摘 要：建筑施工企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)支柱型產(chǎn)業(yè)，不僅面臨劇烈的競爭壓力，同時面臨轉(zhuǎn)型升級的壓力。中國中鐵公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，推動企業(yè)由粗放式管理模式向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變成為迫在眉睫的問題。本文以全面預(yù)算管理為切入點，談?wù)撊绾螌I(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體，通過量化方式對企業(yè)未來經(jīng)營活動及相關(guān)財務(wù)活動進(jìn)行管控，以達(dá)到夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)的目的。將全面預(yù)算管理運用于建筑施工企業(yè)可以有效提高企業(yè)經(jīng)營決策水平，從而為公司降本增效作出貢獻(xiàn)。本文以中鐵X局集團(tuán)下的某一子公司為例，圍繞全面預(yù)算管理框架分析其預(yù)算管理實施情況，并根據(jù)不足提出優(yōu)化策略，以暨對公司經(jīng)營效率的提升有所幫助。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)；預(yù)算考核

全面預(yù)算是在既定的經(jīng)營目標(biāo)下采取各種決策方案的具體化與數(shù)量化的管理制度，是根據(jù)已確定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，對企業(yè)各個階段經(jīng)營管理活動進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、考核與反饋的財務(wù)計劃。全面預(yù)算的作用是以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過預(yù)算管理制度確保全面預(yù)算的實施，并通過整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理來確保實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

本文分析全面預(yù)算管理存在的問題及其對策時，基于以下理論：

（1）權(quán)變理論。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)管理中要根據(jù)各個組織所面臨的內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，尋找出最貼合企業(yè)自身的管理模式。權(quán)變理論對預(yù)算管理的啟示有：在預(yù)算管理開展過程中應(yīng)審時度勢，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理方法，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)波動時，及時做出預(yù)算調(diào)整。

（2）內(nèi)部控制理論。內(nèi)部控制理論為企業(yè)的經(jīng)營管理提供指導(dǎo)，全面預(yù)算管理最直接的職能就是可以實時預(yù)警企業(yè)的經(jīng)營活動，內(nèi)部控制理論指導(dǎo)下的與全面預(yù)算管理更有利于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，從而順利實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

一、施工企業(yè)全面預(yù)算管理

（1）施工企業(yè)整體發(fā)展特點分析

1.施工企業(yè)環(huán)境分析

第一，外部環(huán)境。目前我國建筑施工企業(yè)屬粗放式管理，整體管理水平比較低。工程預(yù)算管理普遍采用靜態(tài)管理模式，雖然可以較好地控制造價促進(jìn)效益，但靜態(tài)模式的時滯性使得預(yù)算工作存在大量滯后，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理在工作中的職能發(fā)揮大打折扣。其次，我國工程預(yù)算理論基礎(chǔ)不夠全面，預(yù)算管理工具不夠先進(jìn)，致使企業(yè)在編制全面預(yù)算管理框架時缺乏理論指導(dǎo)，在運用管理工具采集與分析數(shù)據(jù)時不能滿足其深度剖析的需求。

第二，內(nèi)部環(huán)境。行業(yè)內(nèi)部對于全面預(yù)算管理的綜合意識整體較差，大部分施工企業(yè)不能分清生產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算管理的區(qū)別，認(rèn)為只要制定好企業(yè)每個不同時期的生產(chǎn)計劃就完成了預(yù)算管理工作，這樣不僅降低項目資金使用率，也使得預(yù)算管理編制不合理影響預(yù)算所要達(dá)到的預(yù)期效果。由現(xiàn)實情況進(jìn)行分析，很多企業(yè)工程預(yù)算僅僅針對子項目的管理，而建筑施工項目是一個綜合有機(jī)體，需要全員參與協(xié)調(diào)管理，而這一點又往往很難達(dá)到。

2.施工企業(yè)預(yù)算特點

第一，戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，它連接著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營活動，是以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)行的活動，起到預(yù)測、溝通、協(xié)調(diào)及控制的作用，因此全面預(yù)算管理要以公司戰(zhàn)略發(fā)展為前提編制相應(yīng)內(nèi)容。

第二，全面性。全面性包含兩層含義，一層是指預(yù)算目標(biāo)要全面，不僅要關(guān)注日常經(jīng)營活動，還要關(guān)注投資和資本運營活動；另一層是指預(yù)算目標(biāo)要層層分解到各個部門，只有全體員工積極參與預(yù)算編制與實施，企業(yè)的資源才能在各部門之間的科學(xué)分配。

3.施工企業(yè)全面預(yù)算管理目的及意義

在激烈的市場競爭中，要想建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實施全面預(yù)算管理具有重要意義。

第一，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理可以固化與量化公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將薪酬績效與戰(zhàn)略管理整合可以強(qiáng)化基層人員預(yù)算管理責(zé)任意識，通過預(yù)算監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)未知風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，預(yù)算調(diào)整可以幫助企業(yè)動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，在提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力的同時，也確保了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，優(yōu)化配置企業(yè)資源。

全面預(yù)算管理可以有效探索資源分配路徑，企業(yè)編制全面預(yù)算可以整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流，協(xié)同管理業(yè)務(wù)層面，提高企業(yè)內(nèi)部各個層級的統(tǒng)籌規(guī)劃。另外，通過有效聚集各項經(jīng)濟(jì)資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強(qiáng)有力的、有序的集合，最大限度利用企業(yè)的有限資源。

第三，強(qiáng)化內(nèi)部治理與控制。

全面預(yù)算管理可以從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及基層人員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)出發(fā)，明晰相應(yīng)的權(quán)限，進(jìn)行科學(xué)管理，從而使全面預(yù)算的決策、行為和結(jié)果高度統(tǒng)一；另一方面，全面預(yù)算編制過程中選擇的一系列指標(biāo)可以作為衡量企業(yè)經(jīng)營活動的尺度，從各個方面加強(qiáng)監(jiān)督，根據(jù)預(yù)算監(jiān)督反饋增強(qiáng)內(nèi)部控制，有效把控企業(yè)的發(fā)展。

第四，有效防范經(jīng)營風(fēng)險。

全面預(yù)算管理堅持針對戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式、投資、運營、經(jīng)營等風(fēng)險進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控，通過尋找實際結(jié)果與預(yù)算之間的差距，快速發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)措施。全面預(yù)算管理可以初步揭示公司下一年底的預(yù)計經(jīng)營情況，并發(fā)現(xiàn)所涉及的風(fēng)險，通過預(yù)先采取風(fēng)險防控措施，從而達(dá)到規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險與化解非系統(tǒng)性風(fēng)險的目的。

（2）建筑施工企業(yè)的預(yù)算流程

1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段

企業(yè)的預(yù)算總目標(biāo)是建立在未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，針對中國中鐵這樣大型多元化企業(yè)集團(tuán)，科學(xué)的全面預(yù)算管理目標(biāo)必須與企業(yè)中長期目標(biāo)結(jié)合，如新興市場的開拓，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等，對于日常經(jīng)營活動的預(yù)算管理目標(biāo)，采用“通用指標(biāo)+個性指標(biāo)”模式制定，然后對目標(biāo)逐級分解，確保落實到各部門、各相關(guān)責(zé)任人。

2.預(yù)算編制階段

預(yù)算編制作為企業(yè)預(yù)算管理的核心，應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，嚴(yán)格遵守市場機(jī)制和政策導(dǎo)向，科學(xué)預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。同時根據(jù)施工合同合理劃分合同履約期，對于基建期較長的制定年度預(yù)算，整個預(yù)算體系應(yīng)圍繞工程量預(yù)算、產(chǎn)值收入預(yù)算、項目成本預(yù)算、管理費用預(yù)算等進(jìn)行編制，將內(nèi)部資源合理分配到業(yè)務(wù)部門。

3.控制分析階段

全面預(yù)算控制分析是企業(yè)跟蹤全面預(yù)算執(zhí)行情況，將預(yù)算結(jié)果與實際執(zhí)行情況對比，針對兩者差異分析原因并形成預(yù)算分析報告，進(jìn)而采取相應(yīng)管控措施。預(yù)算分析內(nèi)容主要包括關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)分析、經(jīng)濟(jì)效益分析、收入分析、成本費用分析和資金狀況分析，對公司整體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、各項目進(jìn)度和項目成本執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督預(yù)警，以達(dá)到及時控制糾偏和決策支持的目的。

4.考核評價階段

預(yù)算考核和業(yè)績考核管理主旨一致，各部門根據(jù)預(yù)算管理重點設(shè)置相應(yīng)預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重，并且將預(yù)算考核結(jié)果和企業(yè)全員薪酬掛鉤。考核指標(biāo)內(nèi)容如下，對于子公司所屬項目的關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)例如規(guī)模類指標(biāo)新簽合同額、營業(yè)收入，成本類指標(biāo)開發(fā)成本、管理費用，利潤類指標(biāo)毛利潤、歸屬于母公司凈利潤等進(jìn)行排名分析，按照各指標(biāo)權(quán)重計算各項目的綜合排名。

二、施工企業(yè)全面預(yù)算管理流程---以中鐵X局為例

本文選取施工行業(yè)中鐵X局某一子公司為例，以經(jīng)濟(jì)活動分析為主線探討施工行業(yè)預(yù)算管理問題。

（1）以前年度項目情況分析

1.產(chǎn)值收入情況

通過將實際產(chǎn)值與計劃產(chǎn)值進(jìn)行比較，可以及時調(diào)整項目進(jìn)度。

2.全年產(chǎn)值利潤完成情況

中鐵X局業(yè)務(wù)形態(tài)多元化，主要涵蓋鐵路、公路、市政以及城市交通軌道等四個板塊，以本年項目確認(rèn)的產(chǎn)值收入以及成本為基礎(chǔ)，計算出本年確認(rèn)的合同毛利，扣除本年發(fā)生的管理費用、所得稅及其他費用，得出項目利潤率。將本年度實際確認(rèn)利潤與賬面應(yīng)確認(rèn)利潤對比，可以針對板塊快速發(fā)現(xiàn)不合理的項目，具體分析差異原因并及時整改項目管理。

（2）相關(guān)指標(biāo)分析

1.產(chǎn)值利潤匹配度分析

根據(jù)預(yù)計合同總收入與預(yù)計利潤率計算出本年預(yù)計總利潤，與各板塊的產(chǎn)值進(jìn)行匹配度分析。發(fā)現(xiàn)公司主要盈利來源于市政板塊，產(chǎn)值占比雖然只有22%但卻為公司創(chuàng)造了87%的利潤，城軌板塊產(chǎn)值與利潤配比度相對適中。站在全年角度來看，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)值與利潤匹配程度偏差很大，這就預(yù)示著企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)不夠合理，提醒企業(yè)在投標(biāo)過程中要注意均衡項目結(jié)構(gòu)以及利潤與產(chǎn)值兼得。

2.人均勞產(chǎn)率分析

根據(jù)公司本年度X月末各個板塊人數(shù)，結(jié)合各個板塊在當(dāng)年實際完成的產(chǎn)值計算出勞產(chǎn)率，根據(jù)勞產(chǎn)率以及未完工的產(chǎn)值就可以得出以后年度各個板塊需要增減的人員數(shù)量。

（3）下一年度預(yù)算情況

1.目標(biāo)結(jié)構(gòu)預(yù)測

根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)利潤3000萬元與目標(biāo)產(chǎn)值24億元，結(jié)合上述指標(biāo)如下表所示。產(chǎn)值總額不變，調(diào)整產(chǎn)值占比，計算不同板塊比例下的利潤以及人員數(shù)量，找出產(chǎn)值最優(yōu)結(jié)構(gòu)作為未來投標(biāo)的參考依據(jù)。

2.均衡項目結(jié)構(gòu)預(yù)期產(chǎn)值

將本年合同額結(jié)轉(zhuǎn)至下一年，由本年確認(rèn)的各個項目勞產(chǎn)率推出未來一年可以完工的產(chǎn)值，與集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)產(chǎn)值對比，計算出缺口產(chǎn)值，依照以前年度確認(rèn)的均衡產(chǎn)值結(jié)構(gòu)計算需要新增的項目類型及產(chǎn)值。同理，根據(jù)項目利潤率預(yù)計未來一年將產(chǎn)生的利潤，與集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)利潤對比，重點關(guān)注利潤不合理的項目?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的均衡項目結(jié)構(gòu)都是在集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)產(chǎn)值及利潤數(shù)據(jù)下倒推出來的。由此可見經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對項目型企業(yè)具有關(guān)鍵指導(dǎo)意義，只有確定了合理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項目預(yù)算管理編制才能有據(jù)可依。

三、全面預(yù)算管理存在的問題

自2002年我國財政部發(fā)布指導(dǎo)方針以來，國有企業(yè)已開始廣泛實施預(yù)算管理，但調(diào)查結(jié)果顯示，只有少數(shù)企業(yè)建立了全面的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理落實不到位的原因如下：

（1）價值鏈與業(yè)務(wù)鏈缺乏融合

業(yè)務(wù)預(yù)算是反映日常生產(chǎn)和管理活動的預(yù)算，財務(wù)預(yù)算是反映資金收支、財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的預(yù)算，兩者相輔相成。但由于預(yù)算管理意識淡薄，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的工作，很容易產(chǎn)生計劃外多重申報的情況，進(jìn)而造成能力與需求不匹配，出現(xiàn)資源投入不足無法支撐業(yè)務(wù)發(fā)展或者盲目擴(kuò)大規(guī)模導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化的現(xiàn)象。

（2）預(yù)算管理動態(tài)性不足

當(dāng)前施工行業(yè)普遍存在的預(yù)算管理問題即考核指標(biāo)如經(jīng)濟(jì)效益類的營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用、利潤總額等都是時點指標(biāo)，無法與工程進(jìn)度實時保持一致。而且由于項目型企業(yè)的項目存在跨年的特點，每個工程的完工比并不一致，采用傳統(tǒng)的方法會造成收入和成本在確認(rèn)的時候信息比較滯后，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

（3）監(jiān)督與考評力度不夠

監(jiān)督與考評是全面預(yù)算管理成功實施的重要保障。但是不少企業(yè)，尤其是建筑施工企業(yè)并未嚴(yán)格落實相關(guān)監(jiān)督與考評制度，導(dǎo)致監(jiān)督與考評力度薄弱。這就架空了企業(yè)制定的一系列預(yù)算管理制度，進(jìn)而限制了全面預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮，致使預(yù)算無法為企業(yè)帶來應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

四、優(yōu)化全面預(yù)算管理新路徑

（1）搭建標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算體系信息平臺

健全的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)該集人力資源、資金管理、財務(wù)信息、物資、成本等系統(tǒng)于一體，并能實現(xiàn)系統(tǒng)互通和數(shù)據(jù)共享。其次，健全的信息集成系統(tǒng)應(yīng)該充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的管控職能。例如提供實時查詢分析預(yù)算數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)審批及執(zhí)行數(shù)據(jù)的功能，并能將預(yù)算分析數(shù)據(jù)以方便、快捷的各種直觀圖形展示給決策者；以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，以預(yù)算期間為跨度將預(yù)算管理分類到對應(yīng)歸口部門進(jìn)行分段管理等。

（2）推行全面預(yù)算管理預(yù)警機(jī)制

建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警報告制度，按預(yù)算偏離度設(shè)置相應(yīng)預(yù)警等級，對預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)實際值偏離預(yù)算高的項目引起高度重視，如通過對資金的預(yù)算預(yù)警控制，實時掌握項目帶息負(fù)債規(guī)模等信息，避免企業(yè)帶息負(fù)債預(yù)算的失控。另外，對預(yù)算目標(biāo)完成較差的項目，深入現(xiàn)場查找深層次原因，制定針對性整改措施。通過預(yù)警機(jī)制，采取科學(xué)預(yù)測和有效的風(fēng)險防范對策，防止風(fēng)險的發(fā)生。

（3）完善全面預(yù)算分析報告機(jī)制

施工企業(yè)項目建設(shè)周期長，涉及的影響因素比較多。推行全面預(yù)算管理季度分析制度，定時從工程進(jìn)度、責(zé)任成本、二次經(jīng)營等方面了解公司預(yù)算完成情況以及預(yù)算指標(biāo)與實際指標(biāo)的差距，根據(jù)不同的分析方法，深入剖析預(yù)算執(zhí)行的差距，并根據(jù)項目建設(shè)實際情況，提出相應(yīng)整改措施或者預(yù)算調(diào)整方案。預(yù)算分析報告是對實際預(yù)算管理工作的有力反饋，只有完善分析報告機(jī)制，預(yù)算管理工作才能真正落到實處。

五、結(jié)論

全面預(yù)算管理是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的補(bǔ)充，是一種戰(zhàn)略性保障體系；是滲透到日常經(jīng)營管理過程中的標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范體系；是整合企業(yè)人、財、物和信息的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系；是考核企業(yè)經(jīng)營與管理等全體人員綜合水平的績效評價獎懲體系。建筑施工企業(yè)為了基業(yè)長青應(yīng)該建立健全一套完善的預(yù)算編制管理體系，確保各項資源得到充分利用，從而提高自身市場競爭力。

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作者簡介：白波，1980年1月，男，山西大同人，本科，會計師，企業(yè)財務(wù)管理