李樹峰 徐啟東 孟慶兵

摘要：海外政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變、文化宗教氛圍較復(fù)雜，跨國石油公司在開展海外業(yè)務(wù)時，容易出現(xiàn)員工歸屬感/穩(wěn)定感不強(qiáng)、企業(yè)文化虛化/弱化等現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致員工責(zé)任感不高、離職率高等問題，嚴(yán)重影響海外企業(yè)正常經(jīng)營。因此，跨國石油公司的企業(yè)文化建設(shè)非常重要而且有意義。結(jié)合中國石油海外員工的調(diào)查數(shù)據(jù)，以及當(dāng)前我國跨國石油公司在海外文化建設(shè)方面存在的主要問題，我國的跨國石油公司應(yīng)借鑒?？松梨?、殼牌等先進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新企業(yè)制度文化、加強(qiáng)企業(yè)文化宣貫、提升跨文化管理水平、優(yōu)化職業(yè)生涯規(guī)劃、完善薪酬激勵體系、健全溝通反饋渠道，以良好的企業(yè)文化增強(qiáng)員工凝聚力，提高經(jīng)營效益，增加企業(yè)價值。

關(guān)鍵詞：跨國石油公司;跨文化管理;企業(yè)文化建設(shè);國際化

中圖分類號：F416.22;F270

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1673-5595（2019）02-0017-05

一、引言

20世紀(jì)90年代以來，我國眾多企業(yè)紛紛走出國門，參與全球化國際市場競爭，這其中以中國石油天然氣有限公司（以下簡稱中國石油）為代表的油氣開采行業(yè)最具典型性。海外油氣項(xiàng)目的建設(shè)不僅加強(qiáng)了中外合作關(guān)系，還保障了我國的能源供給安全。目前，我國石油企業(yè)已在50多個國家和地區(qū)建成200多個油氣項(xiàng)目。[1]以中國石油為例，其建設(shè)擁有的海外油氣項(xiàng)目過百項(xiàng)，已形成亞太、中亞-俄羅斯、中東、非洲、美洲五大油氣區(qū)。其中，在“一帶一路”沿線國家和地區(qū)運(yùn)營52個油氣合作項(xiàng)目（如圖1所示），2017年油氣權(quán)益產(chǎn)量7282萬噸，占中國石油海外權(quán)益總產(chǎn)量的817%，在重點(diǎn)資源國的油氣項(xiàng)目運(yùn)營管理上，員工本土化比例已超過90%。[2]

我國石油企業(yè)的油氣項(xiàng)目已遍布海外許多國家，但海外石油企業(yè)的管理與國內(nèi)有所區(qū)別，會受海外地域環(huán)境、政治文化環(huán)境的限制。同時，由于海外油氣項(xiàng)目多集中在條件較為艱苦的國家或地區(qū)，海外企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，這使得企業(yè)文化建設(shè)更為困難。

關(guān)于石油企業(yè)文化的建設(shè)，已有專家學(xué)者對此進(jìn)行了相關(guān)研究，并取得了較為豐碩的研究成果。周廣慶研究了我國石油經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展，提出了突破海上石油發(fā)展、拓展海外石油資源的對策。[3]陳金華研究了新常態(tài)下石油經(jīng)濟(jì)形勢，認(rèn)為在新常態(tài)下完善企業(yè)文化管理、做好內(nèi)外部協(xié)調(diào)工作是石油企業(yè)順利發(fā)展的必經(jīng)之路。[4]

鄢紅兵等研究了國際油價低位震蕩背景下的國際石油貿(mào)易格局變化，剖析了中國在國際石油貿(mào)易中的地位與現(xiàn)狀[6]，李宏勛等研究了我國石油企業(yè)綠色文化建設(shè)的必要性和重要性[5]。石繼亭研究了石油企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新問題，認(rèn)為石油企業(yè)文化在不同時期會呈現(xiàn)不同特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新石油企業(yè)文化建設(shè)，推動石油企業(yè)發(fā)展。[7]

通過上述研究可以看出，國際石油企業(yè)的文化已呈現(xiàn)多元化、復(fù)雜化等特點(diǎn)，文化沖突將會更加劇烈，員工對企業(yè)文化認(rèn)同度會隨之下降、歸屬感逐漸缺失，最終將造成員工的離職率增大。所以，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已成為我國跨國石油公司目前亟須解決的問題。

二、我國跨國石油公司海外企業(yè)文化建設(shè)中出現(xiàn)的問題探析

石油企業(yè)文化具有鮮明的企業(yè)管理屬性，是石油企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。[8]隨著海外石油企業(yè)經(jīng)營難度的加大，我國跨國石油公司在海外企業(yè)文化建設(shè)方面暴露出了許多獨(dú)特的問題。由9位中國石油專家學(xué)者采用頭腦風(fēng)暴法總結(jié)出20余個海外石油企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，經(jīng)過交流討論之后歸類為四個方面（如圖2所示）。

（一）員工缺乏歸屬感

近年來，我國跨國石油企業(yè)的海外公司員工離職現(xiàn)象頻發(fā)。以中國石油美國休斯頓和加拿大卡爾加里（Calgary）辦公室為例，2016—2018年，有50多名外派員工離開，占外派員工總數(shù)的25%以上。其原因主要為以下幾個方面：（1）激勵機(jī)制不完善。激勵能夠很好地增強(qiáng)員工的積極性進(jìn)而提升歸屬感，薪酬是主要的物質(zhì)激勵要素，但我國海外企業(yè)的員工薪酬處在較低水平，與國外其他大石油公司相比缺乏競爭力;此外，激勵的手段和方法較為單一，機(jī)制不健全。（2）員工關(guān)懷不夠。外派員工常由于海外項(xiàng)目的生產(chǎn)計劃變更等問題調(diào)動崗位和工作地點(diǎn)，而母公司未能及時關(guān)心員工的心理變化，造成員工失落感。（3）員工對企業(yè)文化認(rèn)同度不高。由于外籍員工習(xí)慣其本國文化和行為習(xí)慣，對我國的企業(yè)文化認(rèn)同度低，文化環(huán)境的不適應(yīng)降低了員工的歸屬感。（4）員工職業(yè)規(guī)劃不足。員工職業(yè)生涯規(guī)劃不足使得員工認(rèn)為其與公司僅僅是“雇傭與被雇傭”的關(guān)系，奮斗的動力不足，最終導(dǎo)致員工流失。

（二）管理缺少差異化

跨國石油企業(yè)的成功運(yùn)營必須具備科學(xué)的管理方式。以殼牌的企業(yè)制度文化為例，殼牌組織結(jié)構(gòu)推行“去中心化”管理（如圖3所示），其針對不同的區(qū)塊安排總部人員進(jìn)行差異化管理，弱化了總部職能，管理扁平化、效率高。員工管理方面執(zhí)行“3+15”標(biāo)準(zhǔn)化職位體系、CAR能力評估（殼牌擇人的原則是不只看專業(yè)素質(zhì)，還重點(diǎn)評估發(fā)展?jié)撡|(zhì)，包括分析力Capacity、成就力Achievement和關(guān)系力Relation）和多元化能力培養(yǎng)的員工文化管理制度。

反觀我國跨國石油企業(yè)的管理方式則存在一些問題，體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）國內(nèi)外差異化管理不夠。我國跨國石油企業(yè)管理者習(xí)慣用中國思維方式“一刀切”管理海外石油企業(yè)的所有員工，外籍員工不習(xí)慣這種管理方式，以至于企業(yè)文化建設(shè)困難。（2）海外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理觀念落后，業(yè)績導(dǎo)向過重。我國的石油企業(yè)管理人員偏向以盈利最大化為目的，急功近利，缺乏企業(yè)價值和長遠(yuǎn)利益觀念。（3）集團(tuán)總部國際化程度低。集團(tuán)總部與國際脫節(jié)，管理方式固化，造成海外企業(yè)文化建設(shè)受限。

（三）制度文化不健全

企業(yè)制度文化體系是約束公司全體員工行為的主要工具。以?？松梨跒槔?，埃克森美孚有運(yùn)營完整的制度管理體系（如圖4所示），其針對不同層次都有科學(xué)合理的管理制度。

對比我國跨國石油公司海外企業(yè)的制度文化建設(shè)，則存在如下幾個問題：（1）建章立制不足，制度宣貫不到位。不健全的制度文化體系勢必影響員工的企業(yè)文化認(rèn)同程度，加之企業(yè)制度文化宣傳方式落后，導(dǎo)致制度文化建設(shè)困難。（2）制度文化規(guī)范化程度低。不規(guī)范不標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度文化與企業(yè)管理建設(shè)不同步導(dǎo)致深層次沖突，對企業(yè)管理制度建設(shè)與完善產(chǎn)生阻礙。（3）制度執(zhí)行不到位。外籍員工往往遵守規(guī)章制度的觀念不足，即便外籍員工違規(guī)，對其懲罰力度也較輕，使得公司制度文化難以推行。（4）不善于學(xué)習(xí)和總結(jié)海外優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)、管控模式，難以進(jìn)一步完善企業(yè)的制度文化體系。

（四）員工責(zé)任感不強(qiáng)

員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，員工的責(zé)任感直接影響工作效率，進(jìn)而影響企業(yè)的效益。中國石油BGP公司（東方地球物理公司）曾對200多名海外項(xiàng)目核心成員進(jìn)行問卷調(diào)查，收回有效問卷184份，受調(diào)查員工年齡為25～60歲，詳細(xì)信息見表1。

調(diào)查結(jié)果顯示，除了“薪酬支付準(zhǔn)確性和及時性”一項(xiàng)評分為滿意之外，員工對于薪酬分配機(jī)制、獎勵手段、績效考核幾方面的滿意程度均不高。[9]除此之外，調(diào)查結(jié)果還暴露出以下幾個問題：（1）授權(quán)體系不完備。海外石油企業(yè)對員工授權(quán)方式和內(nèi)容錯綜復(fù)雜，工作內(nèi)容和權(quán)限模糊，降低了員工責(zé)任感。（2）員工培訓(xùn)內(nèi)容不完善。企業(yè)的員工培訓(xùn)往往只注重員工技能方面，而對提升員工工作態(tài)度和熱情方面關(guān)注不夠，沒有從精神層面上強(qiáng)化員工責(zé)任感的形成。（3）缺少完備的輪崗機(jī)制。海外石油企業(yè)的工作常常是枯燥無味的，重復(fù)性的工作導(dǎo)致員工思維固化、保守、不愿創(chuàng)新和不愿冒險，降低了自身的責(zé)任感。

三、對策與建議

我國跨國石油公司海外的企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，過程中出現(xiàn)的問題又具有一定的嚴(yán)峻性和特殊性，因此本文針對企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提出以下對策與建議：

（一）創(chuàng)新企業(yè)制度文化

企業(yè)制度文化體系是企業(yè)價值和制度的綜合體，對企業(yè)的生產(chǎn)管理和員工行為起著重要的督促作用。針對企業(yè)制度文化不完善的問題，可以從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新兩個方面進(jìn)行完善：一是管理者學(xué)習(xí)海外優(yōu)秀企業(yè)的制度文化建設(shè)方式，合理地轉(zhuǎn)變運(yùn)用到我國企業(yè)中;二是由管理者和員工共同從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新企業(yè)制度文化管理體系。另外，海外石油企業(yè)文化創(chuàng)新要堅持“以人為本”的理念，將員工發(fā)展、利益維護(hù)作為企業(yè)管理和企業(yè)文化創(chuàng)新的基本出發(fā)點(diǎn)，在企業(yè)管理理念調(diào)整、規(guī)章制度制定、管理工作落實(shí)上要加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷，深層次體現(xiàn)企業(yè)文化的核心價值，要對企業(yè)制度文化體系不斷完善和持續(xù)創(chuàng)新。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化宣貫

如果僅有企業(yè)制度文化體系，缺少有效的宣貫方式方法，也無法發(fā)揮企業(yè)制度文化體系的作用。針對員工企業(yè)文化認(rèn)同度低的問題，公司需要加強(qiáng)企業(yè)制度文化的宣貫力度，通過各種方式對具有時代感的勞動模范進(jìn)行宣傳，同時嚴(yán)格執(zhí)行公司的制度文化，以引起員工的重視。在企業(yè)制度文化落實(shí)過程中，需要特別關(guān)注年輕員工和外籍員工，因?yàn)樗麄兺ǔＳ兄约邯?dú)立的思想和獨(dú)特的行為方式，對其進(jìn)行差異化管理、循循善誘，使其在工作中獲得成就感，從而漸漸認(rèn)同企業(yè)制度文化。

（三）提升跨文化管理

跨文化管理形成的企業(yè)目標(biāo)、共同愿景、價值觀念對公司所有員工的價值取向和行為取向起引導(dǎo)作用，能提高員工的積極性和自我約束力，增加歸屬感，降低離職率。[10]跨文化管理最重要的就是管理模式本地化，既要保留從母國帶來的先進(jìn)的、優(yōu)秀的管理模式，又要利用本地人才構(gòu)建適應(yīng)本地環(huán)境的新的管理模式，將本地制約因素降到最低。要盡可能將管理人員本地化，比如中國石油蘇丹項(xiàng)目，員工本地化比例達(dá)到74%。管理隊伍如果一直由母國外派員工擔(dān)任，就會減少本地員工的晉升機(jī)會，容易造成員工流失。因此，應(yīng)對資源國高素質(zhì)的有潛力的員工進(jìn)行培養(yǎng)，并逐步將其晉升至管理層崗位。中國石化公司并購Addax后，堅持本地化跨文化管理，中方除董事長外，其他管理人員均以輔助身份進(jìn)入公司，收購一年后，原Addax員工離職率僅628%，遠(yuǎn)低于12%～20%的國際普遍水平。[11]

（四）優(yōu)化職業(yè)生涯規(guī)劃

員工缺乏責(zé)任感很重要的一個原因就是公司沒有對其合理地規(guī)劃職業(yè)生涯。如果沒有合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工很容易產(chǎn)生與公司是“純雇傭關(guān)系”的想法，就會感覺前途迷茫缺乏工作動力，進(jìn)而降低工作責(zé)任感。所以引導(dǎo)員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是調(diào)動員工工作積極性的一大內(nèi)因。對于我國外派員工，外派之前人力資源部門應(yīng)指導(dǎo)外派員工制定與石油企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為外派工作做好準(zhǔn)備;外派回國后，外派員工要對自身實(shí)際能力進(jìn)行客觀評估，避免不切實(shí)際的期望。對于外籍員工，在入職培訓(xùn)時，不僅僅要培養(yǎng)工作技能和文化認(rèn)同度，還要幫助其對職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，使他們找到實(shí)現(xiàn)人生價值的途徑，積極融入新的工作環(huán)境。

（五）完善薪酬激勵體系

盡管激勵員工的方式方法多種多樣，目前來說薪酬還是最具效果的物質(zhì)激勵方式。[12]首先，我國跨國石油公司的薪酬水平需要與國際接軌。其次，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，“員工的工作積極性不僅與個人實(shí)際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切”，所以，公司需要建立客觀、公正、公平、有效、完整的業(yè)績考核體系，降低員工工作付出與所得不匹配的幾率，使薪資發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。最后，要建立動態(tài)的薪資調(diào)整機(jī)制，隨著員工工作能力和工作內(nèi)容的變動，薪資也應(yīng)該隨之變動。

（六）健全溝通反饋機(jī)制

根據(jù)斯納金的強(qiáng)化理論，經(jīng)常給予正向刺激將激勵組織所需要的行為。[13]正向刺激包括表揚(yáng)、認(rèn)可取得的成績、改善工作條件和授權(quán)。對外派員工和外籍員工而言，由于他們在文化沖擊的環(huán)境中工作，因此，為他們建立起與公司管理層暢通的溝通體系就顯得更為重要。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對他們的工作多給予認(rèn)可，讓員工感受到組織的關(guān)心，增強(qiáng)其歸屬感。另外，由于外派人員通常不能及時收到母公司的新聞，很容易使他們產(chǎn)生被遺忘的感覺，因此跨國企業(yè)總部和外派人員之間應(yīng)該定期互換信息，及時溝通和解決問題。

四、結(jié)語

我國跨國石油公司經(jīng)過20多年的海外拓展，已在世界石油市場上占據(jù)了一席之地，管理觀念也逐漸實(shí)現(xiàn)從短期盈利到可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。與此同時，企業(yè)文化建設(shè)方面的問題開始暴露出來，繼續(xù)改革和創(chuàng)新企業(yè)文化才能進(jìn)一步提升我國跨國石油公司的國際化綜合管理水平。因此，要實(shí)現(xiàn)我國跨國石油公司良好的企業(yè)文化建設(shè)，需要從企業(yè)文化制度創(chuàng)新、宣貫力度、薪酬體系、溝通渠道等多方面多舉措并舉，保持公司的穩(wěn)健發(fā)展以迎接更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 安娜，劉小云，董時珊.我國油氣企業(yè)海外投資多元化格局基本形成[EB/OL].（2017-12-21）[2018-07-27].http：//news.cnpc.com.cn.

[2] 中國石油新聞中心.中國石油在“一帶一路”[EB/OL].（2018-05-18）[2018-07-27].http：//center.cnpc.com.cn.

[3] 周廣慶.我國石油經(jīng)濟(jì)的未來發(fā)展研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2016（5）：367.

[4] 陳金華.新常態(tài)下石油經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展研究[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2017（11）：128.

[5] 李宏勛，謝芹，武洪雨.論中國石油企業(yè)綠色文化建設(shè)[J].中國石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010，26（3）：88-91.

[6] 鄢紅兵，李琳，成金華.低油價背景下的國際石油貿(mào)易格局與中國對策[J].中國石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2017，33（2）：1-6.

[7] 石繼亭.石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新[J].石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005（2）：37-39.

[8] 高瑋，郝艷云，陳子明.石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新[J].化工管理，2015（3）：15.

[9] 劉喜懷.跨國公司跨文化管理的必要性、重要性及路徑審視[J].商業(yè)時代，2011（30）：144-145.

[10] 呂大鵬.中國石化跨文化管理贏得國際贊譽(yù)[J].中國石化，2016（5）：81-83.

[11] 王勇，徐小峰，程顯寶.海外油氣管道建設(shè)與運(yùn)營利益相關(guān)者沖突分析及對策[J].國際石油經(jīng)濟(jì)，2016，24（2）：68-72.

[12] 王勇，劉志廣，徐小峰.中亞天然氣管道項(xiàng)目利益相關(guān)者差異化管理創(chuàng)新[J].國際經(jīng)濟(jì)合作，2015（12）：78-82.

[13] 胡紫陽，馮連勇，孫竹，等.海外油氣投資區(qū)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)強(qiáng)度的測量與評價[J].中國石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2017，33（6）：8-15.

責(zé)任編輯：張巖林