李艾民

[摘? 要]企業(yè)與不同供應商之間則存在不同的權力與影響因素，從而導致買方與供應商之間存在不同的依賴關系，從而產(chǎn)生不同的談判力量與博弈行為。如果對雙方博弈行為判斷不當并且采取了不同的管理策略，則會給企業(yè)的供應帶來問題，影響企業(yè)的正常經(jīng)營，短期可以停工待料，長期甚至給企業(yè)帶來災難性的后果。因此，企業(yè)必須站從長遠戰(zhàn)略角度處理好與業(yè)務關聯(lián)的不同供應商的關系。

[關鍵詞]供應商關系管理;分類;定位;實證;策略

中圖分類號：F274

在傳統(tǒng)的供應商管理討論中，往往隱含了一個基本假設，即企業(yè)是付款方，如果一個產(chǎn)品屬于買方市場，則企業(yè)有足夠的決定權去選擇供應商【1】，企業(yè)對所有供應商有足夠的控制權與影響力。而事實上是，即使產(chǎn)品處于買方市場，企業(yè)對相當多的供應商并不具備足夠的選擇權。企業(yè)與不同供應商之間則存在不同的權力與影響因素，從而導致買方與供應商之間存在不同的依賴關系，從而產(chǎn)生不同的談判力量與博弈行為。如果對雙方博弈行為判斷不當并且采取了不同的管理策略，則會給企業(yè)的供應帶來問題，影響企業(yè)的正常經(jīng)營，短期可以停工待料，長期甚至給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。因此，企業(yè)必須處理好與不同供應商的關系。

1? 供應商關系管理現(xiàn)狀問題

1.1? 對供應商關系管理重要性的忽視

與客戶關系管理相比，供應商關系通常會被放在次要位置，實際上在供應鏈上二者的重要性是并列的。供應商關系同客戶關系一樣是企業(yè)與生俱來的。在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)都是由客戶-供應商連接起來的，企業(yè)與供方之間關系的復雜性與管理的艱巨性，使得任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗，需要我們系統(tǒng)的總結供應商關系管理獨特的規(guī)律【2】。

1.2? 供需雙方博弈的困境

供應鏈上相近的成員會稱為合作伙伴，但這遮蓋不了雙方在經(jīng)濟上仍然處于對立的現(xiàn)實。但對于供需雙方來說，合作不能真正取代雙方競爭的本質(zhì)。在供需雙方之間，確實存在增加雙方共同利益的開闊空間，但在利潤如何分配下的敏感關系則會讓雙方互相博弈并陷入兩難的境地。

1.3? 傳統(tǒng)的價格驅(qū)動的競爭模式造成短期并且對立的合作

市場競爭的慘烈迫使供應商通過降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量來變相達到降低價格，僅僅壓縮供應成本并不是最有效的競爭策略，因為新的成本也會產(chǎn)生和增加，比如尋找供應商的成本、雙方不信任帶來的交易成本、質(zhì)量管理成本、供應不穩(wěn)定帶來的施工成本、延遲完工帶來的失銷成本等。

1.4? 錯誤地認為供應商管理僅僅是采購部門的事

事實上，采購部門通常要與其他部門合作，才能支撐企業(yè)對供應鏈物流及其績效指標的持續(xù)優(yōu)化，才能使企業(yè)的供應鏈在反應速度、運營成本以及柔性上滿足企業(yè)要求，供應商的管理與企業(yè)的整體競爭策略密切相關，它會隨企業(yè)的經(jīng)營策略變化而變化。

1.5? 對供應商關系管理缺乏全局總體認識，缺乏分類與分級管理目標

碰到企業(yè)沒有辦法更換的戰(zhàn)略物資或瓶頸物資，不管是采取委曲求全的態(tài)度，或采用針鋒相對的對抗方式，都失去了主動權，也失去了有效利用供方資源的機會，特別是關鍵時刻對企業(yè)的有力支持。部分材料對于公司來說至關重要，但由于公司的產(chǎn)品或服務特點沒有大批量的采購，因此公司的采購份額只占供應單位主營業(yè)務的很小一部分，因此公司對此類供應商來說可以可無，有時候一些合理的要求也被對方選擇性的忽視，從而使得公司處于被動的地位。

1.6? 公司龐大的供應商隊伍在管理上的難度

從開發(fā)到談判、合同簽訂、業(yè)務合作，每一家供應商都需要花費很大精力去管理，造成管理效率低下。一視同仁的對不同的供應商進行管理，浪費了企業(yè)有限的管理資源，同時在管理目標上也是不明確的，對重要供應商的有效管理不足。

2? 供應商關系管理的定位及實施步驟

通過分類的方法將供應商進行科學的分類，采用“分而治之”的策略，從而實現(xiàn)有效管理。采購方根據(jù)采購物品對企業(yè)不同的重要性以及供應風險的差異，對相關供應商采取不同的采購管理策略。

2.1? 定義企業(yè)與供應商現(xiàn)有的關系

（1）建立評價小組。企業(yè)組建以控制和實施供應商關系定位評價的小組。組員以來自采購、生產(chǎn)或施工管理、產(chǎn)品研發(fā)、物流、財務、市場等合作關系密切的部門為主，組員必須有無私且協(xié)同配合精神、具有各自領域內(nèi)的專業(yè)技能。

（2）根據(jù)客戶市場需求分析界定采購標的。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及產(chǎn)品經(jīng)營特點分析市場競爭環(huán)境和需求，確認建立供應商關系的定位及架構。

（3）識別供應商。從公司合格供方名錄中篩選相應物資對應的供應商。

（4）關系定位。通過分析企業(yè)采購規(guī)模對各供應商的影響力，利用技術方法工具明確具體的關系定位、合作目標及績效衡量標準，制定實施計劃和行動計劃。

供應產(chǎn)品定位分析工具如下：

利潤影響：Y=f（y1），其中，Y1—該物品占項目總成本的比例

供應風險：X=g（X1，X2，X3，X4），其中，X1—獲得的難易程度，X2—缺貨損失，X3—物品的可替代性，X4—對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度

2.2? 判斷此關系定位可以促進改進所做成的事情

主要識別雙方關系可以進行哪些改進和調(diào)整，是否能夠使企業(yè)獲得利益增加值。

2.3 從關系定位的角度判斷可以增值的空間范圍

重點考慮調(diào)整原有供應商管理模式所帶來的積極影響。

2.4 評估和改進雙方關系

實施的供應商管理策略，一方面要建立各部門之間對供應商關系的內(nèi)部維護溝通機制，另一方面要組建跨部門的管理小組，判斷與解決合作過程中的問題，評估不斷改進給雙方帶來的影響，使采購合作關系保持相對穩(wěn)定，降低采購成本和供應風險。同時，實施動態(tài)評估。

對于上述步驟，以圖示形式如下：

3? 供應商關系及管理策略定位

根據(jù)采購項目定位理論，依據(jù)供應商關系建立與改進步驟，經(jīng)過專家小組評判將采購材料定位：

3.1? 普通類物資建立普通關系

普通類物資為低收益低風險的材料，采購金額不大供應風險很低。此類通常屬于常規(guī)物資設備，對于最終產(chǎn)品附加值增加的貢獻不大，采購成本通常占總成本的比例非常低。這類物資的特點，基本上為標準化的產(chǎn)品，市場供應比較充足，市場競爭非常充分，采購的風險也相應比較低。在供應商的選擇上，買方擁有非常大的主動權，相互依賴性一般。

針對普通類別的物資采購應建立普通關系，供應策略在于采購操作程序化，產(chǎn)品標準化，盡量少的投入管理精力并減少在整個訂貨過程所花費的時間。由于采購活動屬于價值較低的活動，對企業(yè)戰(zhàn)略價值的貢獻不大，因此應盡量簡化或采用外包形式。此外，也可以與供應商進行多種類型靈活合作，如定期結賬、供應商存貨管理等。目的都是在于盡可能節(jié)省對這些物資采購、跟蹤、收貨、存儲、支付款項等耗費的人工和時間。

3.2? 杠桿類物資建立優(yōu)先關系

杠桿類物資為高收益低風險的物資，采購金額比較大，供應風險較小。該類屬于基本采購物資，具有明顯的標準化、同質(zhì)化與競爭性，需要支出較多的資金，但給企業(yè)帶來的風險并不高。在供應商管理方面，市場競爭較為激烈，供應商的替換較為容易。在房地產(chǎn)供應市場上，此類物資也是競爭最激烈的部分，在買賣雙方的地位上，買方更具有主動權，買賣雙方的相互依賴性一般。

此類物資建立優(yōu)先合作關系。相對應的采購策略，反向拍賣，采購招標，積極主動的供應商選擇，實行目標定價，與選擇的供應商簽訂整體協(xié)議，然后按照供應程序執(zhí)行。通過此種方式來降低采購成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間。

3.3? 瓶頸類物資建立合作關系

該類物資高風險低收益，財務成本相對比較低，但市場上供應商數(shù)量較少，往往只能由某一供應商提供，到貨時間較長或者無法交貨導致需要付出額外采購成本，從而導致該材料風險較大。瓶頸物資也通常是企業(yè)最頭疼的問題，與采購成本相比，采購方往往更關注能否及時采購到產(chǎn)品。該類物資具有非標準件，定制與壟斷性的特點，賣方更有主動權。對于此類物資，出于對產(chǎn)品核心競爭力的要求，企業(yè)基本上只有一個穩(wěn)定供應商，產(chǎn)品全部或核心部件由國外進口。因此此類材料的供應受到一定程度的制約。

此類物資與供方建立合作關系。相應的采購策略，目標重點在于采購供應源，可以通過增加采購量、密切動態(tài)關注、發(fā)掘可替代資源等來降低潛在的質(zhì)量及供應風險，確保安全庫存、供應商庫存管理，同時積極開發(fā)潛在供應商。該類物資屬性主要為非標準件、固定設備。在每年的采購總額上占比較低，但需要采購人員與供應方經(jīng)常溝通聯(lián)系，從而在這類物資上花費的成本超過它的價值。另一方面，能節(jié)省的成本有限，一旦出現(xiàn)采購出錯，會給整個供應保障帶來巨大隱患。

為保證瓶頸類物資的穩(wěn)定，應讓供應商盡早介入供應過程，應盡量在產(chǎn)品設計階段介入，從前期開始參與產(chǎn)品的設計和研發(fā)。對該類物資的采購，采購人員的技術特長及水平至關重要。

瓶頸類物資管理的最終目的是引導這類物資轉(zhuǎn)換成一般型（降低風險）或杠桿型（降低風險，增加價值），或者轉(zhuǎn)化為能夠具有市場影響力及形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略型物資（增加價值）

3.4? 戰(zhàn)略類物資建立戰(zhàn)略關系

戰(zhàn)略性物資相對數(shù)量較少，此類高風險高收益，采購金額很大供應風險很高。此類物資對買方的產(chǎn)品或生產(chǎn)流程至關重要，該類物資通常會由于供給稀缺或運輸困難而給企業(yè)帶來很高的風險，企業(yè)同時也需要付出高額的成本。在供應商選擇上，該類物資具有很難的替代性，買賣雙方力量比較均衡，相互依賴性較高。

此類物資與供方建立戰(zhàn)略關系。該類物資適用的采購策略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，密切聯(lián)系，供應商盡早介入，關注長期合作價值。戰(zhàn)略型物資的價值高意味采購總成本較高，對企業(yè)的整體運作產(chǎn)生影響重大。該類物資一方面選擇與企業(yè)匹配的供應商不易，另一方面若更換此類供應商需要一個時間較長的選擇期，因此轉(zhuǎn)換供應商的成本較高。

該類物資的管理策略在于與供應商建立長期合作關系，一般是企業(yè)和供應商簽訂中長期合約鎖定供應情況。在此類別物資中，供應戰(zhàn)略聯(lián)盟、雙贏關系得到了充分反映。企業(yè)可以通過競爭性的技術考核以及成本核算來嚴格管理每項物資的總成本。戰(zhàn)略型物資的采購管理不僅僅是獲取價格優(yōu)勢，還包括持續(xù)的技術革新、迅速地市場開拓、優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的售后服務等競爭優(yōu)勢。

4? 公司供應商關系結構層次性分析

在上文，將材料分為四類并且定位到不同的關系。在供應商管理實踐中，此四種關系有金字塔式的層次架構，依據(jù)雙方合作程度以及關系緊密程度逐級遞升。

從圖2可以看出，普通材料（普通關系）位于最低層，杠桿類材料（優(yōu)先關系）處于次低層，瓶頸類材料（合作關系）處于較高層，戰(zhàn)略材料（戰(zhàn)略關系）處于最高層。

5? 供應商關系動態(tài)管理

供應商的關系不是一成不變的，因此對于供應商關系的定位需同時不斷進行市場供需狀況及變動趨勢信息更新、同時進行滾動的動態(tài)評估。

同時，對不同類別的材料建立不同的管理方向，從而將供應商關系管理進一步優(yōu)化.經(jīng)過分析可以看出，杠桿類項目最有利于企業(yè)的發(fā)展，因此杠桿項目也是其他項目的優(yōu)化方向。而瓶頸項目往往根據(jù)實際情況分別優(yōu)化為普通項目、杠桿項目與戰(zhàn)略項目。戰(zhàn)略項目與普通項目則有選擇的優(yōu)化至杠桿項目。

6? 對供應商關系定位的實證研究

對企業(yè)采購材料的精準定位是供應商關系管理的關鍵所在。如何正確科學的確定每種物資在二維矩陣圖中的位置，決定了企業(yè)能否科學的界定該種材料供應商的關系管理策略。

本文擬采取以下方式來確定利潤影響與風險的數(shù)值從而進行位置定位。

利潤影響坐標軸表示每個物資的重要性，以企業(yè)每年對它的支出總額進行衡量，以貨值是否高于總支出的5%進行劃分，高于5%則歸為高利潤影響，低于5%則歸為低利潤影響。

供應風險坐標軸表示每個物資的供應風險程度。一般根據(jù)供應物資獲得的難易程度、缺貨損失、物品的可替代性、對產(chǎn)品質(zhì)量影響等指標來確定。風險界值為3，則0～3 屬于低風險，大于3則屬于高風險。

風險程度的確認步驟：

（1）采購物資獲得的難易程度、缺貨損失、物品的可替代性、對產(chǎn)品質(zhì)量影響各自一個權數(shù)。如下表1所示。

（2）將風險指標量化：

獲得的難易程度：完全競爭市場=1;壟斷競爭市場=3;寡頭壟斷市場=5

缺貨損失：高=5;中=3;低=1

物品的可替代性：高=1;中=3;低=5

對產(chǎn)品質(zhì)量影響：高=5;中=3;低=1

將獲得的難易程度、缺貨損失、物品的可替代性、對產(chǎn)品質(zhì)量影響乘以各自的權數(shù)，從而得到一個綜合數(shù)值，對于該綜合值，數(shù)值越高，風險越大。

供應風險綜合數(shù)值=獲得的難易程度×0.4+缺貨損失×0.2+物品的可替代性×0.2+對產(chǎn)品質(zhì)量影響×0.2

以某產(chǎn)品為例，經(jīng)過專家評審：獲得的難易程度=3;缺貨損失=5;物品的可替代性=5;對產(chǎn)品質(zhì)量影響=5

綜合值=3×0.4+5×0.2+5×0.2+5×0.2=4.2，則表示該供應商品的獲得風險為4.2

同時，該產(chǎn)品貨值高于總支出的5%，因此歸于高利潤影響。

結合供應商品的利潤影響和風險數(shù)值，就可以獲得企業(yè)采購商品在分析矩陣上的具體位置，從而為關系策略定位提供依據(jù)。如圖4所示。

7? 結論

在供應市場專業(yè)化細分并日益集成化的背景下，企業(yè)對采購物品進行專業(yè)化分類，從而定位出不同的供應商關系，進而采取相應的管理策略，從而實現(xiàn)對供應商的關系管理，最終提高采購整體績效與企業(yè)盈利能力。

參考文獻

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