)部來看，模塊化創(chuàng)新不僅是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化而作出的適應(yīng)性變革，而且也是各種信息、技術(shù)和知識等資源與內(nèi)生能力互動互競演化的結(jié)果。不管是因外部環(huán)境的外在動力，還是因為組織內(nèi)部進行內(nèi)生演化，構(gòu)建和創(chuàng)新模塊化組織的本質(zhì)是獲取社會網(wǎng)絡(luò)協(xié)同資源，這種具有極高資源價值的獲取是通過專業(yè)分工與高效合作的銜接來實現(xiàn)的。

4企業(yè)組織變革的策略

4.1制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略就像導(dǎo)航燈指引著企業(yè)正確的發(fā)展方向。在正確發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，建立詳細的發(fā)展目標(biāo)、保障機制、實施細則，并創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)的管理機制。要加大對企業(yè)管理的投資，對企業(yè)經(jīng)營進行正確的戰(zhàn)略部署。只有正確的發(fā)展戰(zhàn)略加上具體部署，才能使民營企業(yè)有較好發(fā)展。

4.2提升管理者的經(jīng)營理念與素質(zhì)

現(xiàn)代管理者必需具備的能力是善思善言又有勇有謀，主要包括兩個方面，一是自身素質(zhì)要合格，需要具有良好的道德、豐富的知識、對所從事職業(yè)的愛好和頑強進取的創(chuàng)新精神;二是管理能力，即概念技能，人際技能和技術(shù)技能。企業(yè)應(yīng)該重視提升管理者的理念和素質(zhì)，讓民營企業(yè)走得更遠。

4.3建立科學(xué)的決策機制和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

在組織改革過程中，應(yīng)迅速解決這一問題，并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求構(gòu)建企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。組織行為和職工結(jié)構(gòu)要盡量社會化，促進所有權(quán)和管理的分離，建立有效的委托關(guān)系和科學(xué)的獎勵機制。多中心決策組織通過從單一決策中心向多決策中心的轉(zhuǎn)變，可以提高決策水平，使基層業(yè)務(wù)單位有很大的自主權(quán)，充分發(fā)揮其積極性。必須改變股東和企業(yè)家作為核心的唯一獨特的決策，采納更多的集體決策模式，采納各級機構(gòu)的意見。當(dāng)工作人員充分參與決策時，他們的看法往往是避免失去商業(yè)機會，并消除由于上級部門不完全了解組織的實際情況而產(chǎn)生的不現(xiàn)實的決策計劃。企業(yè)必須放棄對個人絕對權(quán)力的迷戀，學(xué)習(xí)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。由于理性受到限制、市場環(huán)境動蕩、條件有限，沒有人總是能做出正確的決定。就絕對權(quán)利而言，企業(yè)的商業(yè)決定往往與企業(yè)的實際情況不符合，內(nèi)部人員也不能提出異議，這樣就會給企業(yè)造成巨大損失。進行產(chǎn)權(quán)改革積極引入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，合理稀釋股權(quán)，建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)家尤其需要與職業(yè)經(jīng)理人建立信任的伙伴關(guān)系，并通過合理分配價值，劃分權(quán)利和責(zé)任，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收入和長期收入，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)薪酬等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)，強化集團董事局的信息知情權(quán)。正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻，并進行有效考核。

4.4重視企業(yè)文化建設(shè)

在組織變革的過程中，同樣要重視文化建設(shè)。組織文化是整個社會文化的重要組成部分，對人的影響具有潛移默化的特點。組織文化的要素有很多，但基本要素主要有三個，即組織形象，組織精神和組織價值觀。一個良好的企業(yè)文化可以有效的提升組織成員的精神面貌，使組織成員的文化修養(yǎng)，舉止言談等方面得到提升，從而提升組織的整體形象。而組織的價值觀可以深入組織成員的心理和精神世界，帶來激勵作用。

4.5建立多方位的人力資源支持

企業(yè)必須改善人力資源管理，給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)足夠的多方位資源支持。一是完善分配激勵機制。企業(yè)可以采用資金入股、技術(shù)入股、創(chuàng)意入股、管理入股、物資入股等方式，也可以實行虛擬股權(quán)（有分紅權(quán)、投票權(quán)，無所有權(quán)）、期權(quán)（達到一定業(yè)績才能解鎖）等方式，充分激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情。同時，建立創(chuàng)業(yè)員工的保障管理制度，包括勞動協(xié)議、基本薪酬的計算等。二是加強員工的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。為員工提供創(chuàng)業(yè)的多方位培訓(xùn)，并對員工進行創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的提醒與教育。三是建立創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的考核評估體系。設(shè)計具有長期結(jié)果導(dǎo)向又能寬容失敗的考核評估體系。建立起物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、結(jié)果激勵與過程激勵相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)激勵體系。

5結(jié)束語

在時代變化的潮流下，知識管理越來越重要，激烈的市場競爭也讓企業(yè)組織愈發(fā)意識到知識管理的重要性。企業(yè)組織面臨著外部大環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微循環(huán)的變化，建立知識型組織十分必要，企業(yè)組織要有能力吸收知識、轉(zhuǎn)化知識。組織內(nèi)部營造知識學(xué)習(xí)的氛圍后，在組織間也需要搭建知識學(xué)習(xí)體系，利用社會網(wǎng)絡(luò)源源不斷地獲取知識，利用獲得的知識擴大社會網(wǎng)絡(luò)，形成一個良性互動循環(huán)。

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作者簡介：

孔勇，男，漢族，就讀于東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院工商管理系，研究方向：經(jīng)濟管理。