興華

摘 要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國涌現(xiàn)了一批批經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)。為了增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，集團(tuán)公司要搭建有效的全面預(yù)算管理體系。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;集團(tuán)公司;體系

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)的基本內(nèi)容

1.含義

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司通用的一種企業(yè)管理方法，是通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核和控制，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。相應(yīng)的，全面預(yù)算管理針對的目標(biāo)就是全面預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)可以通過全面預(yù)算管理和有效的管理目標(biāo)，對下屬企業(yè)公司進(jìn)行有效的管理，將總體目標(biāo)分解為下屬公司的獨(dú)立目標(biāo)，然后帶動聯(lián)合機(jī)制，以達(dá)到促進(jìn)整體戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。在當(dāng)前的形勢下，這種互相配合的管理機(jī)制至關(guān)重要，通過這種配合，總公司可以統(tǒng)一整合相關(guān)的資源，充分利用各方優(yōu)勢，提高整體的工作效率。

2.重要性

全面預(yù)算目標(biāo)對于企業(yè)健康有序的發(fā)展是至關(guān)重要的。集團(tuán)公司的規(guī)模一般較大，接觸的業(yè)務(wù)多種多樣，各種貨物流通的渠道也復(fù)雜多樣，所以要想統(tǒng)一整體的戰(zhàn)略步伐，實(shí)現(xiàn)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)都是十分艱巨的。而全面預(yù)算目標(biāo)的作用就是首先制定出集團(tuán)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將其層層分解，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部良好的分工合作，各司其職，通過彼此的團(tuán)結(jié)合作有效實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總體的快速發(fā)展。而且分工協(xié)作對實(shí)現(xiàn)各個(gè)公司之間的交流協(xié)作和戰(zhàn)略協(xié)同都有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

3.特點(diǎn)

（1）全面預(yù)算目標(biāo)以市場為導(dǎo)向

全面預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是以市場為導(dǎo)向，要以市場銷售為預(yù)算編制的前提。因此企業(yè)要學(xué)會收集市場信息，并在預(yù)算中考慮到市場的多變性和不穩(wěn)定性，所以要學(xué)會增加彈性，確保預(yù)算的合理性。一般以市場為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)管理的企業(yè)，他們預(yù)算承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可能相比于不以市場為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算的企業(yè)來說較低。因此，市場導(dǎo)向不僅是企業(yè)預(yù)算管理的方向，而且也是預(yù)算目標(biāo)制定的一種方法。

（2）以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)

全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)管理的重要模式之一，促進(jìn)企業(yè)整體效益的增長是其根本出發(fā)點(diǎn)。全面預(yù)算目標(biāo)的制定與優(yōu)化都是為了提高管理的效率進(jìn)而增進(jìn)企業(yè)效益。所以效益的增長永遠(yuǎn)都是預(yù)算目標(biāo)的根本出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動也都應(yīng)該圍繞著增加效益的主題。

（3）全面預(yù)算管理以企業(yè)全員參與為保障

企業(yè)全員的參與是全面預(yù)算管理中重要的一環(huán)。想要企業(yè)制定的預(yù)算具有廣泛性和代表性，必須要求全體員工都參與編制預(yù)算的找工作，并且對大致的流程和結(jié)果有所了解，而且要對全員的參與加以重視才可以使員工接受，預(yù)算管理工作的推行的阻力才會大大減小，才盡可能地緩解企業(yè)管理層和底層員工之間信息不對稱的問題，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）全面預(yù)算管理以企業(yè)財(cái)務(wù)管理為核心

財(cái)務(wù)管理部門在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理目標(biāo)中發(fā)揮著不可替代的作用，占據(jù)著企業(yè)管理的重要地位。因?yàn)轭A(yù)算的編制、執(zhí)行、控制等一系列環(huán)節(jié)，還有眾多信息的搜索過程、傳遞過程等都與財(cái)務(wù)管理息息相關(guān)。所以企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的核心力量，起著至關(guān)重要的作用。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)制定與分解時(shí)存在的問題

1.全面預(yù)算目標(biāo)制定時(shí)缺乏制度保障

集團(tuán)公司進(jìn)行全面預(yù)算目標(biāo)制定過程中，大部分內(nèi)容是交由總部的財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行制定的，而其他部門就沒有積極地參與進(jìn)來，造成了預(yù)算編制完成的執(zhí)行力度不夠。又因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展較為緩慢，出現(xiàn)時(shí)間也相對較短，沒有形成一個(gè)完整的體系來保證當(dāng)前全面預(yù)算目標(biāo)的合理制定。這些問題貫穿了整個(gè)目標(biāo)制定的全過程。首先，沒有相應(yīng)的制度原則，沒有進(jìn)行內(nèi)控部門的監(jiān)督與審核，各個(gè)部門沒有一起進(jìn)行討論修改，而是僅僅提出目標(biāo)，而沒有細(xì)致地考慮其可行性。然后在全面目標(biāo)制定的過程中，缺乏相應(yīng)的制度保障，沒有意識到這是一個(gè)全體性的問題。應(yīng)該要讓公司上下都參與進(jìn)來，制定出一系列的制度流程，再分配下去，整體合作來完成這項(xiàng)任務(wù)。而不能完全依靠財(cái)務(wù)部門的力量，而且在目標(biāo)制定出來以后，要召集各個(gè)部門開會，提出修改意見，進(jìn)行一次修改，然后再將修改后的目標(biāo)提交給上層管理人員審查，并根據(jù)提出的相關(guān)意見進(jìn)行二次修改，確保預(yù)算目標(biāo)能夠順利完成。但是在目前的形勢下，全面預(yù)算較為片面，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)也較為片面，不具有代表性，不合理程度高，導(dǎo)致無法順利完成預(yù)算目標(biāo)，成為一紙空文，阻礙集團(tuán)健康有序的發(fā)展。

2.全面預(yù)算目標(biāo)分解不科學(xué)

在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)，很多企業(yè)并沒有通過科學(xué)化、合理化的方法對目標(biāo)進(jìn)行分解，而是對目標(biāo)利潤進(jìn)行了簡單的分析。在分解的過程中，分解較為機(jī)械化，傳達(dá)到各個(gè)分公司的時(shí)候他們只能被迫接受，然后按部就班地去完成目標(biāo)，在這個(gè)過程中，就沒有很好地調(diào)動下屬公司的積極性和協(xié)調(diào)性，而是下達(dá)命令的形式，無法實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的融會貫通。缺少各個(gè)子公司之間的交流合作，不利于各個(gè)子公司之間的組織協(xié)調(diào)，進(jìn)而不利于總體目標(biāo)的完成和集團(tuán)企業(yè)總體效益的增長，阻礙了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

3.全面預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不合理

預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該要充分考慮到各個(gè)子公司的經(jīng)營情況、資源配置情況、戰(zhàn)略定位和行業(yè)前景等前提下綜合評定。所以考核指標(biāo)一定要設(shè)置合理。如果指標(biāo)過低，就會對各個(gè)公司缺少一定的約束力，無法使集團(tuán)整體資源發(fā)揮最高的效益。如果指標(biāo)設(shè)置過高，各個(gè)公司難以完成目標(biāo)，會導(dǎo)致其放棄執(zhí)行預(yù)算。不利于發(fā)揮集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的作用。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)制定與分解的建議及對策

1.制定明確的預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)

在企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)制定的過程中，需要制定高層的集團(tuán)預(yù)算管理總目標(biāo)，站在總體的角度為后續(xù)整個(gè)預(yù)算管理工作的實(shí)施提供指導(dǎo)，而且要結(jié)合公司上下的意見，充分考慮各種因素，盡量避免執(zhí)行過程中方向性的偏差。首先將全面預(yù)算目標(biāo)和集團(tuán)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行有效整合，將其細(xì)化分解逐步實(shí)施從而確保整個(gè)預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，在執(zhí)行全面預(yù)算目標(biāo)的過程中，要確保分目標(biāo)的完成情況。只有做到從高層縱觀全局，從低層把握細(xì)節(jié)，使其發(fā)揮出應(yīng)有的作用，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。

2.建立全員參與的預(yù)算管理體制

全面預(yù)算目標(biāo)管理是一個(gè)龐大的工程體系，要求企業(yè)各個(gè)子公司對細(xì)化分解后的小目標(biāo)落實(shí)到位。在執(zhí)行過程中，要重視提升細(xì)節(jié)與具體的預(yù)算管理質(zhì)量。因?yàn)樽庸緦θ骖A(yù)算目標(biāo)的完成情況對整體的管理目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用。所以，各個(gè)子公司對全面預(yù)算的編制要有統(tǒng)一的認(rèn)識，不能僅僅依賴財(cái)務(wù)部門的單一力量去推動整個(gè)預(yù)算目標(biāo)的完成，更需要加強(qiáng)建設(shè)全員參與的管理機(jī)制，將預(yù)算目標(biāo)逐層分解并落實(shí)到每個(gè)單位部門或個(gè)人身上，以便充分發(fā)揮全面預(yù)算的激勵作用，從而有效地調(diào)動全員的積極性和主動性，推動企業(yè)目標(biāo)的完成。

3.加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，提高整體的全面預(yù)算目標(biāo)意識

高層領(lǐng)導(dǎo)的意識對集團(tuán)公司的管理十分重要。企業(yè)想獲得長足的發(fā)展，就要加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)意識的培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)。在培訓(xùn)過程中，讓他們深刻地體會到全面預(yù)算目標(biāo)不僅僅是某一個(gè)部門的工作，而是需要大家協(xié)同合作共同完成的任務(wù)。而且這種思想意識必須要傳達(dá)到集團(tuán)各個(gè)員工的身上去。只有這樣，才可以保證全面預(yù)算目標(biāo)有效地完成。

4.加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行力度

全面預(yù)算的執(zhí)行力度對全面預(yù)算管理的效果有著直接的影響。所以集團(tuán)公司要注重全面預(yù)算目標(biāo)在全公司開展的執(zhí)行力度。為了保證全面預(yù)算制度的落實(shí)，應(yīng)該針對全面預(yù)算管理與激勵機(jī)制相結(jié)合，對預(yù)算執(zhí)行中的誤差，應(yīng)該實(shí)事求是，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況認(rèn)真分析其原因，最后提出解決問題的方法，以確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的完成。

四、結(jié)語

集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成關(guān)系著企業(yè)的整體發(fā)展。因此要求集團(tuán)上下對于全面預(yù)算目標(biāo)有著深刻的了解，并抱著積極的心態(tài)去完成任務(wù)，有效達(dá)成整體戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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