田硯池

摘 要：近些年，我國施工企業(yè)投資建設(shè)快速發(fā)展，投資規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，隨著2014年9月財政部發(fā)布了《關(guān)于推廣運用政府和社會資本合作模式有關(guān)問題的通知》（財金[2014]76號文），企業(yè)的外部市場的競爭日益激烈，目前的優(yōu)勢已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的重要手段。所以實施全面預(yù)算管理，可以將企業(yè)的資源進(jìn)行合理配置，有效的預(yù)算管理可以節(jié)約成本費用，規(guī)避施工過程中存在的潛在風(fēng)險，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，增強企業(yè)的核心競爭力，從而擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率。全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的管理體系，如何將其科學(xué)合理的運用在施工企業(yè)當(dāng)中，還需結(jié)合實際情況，在實踐中不斷的摸索、不斷創(chuàng)新，不斷的調(diào)整，探索出適合本企業(yè)的一套預(yù)算管理體系，才能發(fā)揮全面預(yù)算管理的約束作用，達(dá)到全面預(yù)算管理在施工企業(yè)中的作用。本文從施工企業(yè)特點著手分析施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題，通過分析對施工企業(yè)全面預(yù)算管理的影響因素，結(jié)合實踐對施工企業(yè)全面預(yù)算管理解決對策進(jìn)行一些淺顯的分析和探討。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；全面預(yù)算管理；影響因素；對策分析

施工企業(yè)本身具有建設(shè)周期長，成本管控難度大，資金壓力強等特點，PPP模式推廣以后，對施工企業(yè)的管理模式影響很大，使施工企業(yè)在管理過程中又增加了融資及運營方面的管理難度。實施全面預(yù)算管理能夠加強企業(yè)的管理水平，對公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)起著舉足輕重的作用。但預(yù)算管理在實施過程中還存在很多的缺點和不足。本文將結(jié)合施工企業(yè)實際工作經(jīng)驗，對全面預(yù)算管理提出一些優(yōu)化策略和意見。

一、施工企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

（1）建設(shè)周期長。施工企業(yè)的工程建設(shè)期一般都在2年以上，尤其是近幾年國家提倡的PPP模式，使施工企業(yè)的從最初的傳統(tǒng)模式向投資模式轉(zhuǎn)變，不但要考慮之前的建設(shè)期的情況，還要考慮以后運營期的情況。導(dǎo)致公司管理周期更長，管理的難度加大。

（2）資金壓力大。由于建設(shè)周期長，項目回款過程中各種不確定性因素增加。例如在PPP模式下工程回款基本靠項目公司成立時注冊資本金和融資回款，所以注資和融資的進(jìn)度和結(jié)果對于施工企業(yè)的回款影響巨大，造成公司資金壓力增加。2018年由于國家政策的調(diào)整，金融機構(gòu)對企業(yè)PPP模式的貸款的節(jié)奏的謹(jǐn)慎，導(dǎo)致部分施工企業(yè)的融資環(huán)境陷入困境，施工企業(yè)的未來發(fā)展將何去何從，還有待解決。

（3）管理模式粗獷。同其他行業(yè)相比，絕大部分的施工企業(yè)的管理模式還做不到精細(xì)化管理。尤其是對于項目成本的管理，許多企業(yè)采取產(chǎn)值*（1-毛利率）=成本的模式進(jìn)行總體成本管控，會導(dǎo)致項目管理的短期行為。增加企業(yè)內(nèi)部舞弊的危險，不利于企業(yè)項目成本管理的實現(xiàn)。

二、我國施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（1）預(yù)算組織體系及預(yù)算管理制度不健全

沒有明確的預(yù)算組織架構(gòu)及管理體系，一般只將預(yù)算設(shè)置在財務(wù)部門，由財務(wù)部門兼管，沒有明確的上級匯報機構(gòu)，致使預(yù)算管理職責(zé)劃分不清，后續(xù)執(zhí)行不嚴(yán)，沒有后續(xù)的監(jiān)督和改進(jìn)措施。制度不完善或雖然有制度，但是執(zhí)行不利，導(dǎo)致全面預(yù)算監(jiān)管能力薄弱。簽批流程不合理或僅流于形式，使公司的內(nèi)控有缺陷，無法達(dá)到公司目標(biāo)。

（2）工作人員業(yè)務(wù)能力較弱，無法達(dá)到預(yù)算“全面性”原則

在預(yù)算編制的過程中，由于現(xiàn)代化管理理念的深入，很多企業(yè)意識到預(yù)算需要全員參與。但由于各個施工企業(yè)工作人員業(yè)務(wù)能力良莠不齊，導(dǎo)致部分企業(yè)預(yù)算編制的片面性。具體體現(xiàn)如下：全面預(yù)算的內(nèi)容一般包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算一般包括公司所有可能引起公司財務(wù)狀況發(fā)生變化的所有經(jīng)濟(jì)活動，不僅包括日常經(jīng)營活動，還包括投融資活動。但部分施工企業(yè)未將某項經(jīng)濟(jì)活動或某個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)納入全面預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算管理內(nèi)容缺失。財務(wù)預(yù)算包括資金預(yù)算，利潤預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。但是由于有些施工企業(yè)的組織架構(gòu)的復(fù)雜性，導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)僅重視利潤預(yù)算，而輕視資金預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。

（3）預(yù)算執(zhí)行不利和控制不嚴(yán)

預(yù)算是否執(zhí)行好，是否進(jìn)行有效的控制，是公司目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前許多企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)做了大量的工作，但預(yù)算執(zhí)行和控制過程中沒有進(jìn)行有效的分析和管控。例如有些企業(yè)預(yù)算編制只是照搬別的企業(yè)預(yù)算管理，預(yù)算管理僅停留在理論階段，沒有結(jié)合本企業(yè)的實際情況，使后期的預(yù)算執(zhí)行不具備可操作性，難以做出分析和管控?；蛘哳A(yù)算分析不具有科學(xué)的分析體系，使預(yù)算分析不能為決策層提供有用的信息。

（4）預(yù)算目標(biāo)的考核機制不健全

對于預(yù)算的考核只流于形式，獎懲不明。有些企業(yè)考核指標(biāo)不明確，或雖有指標(biāo)，但是指標(biāo)制定不合理，指標(biāo)不能同企業(yè)的績效相掛鉤。目前部分企業(yè)以利潤最大化為目標(biāo)，可能會導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。獎懲機制不協(xié)調(diào)，無法達(dá)到平衡。僅有懲罰機制或僅有激勵機制情況嚴(yán)重，無法調(diào)動員工的積極性。

三、影響建筑施工企業(yè)實行全面預(yù)算管理的因素分析

（1）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境影響因素一般主要包括政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)因素和經(jīng)營環(huán)境因素等。這些宏觀因素的調(diào)控及變動對企業(yè)的戰(zhàn)略方針影響重大。在預(yù)算實施的過程中起著指導(dǎo)的作用。影響企業(yè)預(yù)算管理的總體目標(biāo)。例如PPP模式的推廣導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略方針的改變，企業(yè)為了增強市場占有率及可持續(xù)發(fā)展，將改變之前的傳統(tǒng)行業(yè)施工模式，全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)PPP項目的布局及市場開發(fā)。從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營模式的改變，使企業(yè)的經(jīng)營模式由傳統(tǒng)的項目立項-施工合同-施工-收款-付款變成立項-投建合同-投資-施工合同-施工-融資-收款-付款，甚至導(dǎo)致會計核算模式的改變。從而直接影響全面預(yù)算管理的總體思路和實施。

（2）內(nèi)部環(huán)境因素

內(nèi)部環(huán)境一般主要包括企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)自身能力。企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了企業(yè)如何利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。規(guī)范了企業(yè)的內(nèi)部紀(jì)律和機構(gòu)，影響企業(yè)管理目標(biāo)的制定。企業(yè)自身能力包括生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、營銷能力等。所以企業(yè)內(nèi)部環(huán)境決定著預(yù)算管理是否能有效實施。如果內(nèi)部環(huán)境良好，機構(gòu)設(shè)置健全，制度全面完善，能夠為全面預(yù)算管理有效實施提供良好的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理的實施將更有效的進(jìn)行。

（3）人員業(yè)務(wù)水平因素

在施工企業(yè)管理過程中，人起著主導(dǎo)作用，所有人員的整體素質(zhì)及業(yè)務(wù)水平可以對預(yù)算的全面實施和管理過程造成影響，決定預(yù)算管理的成敗。由于全面預(yù)算管理要求全員參與，所以每個人員對預(yù)算的影響都很重要。例如項目管理的人員能力參差不齊，有些人員素質(zhì)相對較低，導(dǎo)致在質(zhì)量管理、安全管理、成本管理等過程中可能存在重大缺陷；管理人員的能力決定預(yù)算編制和實施的過程與結(jié)果。所以提高人員整體業(yè)務(wù)水平是施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理提高管理水平，增強可持續(xù)發(fā)展的重要因素。

（4）信息技術(shù)發(fā)展因素

由于科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，社會不斷進(jìn)步，在進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代的今天，預(yù)算管理離不開信息技術(shù)的支持。在預(yù)算編制階段，信息技術(shù)的使用可以降低復(fù)雜的預(yù)算編制工作量，提高預(yù)算編制的效率及效果。在預(yù)算控制階段，信息技術(shù)的使用可以有效的將成本費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，將之前的手工的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂祁A(yù)警，更有利于實現(xiàn)預(yù)算的全面控制。在預(yù)算分析階段，信息技術(shù)能夠更加有效的進(jìn)行多維度的分析，達(dá)到預(yù)算管理效果。

四、改善建筑施工企業(yè)實行全面預(yù)算管理的對策

（1）建立健全預(yù)算管理體系及流程制度

建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，一般要設(shè)置預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算工作機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算決策機構(gòu)一般由預(yù)算管理管理委員會作為專門機構(gòu)，一般由董事長、財務(wù)負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理和主要職能部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算工作機構(gòu)一般指的是預(yù)算管理委員會辦公室，為企業(yè)的內(nèi)部常設(shè)機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析及考評等工作。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)主要指企業(yè)的內(nèi)部單位。對于預(yù)算管理的三個層次的組織機構(gòu)要做到職責(zé)分工明確，責(zé)任落實到人，才能達(dá)到預(yù)算部門之間協(xié)調(diào)一致，達(dá)到預(yù)算協(xié)同統(tǒng)一的效果。制度層面根據(jù)企業(yè)的實際情況建立更加切實可行的流程制度，使預(yù)算在管理過程中有法可依，有章可循。由于制度是更宏觀和更通用的指導(dǎo)原則，而程序是更細(xì)化和微觀的制度細(xì)則，所以在企業(yè)制度的指導(dǎo)原則下建立每個流程的程序步驟，使制度細(xì)化到具體操作層面，并在后續(xù)的工作中不斷的修訂和改進(jìn)，從而使復(fù)雜的問題簡單化，增強在實際的工作過程中的可操作性。例如預(yù)算編制程序：第一步，預(yù)算管理委員辦公室每年的10月15日開始啟動預(yù)算及下發(fā)預(yù)算編制模板、預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算編制相關(guān)制度流程；第二步，預(yù)算管理委員會在10月30日之前確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及組織架構(gòu)；第三步，各個預(yù)算執(zhí)行部門在11月15日之前按照預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)提交預(yù)算初稿。第四步，11月30日之前由預(yù)算管理辦公室進(jìn)行整體的編制及審核后提交預(yù)算管理委員會。第五步，預(yù)算管理委員會根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審核平衡，提出修改意見。第六步，每年的元旦之前按照預(yù)算審批流程完成預(yù)算的最終審定，并分解預(yù)算指標(biāo)下達(dá)至預(yù)算執(zhí)行部門。同時啟動預(yù)算信息系統(tǒng)的控制、調(diào)整及分析等工作。按照流程及程序進(jìn)行逐步的工作，使企業(yè)在任何工程程序當(dāng)中不會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，按時按質(zhì)的完成自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作。

（2）借助信息化管理使預(yù)算達(dá)到全面覆蓋

由于近年來信息系統(tǒng)程度提高，可以利用信息系統(tǒng)，將預(yù)算全覆蓋。在業(yè)務(wù)預(yù)算層面，縱向方面從預(yù)算編制，到預(yù)算控制預(yù)警，預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算報表分析等通過系統(tǒng)操作進(jìn)行預(yù)算管理；橫向方面將集團(tuán)各職能單位、工程項目，SPV公司，下屬分子公司都納入進(jìn)來，同時在系統(tǒng)上進(jìn)行審批，實現(xiàn)簽批流程及操作流程的系統(tǒng)化，從而通過預(yù)算的管理過程達(dá)到集團(tuán)管理的目的。在財務(wù)預(yù)算層面，通過各個業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)企業(yè)的利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算及資金預(yù)算。尤其是PPP模式下對于資金壓力的增大更要求企業(yè)重視資金預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算的管理。利潤預(yù)算的實現(xiàn)是實現(xiàn)企業(yè)主要目標(biāo)之一，通過編制資金預(yù)算達(dá)到事前進(jìn)行資金的準(zhǔn)備，事前預(yù)警及做好資金計劃的工作，使企業(yè)不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)。資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算通過應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，壞賬準(zhǔn)備等項目進(jìn)行事前控制工作，尤其是上市公司還要測算好資產(chǎn)負(fù)債率的變化，使財務(wù)各項指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，為將來投標(biāo)，融資業(yè)務(wù)打下堅實的基礎(chǔ)。例如某園林公司就是利用NC預(yù)算系統(tǒng)及自行開發(fā)的工程系統(tǒng)、EPC系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)的對接及協(xié)同作用，達(dá)到整個公司的集團(tuán)化管理。

（3）實行有效的預(yù)算執(zhí)行及預(yù)警監(jiān)督機制

如何達(dá)到預(yù)算的執(zhí)行是企業(yè)能否實行預(yù)算管理的必要途徑。企業(yè)要結(jié)合自身的特點進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行及管理。一般預(yù)算執(zhí)行要做到事前預(yù)警，事中執(zhí)行及事后監(jiān)督。首先，對預(yù)算及其相關(guān)制度進(jìn)行宣貫，使預(yù)算理念深入人心，做到人人懂預(yù)算，將預(yù)算融入企業(yè)的文化當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)問題及時預(yù)警，同時可將預(yù)算同公司內(nèi)控結(jié)合起來，防患于未然；其次，做好人員培訓(xùn)方面的工作，提高相關(guān)人員素質(zhì)，提高經(jīng)營管理理念及專業(yè)技術(shù)能力，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的敏感性。再次，做好預(yù)算執(zhí)行工作。將預(yù)算從多個維度進(jìn)行對比分析，多方面了解數(shù)據(jù)的信息及內(nèi)涵，例如通過分析管理費用中人力成本的實際數(shù)和預(yù)算數(shù)的絕對額對比，實際數(shù)及預(yù)算數(shù)產(chǎn)值比、實際數(shù)與預(yù)算數(shù)完成比、及當(dāng)年與上一年的數(shù)據(jù)等多維度對比，就能分析出來人力成本形成差異的原因，使預(yù)算指標(biāo)全方位的控制在計劃范圍內(nèi)。最后，做好有效的監(jiān)督。預(yù)算的監(jiān)督雖然是事后事項，但是有效的監(jiān)督是預(yù)算執(zhí)行是否能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。例如，對預(yù)算調(diào)整的過程進(jìn)行監(jiān)督，可以審查出是否有不按流程進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的事件。通過預(yù)算控制過程的監(jiān)督，可以查出是否有超預(yù)算控制的情況，及時制止預(yù)算過程中的舞弊現(xiàn)象，以達(dá)到預(yù)算執(zhí)行過程的控制，完成預(yù)算管理目標(biāo)。

（4）針對公司實際情況，建立嚴(yán)格的考核和激勵制度

建立嚴(yán)格的考核和激勵制度，能夠提升預(yù)算管理的效果，增強企業(yè)管理人員的積極性。企業(yè)的績效中考核指標(biāo)的指定尤為重要。例如有些企業(yè)將預(yù)算進(jìn)行層層分解，在員工可控的范圍內(nèi)，做到人人有指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)同個人指標(biāo)保持高度的統(tǒng)一，同時將考核指標(biāo)同激勵制度相掛鉤，每個人的指標(biāo)實現(xiàn)了，部門的指標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)，從而公司的整體指標(biāo)就達(dá)成了。這樣使公司的員工具有高度的責(zé)任心和使命感，將預(yù)算的實現(xiàn)作為全體員工共同的目標(biāo)。使達(dá)到全面預(yù)算管理不流于形式，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

四、結(jié)束語

從長遠(yuǎn)來看，施工企業(yè)建立全面的預(yù)算管理制度和考核機制，對于調(diào)動員工的積極性，改善公司管理，增強市場競爭力起著至關(guān)重要的作用。但是全面預(yù)算管理在施工企業(yè)的實施過程中還存在許多的缺點和不足。所有企業(yè)要利用自身的特點，結(jié)合理論知識，打造適合自己的預(yù)算管理制度和考核標(biāo)準(zhǔn)。從而逐步完善企業(yè)管理，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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