何延樂

[摘要]隨著時代的進(jìn)步，單一的財務(wù)評價體系已不能適應(yīng)新的外部環(huán)境的需要，非財務(wù)評價體系呼之欲出。一些專家和學(xué)者對此做了大量的研究，并提出了理論及方法體系，如德魯克以改革為核心的觀點、霍爾德“四尺度”論、克羅斯和林奇的等級制度等，但在實踐中得到廣泛應(yīng)用的主要是斯特思·斯圖爾特咨詢公司提出的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、卡普蘭和諾頓的平衡計分卡及安迪尼利和克里斯亞當(dāng)斯提出的績效棱柱法，本文主要對此三種理論進(jìn)行分析。

[關(guān)鍵詞]業(yè)績評價 研究 評述

正文：業(yè)績評價的行為和方法是與人類的生產(chǎn)經(jīng)營活動相伴產(chǎn)生的。早期的業(yè)績評價，由于生產(chǎn)力水平的限制，不但方法簡單、隨意，而且缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。真正意義上的業(yè)績評是在人類進(jìn)入資本主義社會以后，現(xiàn)代公司制出現(xiàn)、兩權(quán)分離以后產(chǎn)生的。隨著社會生產(chǎn)力的不斷提高，業(yè)績評價在經(jīng)濟(jì)生活中扮演著越來越重要的角色。

1.經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）

隨著資本市場的發(fā)展，股東對企業(yè)未來價值的創(chuàng)造能力越來越關(guān)注，以財務(wù)指標(biāo)為核心的業(yè)績評價指標(biāo)難以滿足這一要求。1986年，阿爾弗雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）在《創(chuàng)造股東價值》一書中，提出了一個從股東價值角度評價企業(yè)業(yè)績的方法，即：股東價值=公司價值-債務(wù)，極大地促進(jìn)了基于股東價值角度的企業(yè)業(yè)績評價研究的發(fā)展。

1989年，斯特恩·斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added， EVA）指標(biāo)。EVA以經(jīng)濟(jì)利潤概念為基礎(chǔ)，它表示只有在公司所有經(jīng)營成本與資本成本被扣除后，股東財富才會產(chǎn)生。運用EVA指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的基本思路是：公司的投資者可以自由地將他們投資于公司的資本變現(xiàn)，并將其投資于其他資產(chǎn)。因此，投資者從公司至少應(yīng)獲得其投資的機(jī)會成本。這意味著，從經(jīng)濟(jì)利潤中扣除權(quán)益資本的機(jī)會成本之后，才是股東從經(jīng)營活動中得到的增值收益。各公司可以根據(jù)EVA的一定百分比或EVA的變動幅度來決定經(jīng)理人員的年度報酬。其計算公式是：

EVA=稅后凈利潤-權(quán)益資本×權(quán)益資本成本

稅后凈利潤=權(quán)益報酬率×權(quán)益成本

由于權(quán)益資本成本不易確定，可以用加權(quán)平均資本成本來代替它。因此，EVA的計算公式可以寫為：

EVA=（權(quán)益報酬率-加權(quán)平均資本成本）×權(quán)益資本

另外需要說明的是：1、稅后凈利潤是經(jīng)濟(jì)利潤而不是會計利潤，它是根據(jù)公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合和會計政策調(diào)整后結(jié)果;2、只要權(quán)益報酬率，加權(quán)平均資本成本即EVA>0，就增加了股東財富;3、在考核公司部門EVA時，可以用凈資產(chǎn)收益率代替權(quán)益報酬率，將權(quán)益資本改為部門凈資產(chǎn)。

但是EVA也有缺陷：（-）EVA仍然注重財務(wù)數(shù)據(jù)，忽視非財務(wù)數(shù)據(jù)，容易導(dǎo)致短期行為，單純使用EVA指標(biāo)，無法識別會計報表中隱藏的虛假成分;（二）EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長機(jī)會;（三）應(yīng)用過程比較復(fù)雜，項目調(diào)整具有隨意性，不符合成本效益原則。

2.平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）

20世紀(jì)80年代末，對基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價的研究迅速升溫。1992年卡普蘭和諾頓推出了平衡計分卡，構(gòu)建了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價指標(biāo)體系，并在以后的論文中給出了可操作性的實施步驟，使平衡計分卡成為戰(zhàn)略管理的有效工具。

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》，該文通過引入四個新的管理程序，把長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動聯(lián)系起來，滿足戰(zhàn)略管理的需要。這四個程序分別是：說明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)。如下圖所示：

平衡計分卡是過去10年中興起的最重要的業(yè)績評價方法之一，盡管有諸多益處，但在實施過程中還是產(chǎn)生了不少問題，也很少有企業(yè)能夠真正地按照平衡計分卡的要求去做，原因除了企業(yè)自身存在問題之外，平衡計分卡本身也存在不足之處：

A、平衡計分卡在一定程度上關(guān)注了顧客、員工的利益，卻忽視了其他利益相關(guān)者的利益要求。

B、作為業(yè)績評價系統(tǒng)，平衡計分卡沒有系統(tǒng)的指標(biāo)權(quán)重確定方法，也沒有涉及經(jīng)營者報酬計劃的配套設(shè)計。這使得平衡計分卡和EVA比較起來顯得系統(tǒng)性不夠強(qiáng)，因而也沒有像EVA一樣品牌化的產(chǎn)品。

C、平衡計分卡這種自上而下將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程使員工只能被動反應(yīng)，不利于調(diào)動他們的積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)造性。

3.基于利益相關(guān)者績效評價體系分析——績效棱柱

績效棱柱是由英國的克蘭菲而德學(xué)院的安迪·尼利和克里斯·亞當(dāng)斯提出的?？冃Ю庵且粋€三維框架模型，它把重要利益相關(guān)者放在核心位置，用棱柱的五個方面分別代表公司業(yè)績的五個方面：利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。對公司業(yè)績的評價正是基于這五個方面的滿足為前提來進(jìn)行的。如下圖所示：

績效棱柱可以概括為以下五個特殊問題：（1）利益相關(guān)者的滿意——誰是公司的主要利益相關(guān)者？他們的愿望和要求是什么？（2）利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)一一企業(yè)要從利益相關(guān)者那里獲得么？（3）戰(zhàn)略——企業(yè)應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略才能滿足其利益相關(guān)者的需求，同時也滿足企業(yè)自己的需求？（4）流程——企業(yè)需要什么樣的流程才能執(zhí)行自己制定的戰(zhàn)略？（5）能力——企業(yè)需要什么樣的能力來運作這些流程？正如我們所看到的，這5個方面可以用一種棱柱的形式來表現(xiàn)，反應(yīng)在棱柱的五個折射面。利益相關(guān)者的滿意度和他們的貢獻(xiàn)是績效測評的第一個方面，這也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的起點和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的依據(jù)。

績效棱柱的創(chuàng)新和不足：對于企業(yè)而言，如果希望其能夠長期生存和繁榮，將注意力僅僅放在一個或兩個利益相關(guān)者——股東和顧客身上是不可取的?？冃Ю庵顺幸u平衡計分卡重視對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程的考評外，并從利益相關(guān)者的滿意度和貢獻(xiàn)度來考慮目標(biāo)和戰(zhàn)略，以及對于整個經(jīng)營過程的改進(jìn)過程，這一點是業(yè)績棱柱對平衡計分卡的突破，也為我們對企業(yè)業(yè)績評估提供了一種新的思路。但該模型也有其不足：第一，業(yè)績棱柱沒能夠進(jìn)一步分析利益相關(guān)者的利益通過什么機(jī)制和企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn)略相聯(lián)系，使得利益相關(guān)者的分析對于業(yè)績評價的影響還不能落到實處;第二，業(yè)績棱柱體系本身更多的集中于業(yè)績改進(jìn)而不重視指標(biāo)設(shè)置及與業(yè)績評價其他環(huán)節(jié)相配合發(fā)揮激勵作用;第三，在眾多利益相關(guān)者中沒有指出主要的利益相關(guān)者，使管理者不能作出權(quán)衡，從而造成企業(yè)業(yè)績評價混亂，不利于企業(yè)價值最大化。