史春

摘 要：財(cái)務(wù)共享理念的引入是在在我國企業(yè)間的競爭日漸加劇的大背景下，為了減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)與冗余而產(chǎn)生并不斷發(fā)展和完善的，在共享財(cái)務(wù)的理念被越來越多的集團(tuán)公司接納并采用的進(jìn)程中，我們對于財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的定義一遍一遍被重塑，財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)的概念由此產(chǎn)生，對于標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，重復(fù)性的程度較高的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)被慢慢的歸集到共享中心的“會(huì)計(jì)工廠”來，通過不斷的流程優(yōu)化，重復(fù)的，非增值業(yè)務(wù)被不斷的消除，為企業(yè)帶了好處，財(cái)務(wù)運(yùn)營成本大大的降低。應(yīng)付賬款的流程是共享中心業(yè)務(wù)流程中重要的組成部分，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司各種資金的最有效管理有著極大作用，但是隨著共享中心的應(yīng)付賬款集約化程度的提高，越來越多的問題也暴露出來，付款流程越來越長，各個(gè)子，分公司的流程互相干擾等等，各個(gè)集團(tuán)公司花費(fèi)了大量的人力物力疲于應(yīng)付各種各樣接踵而至的問題，如何找到這些問題的解決辦法擺在很多的共享財(cái)務(wù)中心的管理者面前。本文以西門子的共享中心應(yīng)付賬款流程為例，具體闡述了該流程面臨的問題，并分析和探討了其產(chǎn)生的具體原因，具體闡述了如何在現(xiàn)代科技的幫助下再造應(yīng)付賬款流程，有針對性的解決當(dāng)前的流程中遇到的瓶頸。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；應(yīng)付賬款；流程優(yōu)化

鑒于應(yīng)付賬款是共享中心流程中重要的組成部分，對于提高集團(tuán)公司的資金運(yùn)作效率舉足輕重，不僅如此，應(yīng)付賬款的管理關(guān)乎整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)流程，公司的聲譽(yù)，高科技的發(fā)展給應(yīng)付賬款的流程再造帶來了機(jī)遇也帶來了挑戰(zhàn)，如何通過流程的再造與改進(jìn)，克服當(dāng)前流程的問題，提高工作的效率是我們當(dāng)前亟待解決的問題，本文以西門子共享中心應(yīng)付賬款流程為例，給出了一些建議。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款流程的相關(guān)理論

（1）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款的概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。當(dāng)前的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是通過在對集團(tuán)內(nèi)下屬子，分公司相同業(yè)務(wù)類型的技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化的一種手段，可有效地降低財(cái)務(wù)信息取得成本，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，整合財(cái)務(wù)運(yùn)作，再造企業(yè)管理流程。

應(yīng)付賬款是指企業(yè)應(yīng)支付但尚未支付的貨款，服務(wù)費(fèi)，傭金等，是會(huì)計(jì)科目的一種，用以核算企業(yè)因購買材料、商品和接受勞務(wù)供應(yīng)等經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)支付的款項(xiàng)。通常是指因購買材料、商品或接受勞務(wù)供應(yīng)等而發(fā)生的債務(wù)，這是買賣雙方在購銷活動(dòng)中由于取得物資與支付貨款在時(shí)間上不一致而產(chǎn)生的負(fù)債。

（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款管理的特點(diǎn)和重要性

應(yīng)付賬款是企業(yè)的一把“雙刃劍”，既能對企業(yè)產(chǎn)生積極作用，也能給企業(yè)帶來消極影響。應(yīng)付賬款具有資金成本低，風(fēng)險(xiǎn)小的特點(diǎn)，如果能善加利用將會(huì)給企業(yè)帶來效益，但同時(shí)，如果對其管理不善，則會(huì)帶來供貨不及時(shí)，承擔(dān)延期付款利息，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的聲譽(yù)。

對于共享中心來說，應(yīng)付賬款流程是其重要的組成部分，因其標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，共享中心的規(guī)模效益可以有助于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約，也正是基于此，應(yīng)付賬款流程在共享中心的集約是最早實(shí)現(xiàn)的。不僅如此，應(yīng)付賬款是隨著企業(yè)原材料的采購，產(chǎn)品的生產(chǎn)，銷售等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)，對企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)流程的運(yùn)作也是十分重要的。應(yīng)付賬款流程中每一個(gè)循環(huán)中營運(yùn)資本在現(xiàn)金和實(shí)物間轉(zhuǎn)換，而且數(shù)量很大，這就構(gòu)成了管理人員大量的日常工作，財(cái)務(wù)管理人員的大部分活動(dòng)是營運(yùn)資本的管理。因此，對應(yīng)付賬款流程的掌控和優(yōu)化對共享中心來說至關(guān)重要。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款流程中存在的問題

西門子共享財(cái)務(wù)中心成立于2012年，當(dāng)前分為總賬，費(fèi)用報(bào)銷，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款和資產(chǎn)管理五個(gè)部分。應(yīng)付賬款流程是隨著物料的集中采購的實(shí)現(xiàn)，逐步集中到財(cái)務(wù)共享中心的。由于西門子各個(gè)管理職能機(jī)構(gòu)和各個(gè)下屬合資廠的采購范圍涉及很廣，包括生產(chǎn)用直接物料的采購，也包括除生產(chǎn)之外的，間接物料的采購，涵蓋包括公司展會(huì)，宣傳活動(dòng)，固定資產(chǎn)折舊采購等等貨物或服務(wù)的采購，應(yīng)付賬款流程涉及多個(gè)部門的相互配合，是公司財(cái)務(wù)共享模式下的管理重點(diǎn)。

現(xiàn)有的應(yīng)付賬款流程運(yùn)營年以來，能夠在一定程度上保證西門子管理總部，以及各個(gè)合資廠應(yīng)付賬款管理的有效性，強(qiáng)化了總部對于各分支機(jī)構(gòu)的集中化管理和監(jiān)督，但也出現(xiàn)了很多問題導(dǎo)致了任務(wù)發(fā)票一直滯留在任務(wù)池中，無法實(shí)現(xiàn)付款，多次出現(xiàn)了斷貨和供應(yīng)商投訴的現(xiàn)象，使西門子的信譽(yù)受損。整個(gè)流程中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）各個(gè)獨(dú)立的收票中心的建立導(dǎo)致了發(fā)票郵寄的混亂

因?yàn)闅v史原因，稅務(wù)認(rèn)證的原因，目前西門子每個(gè)合資廠和總部都建有獨(dú)立的發(fā)票中心，但因?yàn)榻?jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)供應(yīng)商給多個(gè)合資廠供貨的情況，所以會(huì)出現(xiàn)發(fā)票供應(yīng)商寄錯(cuò)發(fā)票的情況，發(fā)票在互相補(bǔ)寄的過程中不僅會(huì)面臨發(fā)票丟失的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)存在傳遞成本較高、傳遞時(shí)間較長等問題。

（2）系統(tǒng)收貨存在隨意性

公司庫管人員在驗(yàn)收貨物時(shí)存在“張冠李戴”現(xiàn)象，將同一工廠內(nèi)不同分部的貨物交互入庫，并在系統(tǒng)中對錯(cuò)誤的采購訂單做了收貨，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收到發(fā)票后無法對應(yīng)正確的收貨信息，雖然材料總量不變，但對后手環(huán)節(jié)造成不良影響，如采購細(xì)目核對不清，財(cái)務(wù)結(jié)算難以掛賬等。此外，部分工程師檢查時(shí)流于形式，出現(xiàn)了未仔細(xì)核對貨物的品質(zhì)而直接在系統(tǒng)中做收貨的情況，更有甚者，對于一些間接物料的采購，一些業(yè)務(wù)部門還出現(xiàn)了為了人工調(diào)節(jié)部門的損益表而做假收貨的違規(guī)行為。

（3）大量待處理的堆積在發(fā)票任務(wù)池中

財(cái)務(wù)部門在收到發(fā)票做發(fā)票校驗(yàn)時(shí)，無法完成采購訂單，收貨信息與發(fā)票信息的三方匹配，進(jìn)而無法實(shí)現(xiàn)付款。整個(gè)供應(yīng)鏈條上各個(gè)角色對發(fā)票滯留付款，產(chǎn)品欠貨的的情況相互推卸責(zé)任，互相推諉，損害了公司的社會(huì)形象。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款流程存在問題的原因分析

（1） 集團(tuán)公司下屬子分公司開票名稱類似

發(fā)票的郵寄錯(cuò)誤地址的問題由來已久，雖然我們也采取了很多方式，諸如給供應(yīng)商培訓(xùn)，給采購人員做培訓(xùn)，在采購訂單下方備注發(fā)票郵寄的信息，但這些不懼約束力量的軟性控制效果都不理想，究其原因，是因?yàn)槲鏖T子的下屬合資廠公司名稱太相近，同屬于一個(gè)集團(tuán)公司下設(shè)很多分公司，尤其是由同一家供應(yīng)商給多家西門子下設(shè)公司提供貨物的，這種錯(cuò)寄發(fā)票的情況就更多，再加之一些供應(yīng)商自身管理水平有限，也導(dǎo)致了這種情況的屢禁不止。

（2） 缺乏對系統(tǒng)收貨環(huán)節(jié)的制約和把控

西門子對于收貨環(huán)節(jié)的把控一直以來都不是太理想，無論是由庫房管理人員收貨的直接物料，或是由申請人直接做系統(tǒng)收貨的間接物料采購，對收貨人員績效考核的沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)制缺失是造成當(dāng)前延遲收貨，亂收貨，甚至假收貨現(xiàn)象的原因。

（3）機(jī)構(gòu)設(shè)置，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置等問題導(dǎo)致了大量待處理發(fā)票滯留任務(wù)池

發(fā)票滯留在任務(wù)池中的問題是我們共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款流程中的一個(gè)大問題，給我們的工作造成了非常大的困擾，一直以來，我們花費(fèi)了大量的人力，物力和時(shí)間，尋求各種解決思路，但效果一直都不明顯，總結(jié)起來，造成發(fā)票在待付款池中滯留的原因主要有：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置問題是造成發(fā)票滯留的根本原因；當(dāng)前簡單的運(yùn)用KPI來衡量個(gè)人績效太具有局限性，缺乏多角度，多方位的流程控制手段；供應(yīng)商信息系統(tǒng)不健全以及對供應(yīng)商輸入信息質(zhì)量低；對采購訂單流程中審批人的職責(zé)缺乏約束機(jī)制。

（4）共享服務(wù)中心人員流動(dòng)太大，知識(shí)得不到延續(xù)

從采購訂單到最后付款的業(yè)務(wù)鏈條上各個(gè)職能的人員高度細(xì)化分工，操作流程也不斷標(biāo)準(zhǔn)化，對員工的業(yè)務(wù)水平，知識(shí)儲(chǔ)備，分析問題，處理疑難問題的能力要求越來越低，這就為進(jìn)一步招收薪資水平更低的員工提供了可能性，就西門子的共享中心來說，為進(jìn)一步追求降低成本，2016年，共享中心營運(yùn)部從北京總部搬到了整體薪資水平更低的蘇州，原來有經(jīng)驗(yàn)的員工逐步被新進(jìn)的員工替代，然而，經(jīng)驗(yàn)的累積其實(shí)就是時(shí)間的積累，由于培訓(xùn)的力度不夠，也加之員工的激進(jìn)式換血，青黃不接情況嚴(yán)重，無法實(shí)現(xiàn)老帶新的漸進(jìn)式改革模式，新員工無法實(shí)現(xiàn)快速抓住問題的癥結(jié)，發(fā)票的滯留無法得到快速處理，造成付款的延誤，不僅收到了很多供應(yīng)商的投訴，西門子內(nèi)部客戶滿意度也陡然下降。在發(fā)票集中入賬的高峰時(shí)段，更是加重了員工的簡單機(jī)械的重復(fù)工作，員工看不到職業(yè)發(fā)展的希望，自身專業(yè)技能也得不到提升，所以就造成了很高的員工離職率，這也進(jìn)一步加劇了共享中心服務(wù)質(zhì)量的下降。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款流程問題的改善對策

隨著ERP系統(tǒng)的不斷升級完善，ERP的信息整合性、彈性、集中的數(shù)據(jù)儲(chǔ)存、便利性、增強(qiáng)企業(yè)管理績效，系統(tǒng)的不斷自動(dòng)化，電子化等現(xiàn)代科技的發(fā)展為進(jìn)一步優(yōu)化和改造現(xiàn)有的應(yīng)付賬款流程提供了可能，我們也應(yīng)該力求在通過不斷的完善和改造ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)流程的再造和進(jìn)一步自動(dòng)化。

（1） 建立集團(tuán)公司發(fā)票掃描中心

對于頻繁的出現(xiàn)發(fā)票寄錯(cuò)地址的情況，我們可以建立一個(gè)發(fā)票的掃描中心，利用現(xiàn)代影像管理系統(tǒng)、集中處理所有發(fā)票，利用現(xiàn)代影像技術(shù)幫助共享中心實(shí)現(xiàn)了發(fā)票的統(tǒng)一收集，避免了發(fā)票的錯(cuò)寄，節(jié)約了發(fā)票往復(fù)郵寄的費(fèi)用和時(shí)間，不僅如此，所有發(fā)票的信息完全實(shí)現(xiàn)了電子存檔，為發(fā)票信息的透明化和進(jìn)一步共享提供了數(shù)據(jù)保障，也為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)發(fā)票校驗(yàn)自動(dòng)化提供了可能性。

（2） 在共享中心建立統(tǒng)一系統(tǒng)收貨流程

對于收貨隨意性的問題，通過對庫管人員或者收貨人員的培訓(xùn)和教育等軟約束的手段完全不能限制亂收貨情況的發(fā)生，我們需要轉(zhuǎn)換思路，通過流程再造的手段尋求創(chuàng)新的解決方法，可以利用供應(yīng)商的管理平臺(tái)來提高我們的收貨質(zhì)量。從整個(gè)公司層面來說，把所有收貨操作統(tǒng)一收歸共享中心，然后與供應(yīng)商的配合遵守集中收貨流程。這一機(jī)制建立的基礎(chǔ)是來源于共同的利益綁定，有效的促進(jìn)了雙方的積極配合，收貨越是及時(shí)，供應(yīng)商越是能盡早的回款，同時(shí)也滿足了西門子對于收貨績效的控制。集中收貨流程的建立一方面收貨證明上送貨地址和倉庫編號(hào)等明確的信息標(biāo)識(shí)可以避免張冠李戴的收貨現(xiàn)象的出現(xiàn)，另一方面，由于收貨是由獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的共享中心完成的，由沒有利益牽扯的部門完成收貨可以在很大的程度上避免了其利用采購訂單假收貨來調(diào)節(jié)成本費(fèi)用等舞弊行為的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)了對這一環(huán)節(jié)的控制。

（3） 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置優(yōu)化，業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)等是解決發(fā)票滯留問題的關(guān)鍵點(diǎn)

發(fā)票滯留的問題一直是應(yīng)付賬款流程很大的困擾，針對于產(chǎn)生這一問題的成因我們提出如下幾點(diǎn)解決方案：

1.組織機(jī)構(gòu)重新規(guī)劃。機(jī)構(gòu)的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基石，各自為政的兩個(gè)孤立的信息島是無法實(shí)現(xiàn)有效的配合的，整個(gè)應(yīng)付賬款的業(yè)務(wù)鏈從采購訂單到付款，各個(gè)操作環(huán)節(jié)都相互銜接，上一級的任務(wù)輸出構(gòu)成了下一級的任務(wù)輸入，而各個(gè)環(huán)節(jié)任務(wù)的操作時(shí)間和操作質(zhì)量與該環(huán)節(jié)輸入任務(wù)的質(zhì)量息息相關(guān)。因此，改革的策略應(yīng)該是把原來相互孤立的分屬于兩個(gè)部門的同屬于應(yīng)付賬款流程的3個(gè)職能部門劃歸到統(tǒng)一組織下。

2.關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)。可以通過相互的質(zhì)量校驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)互相制約，互相監(jiān)督和矯正的效果，以期實(shí)現(xiàn)整體服務(wù)質(zhì)量的提升。建立供應(yīng)商的優(yōu)選機(jī)制和流程規(guī)范供應(yīng)商的選擇，以及進(jìn)一步優(yōu)化整合，建立健全供應(yīng)商的信息系統(tǒng)庫，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，優(yōu)化供應(yīng)商信息的建立，維護(hù)，信息變更，鎖定與解鎖等流程，對于減少拒付發(fā)票的堆積也是至關(guān)重要的。

3.建立相關(guān)責(zé)任人的審批約束機(jī)制。從西門子的審批流程上不難看出，造成發(fā)票付款滯留的兩個(gè)原因，錯(cuò)誤的會(huì)計(jì)科目以及稅號(hào)，就在商務(wù)人員的審批范圍內(nèi)，因此可以建立起商務(wù)對于采購訂單審批的約束機(jī)制，通過KPI的績效考核增加對商務(wù)人員審批的約束，以此來提高采購訂單的質(zhì)量。

（4） 營造良好的文化環(huán)境，設(shè)置有效的員工激勵(lì)機(jī)制

任何一個(gè)流程的有效運(yùn)行，無論其設(shè)計(jì)的有多合理，多優(yōu)化都離不開每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，只有高素質(zhì)的，相對穩(wěn)定的人員構(gòu)成才能真是實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化。對于共享財(cái)務(wù)中心來說，工作細(xì)分化程度不斷提高，標(biāo)準(zhǔn)化程度也在的不斷提高，每個(gè)員工的工作變得越來越單一，重復(fù)性強(qiáng)，這就造成了大量人員流失。

五、總結(jié)

對于共享中心的應(yīng)付賬款流程來說，現(xiàn)代科技的發(fā)展讓我們從簡單的流程中每個(gè)環(huán)節(jié)的單純的效率的提高，逐步轉(zhuǎn)化到顛覆性的流程創(chuàng)新，因此，我們要進(jìn)一步轉(zhuǎn)化固有的思維模式，在現(xiàn)代科技的幫助下不斷的更新再造現(xiàn)有流程，不斷的提高其數(shù)字化自動(dòng)化的水平，升級我們的服務(wù)水平。當(dāng)然任何一個(gè)流程的有效運(yùn)行，無論從其開始的設(shè)計(jì)，到后期的不斷完善，到升級換代都離不開人，這一根本要素，因此加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷，保持共享中心的員工的高素質(zhì)水平才是讓這流程保持活力和高競爭能力的內(nèi)生動(dòng)力。同時(shí)，科技的進(jìn)步助推了共享財(cái)務(wù)中心的進(jìn)一步優(yōu)化和發(fā)展，很多的企業(yè)開始引入人工智能技術(shù)替代當(dāng)前的單純靠人來完成的簡單重復(fù)的勞動(dòng)，這也為我們進(jìn)一步優(yōu)化應(yīng)付賬款流程提供了更廣闊的思考空間，相信在未來的一段時(shí)間，機(jī)器人理念的引入會(huì)帶來應(yīng)付賬款流程更加顛覆性的變革。

參考文獻(xiàn)

[1]胡紹學(xué).大數(shù)據(jù)時(shí)代我國企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)化[J].財(cái)政監(jiān)督，2018（01）：94-99.

[2]李聞一，徐慶東，陳新巧.國有、跨國、私營企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)對標(biāo)調(diào)查評析[J].財(cái)會(huì)月刊，2018（03）：115-125.

[3]張慶龍.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)實(shí)問題與未來何去何從[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2017（19）：6-9.