梁曉琳

摘 要：全面預算作為一種先進的企業(yè)管理方法，在我國房地產行業(yè)應用的范圍逐漸擴大，但在實際開展全面預算管理過程中仍然存在著一些問題，使得其作用并沒有得到充分的發(fā)揮。本文以房地產企業(yè)為研究對象，探討了全面預算管理針對房地產企業(yè)的重要意義，結合行業(yè)特點分析了當前房地產企業(yè)全面預算管理中存在的問題及其產生的原因，并提出建立以現(xiàn)金流為導向、成本控制為重點、工程進度為預算節(jié)點的全面預算體系等完善措施，以期提高企業(yè)管理水平，推動房地產企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：房地產企業(yè)；全面預算；問題；對策

近年來，我國房地產行業(yè)進入庫存增加、利潤下降、競爭加劇的發(fā)展階段，對企業(yè)管理水平提出了更高的要求，房地產企業(yè)必須要用科學的管理方法降低成本，提高資源運行效率，提升經濟效益才能獲得長遠的發(fā)展。實施全面預算管理能有效的控制企業(yè)的全面經營活動，保障企業(yè)科學、合理的進行經營活動并最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

一、房地產企業(yè)全面預算管理的意義和作用

全面預算管理是以提高企業(yè)整體經濟效益為出發(fā)點，整合企業(yè)資源，以市場為導向，以財務管理為核心，通過降低成本、提高效益，以最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的的一種先進管理方法。全面預算是全過程（事前、事中、事后）、全方面（一切生產經營活動）和企業(yè)全員（從上到下，各個崗位）參與的系統(tǒng)管理工程。全面預算可以提高企業(yè)戰(zhàn)略管理，量化和細化戰(zhàn)略目標以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，協(xié)調整合、配置及優(yōu)化財務及非財務資源，實現(xiàn)資源利用效率最大化，還可以加強企業(yè)內外部溝通能力，降低溝通成本，提高溝通效率。由于綜合考慮內外部各種風險因素，通過全面預算管理可以降低企業(yè)經營風險，強化對經營活動的控制能力。對于房地產企業(yè)來說，經營過程中需要同時考慮業(yè)務流程監(jiān)控、現(xiàn)金流安排、工程節(jié)點達成、成本控制等各個方面，而只有全面預算才能把企業(yè)幾個關鍵問題納入同一個維度考慮并有效實施控制。因此，全面預算管理受到了各大中型房地產企業(yè)的重視和應用。

二、房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題

房地產企業(yè)容易受經濟周期和國家政策影響，且具有資金高度密集、項目開發(fā)周期長、項目成本種類多等特點，造成房地產行業(yè)的全面預算面臨很多挑戰(zhàn)。，存在一些問題和不足。

（1）全面預算缺乏全員參與意識

大多數(shù)房地產企業(yè)仍停留財務預算階段，全面預算只是財務部門的職責和工作，需要考慮的也只是財務指標。設定全面預算目標時往往較為關注利潤目標，強調經營的利潤結果，控制對象往往只包括資金收支。全面預算管理的主體僅限于財務部門，沒有強調全員參與，沒有把影響企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的眾多因素放在一個預算體系里面進行規(guī)劃和控制。缺乏全員參與意識導致全面預算管理只能發(fā)揮其一部分作用或只能在企業(yè)一定范圍、層級內產生影響，對公司整體效益的提高作用有限。

（2）缺乏適合企業(yè)自身特點的全面預算體系

房地產企業(yè)因為全面預算管理起步較晚，大多數(shù)房地產企業(yè)都是借鑒其他行業(yè)現(xiàn)有的全面預算體系進行全面預算管理。但是全面預算并不是一套適用于各行各業(yè)的標準化作業(yè)流程，有些房地產企業(yè)簡單套用其他行業(yè)的預算模板，沒有考慮本行業(yè)業(yè)務流程性質與特點，造成企業(yè)預算設計、預算目標不科學、不合理，預算指標無法執(zhí)行，導致企業(yè)經營目標無法實現(xiàn)。

（3）全面預算管理與項目開發(fā)脫節(jié)

房地產企業(yè)經營活動的個體往往是各項目單位，有些房地產企業(yè)的全面預算只從集團層面制定預算指標，沒有深入了解各項目開發(fā)進度及流程，沒有考慮各項目所處區(qū)域的實際情況，導致總體預算目標與實際項目管理缺乏有效協(xié)調，預算執(zhí)行困難。此外，各項目單位為了實現(xiàn)自身目標，搶工程、搶進度、忽視或無視預算指標，造成預算目標與實際執(zhí)

行結果差距較大，使得全面預算在各項目單位層面流于形

式，無法發(fā)揮實際成效。

（4）缺乏配套機制

任何一套管理系統(tǒng)，本身不可能是沒有缺陷的，全面預算管理同樣需要對應的控制、分析及監(jiān)督機制與之配套，才能保證其正常運作并發(fā)揮相應的作用。如果缺乏控制監(jiān)督體制，企業(yè)就無法及時獲得各業(yè)務單位預算執(zhí)行的實時情況，就難以對預算執(zhí)行進行調整和控制，更無法對預算執(zhí)行結果進行合理分析和考核。目前，我國房地產企業(yè)尚未普遍實行全面預算管理，使用配套控制監(jiān)督機制的企業(yè)數(shù)量更少，導致全面預算管理中存在的偏差難以及時糾正。

（5）預算績效考核機制不完善

目前，在已實行全面預算管理的房地產企業(yè)中，普遍存在著預算績效考設計不合理、考核力度不夠的情況，具體表現(xiàn)在執(zhí)行部門和考核目標部門不一致，考核指標不明確、考核流程隨意，不規(guī)范等方面，導致無法達到進一步完善全面預算體系的考核目的。

三、房地產企業(yè)全面預算管理存在問題的原因分析

（1）對全面預算認識不足

對全面預算認識不足是我國各行業(yè)推行全面預算中遇到的普遍問題，全面預算管理對制定者和執(zhí)行者的素質要求較高，而房地產企業(yè)大部分員工，特別是項目施工員工素質普遍不高，造成全面預算管理在房地產企業(yè)中的應用效果大打折扣。另外房企的管理者普遍認為預算只是財務部門的責任范圍，認為預算只有資金收支需要控制，且普遍只重視企業(yè)年度預算，而忽視項目預算管理，造成全面預算在在項目開發(fā)層面無法得到很好實施和執(zhí)行。

（2）缺乏符合企業(yè)自身特點的全面預算管理制度

大多數(shù)工商企業(yè)，經營內容、范圍、及產品都是相對固定或穩(wěn)定的，而房地產企業(yè)的各項目基本都處于不同的地域、開發(fā)的產品會涉及住宅、公寓、寫字樓、商場等等類型，這些復雜的變量在全面預算管理的過程中都需要統(tǒng)籌考慮，不能簡單照搬其他行業(yè)的預算體系。同時，各個房地產開發(fā)企業(yè)在企業(yè)目標、組織架構、經營重點和業(yè)務水平等方面存在差異，企業(yè)完全照搬房地產行業(yè)標桿企業(yè)的預算體系很難適應自身需要，會造成預定目標和執(zhí)行結果的嚴重不符。

（3）房地產企業(yè)組織架構松散缺乏有效約束

房地產企業(yè)組織架構不同于其他行業(yè)，比如，有些房地產總公司會在各區(qū)域布局多個子公司，而子公司下屬的各項目本身又是架構完整的 “小公司”，這種既復雜又松散的組織結構，決定了房地產企業(yè)與各項目單位之間的管理缺乏有效地約束。在這種情況下，企業(yè)很難實現(xiàn)全員參與全面預算管理。

（4）缺乏健全的內部控制體系和完善的考核體系

全面預算目標制定后，如果沒有執(zhí)行控制、沒有考核體系，沒有獎懲制度、各預算責任中心就沒有壓力和動力去完成預算目標，導致預算指標缺乏約束力，全面預算管理也就流于形式。由于房地產企業(yè)往往缺乏強有力的內部控制體系進行監(jiān)督管控，無法及時收到各預算責任中心的反饋，進而無法對預算指標進行及時的分析與調整。

四、完善房地產企業(yè)全面預算管理的對策建議

（1）提高全員參與全面預算管理意識

全面預算管理的起點是企業(yè)擁有明確的可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標，保證每個員工都熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標是推行全面預算的前提。房地產企業(yè)可以通過成立由高層、中層、基層員工組成的預算管理委員會，保證各層級人員及部門都有可以參與到預算的建立、執(zhí)行、監(jiān)督的過程中，定期和不定期組織系統(tǒng)的預算知識培訓，加強各層級員工素質培養(yǎng)，明確企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與實行全面預算管理的密切關系，增強員工參與和配合全面預算管理的意識。

（2）制定符合房地產行業(yè)特點的全面預算體系

房地產行業(yè)是資金密集型行業(yè)，現(xiàn)金流決定著企業(yè)的生存發(fā)展，所以房地產企業(yè)的全面預算應該以現(xiàn)金流預算管理為核心，綜合考慮下屬所有工程項目的進度、資金需求，動態(tài)監(jiān)控各項目現(xiàn)金流收支匹配。同時，根據立項、開工、建設、預售、完工、資金回籠等各個時間節(jié)點，設計短期、中期、長期的預算目標，統(tǒng)籌安排現(xiàn)金及非現(xiàn)金流預算內容，達到現(xiàn)金流預算的效率最大化。房地產企業(yè)成本控制能力直接關系到項目的經濟效益，而工程項目所涉及的成本種類較多、波動較大、影響因素眾多，必須進行有效的全面預算管理才更好的控制成本，提高房地產企業(yè)效益。

（3）全面預算管理與項目管理深度結合

預算目標是項目開發(fā)進度的量化指標，通過細化、分解預算目標，使項目的各個部門都能掌握預算情況，保證項目開發(fā)進度的實現(xiàn)，預算目標的達成。因此，房地產企業(yè)必須將全面預算管理與項目管理深度結合。實時匯總、科學分析各預算中心的預算數(shù)據是全面預算指標得到執(zhí)行的有效保障，預算管理部門通過前期編制、中期監(jiān)控、后期監(jiān)督的全流程作業(yè)進行成本管理，預算管理與動態(tài)管理相結合，保證工程進度的同時，確保預算目標的達成。此外，房地產企業(yè)在預算過程中容易忽視期間費用，導致各部門對期間費用管理松懈，造成期間費用的波動較大，虛高等情況較為普遍，因此，企業(yè)要加強對期間費用的預算管理。

（4）建立完善的內部控制和考核激勵機制

內部控制機制是一套自我檢查、自我調整和自我制約的系統(tǒng)，對可能引起企業(yè)風險的各項因素、行為施加一定的作用力進行控制，與全面預算管理體系形成合力，保證企業(yè)的經營行為與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標一致。同時，一套完善的內部審計系統(tǒng)能全面跟蹤預算執(zhí)行情況，及時對預算執(zhí)行過程中產生的問題做出反饋，督促預算委員會對預算內容或目標進行及時調整，對預算執(zhí)行過程和預算執(zhí)行結果進行分析，促進預算體系的進一步完善。此外，預算體系本質是業(yè)績體系，預算目標就是業(yè)績目標，需要有一套考核體系作為業(yè)績衡量的標準。預算考核的內容應包括財務指標和非財務指標，考核目標必須明確，分解下達到各部門各崗位，建立相應的考核激勵機制，保證每名員工自覺參與全面預算管理。

五、結論

全面預算管理是一個全方位的、立體的，多部門、全員參與的復雜管理控制系統(tǒng)，而房地產企業(yè)在外部易受經濟政策影響，內部又有經營業(yè)態(tài)復雜、組織架構松散、項目跨區(qū)域跨年度開發(fā)等管理難點，所以房地產企業(yè)的全面預算管理必須要根據企業(yè)自身情況，深入分析本行業(yè)特征，把預算管理和項目管理結合起來，加強現(xiàn)金流動態(tài)統(tǒng)籌管理，科學合理的制定預算內容和預算目標，同時建立起一套有效的內控和考核激勵體系與之配合，才能形成適用于房地產行業(yè)的全面預算管理體系，最終提高企業(yè)的核心競爭力，在行業(yè)內獲得長遠的發(fā)展。

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