楊璐

【摘要】? 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，績(jī)效管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的組成部分。金融押運(yùn)行業(yè)近幾年開始興起并迅速發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)由于績(jī)效管理相對(duì)落后，不能適應(yīng)其高速發(fā)展，因此迫切需要制定新的績(jī)效管理制度和考核模式。青島×金融押運(yùn)公司作為較早實(shí)施現(xiàn)代績(jī)效管理的企業(yè)，建立了以考核委員會(huì)為中心的績(jī)效考核組織，以各分公司和運(yùn)營(yíng)中心為考核對(duì)象，運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）與其他指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效考核方法以及平衡計(jì)分卡（BSC）的指標(biāo)確定和權(quán)重賦分方法，形成了合理的績(jī)效考核體系。通過(guò)對(duì)員工滿意度的調(diào)查及與該公司以前年度和同行業(yè)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的比較，發(fā)現(xiàn)該公司在企業(yè)管理水平、員工積極性等方面有了較大的提高。

【關(guān)鍵詞】? 績(jī)效管理;青島×金融押運(yùn)公司;平衡計(jì)分卡

【中圖分類號(hào)】? F234? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? A? 【文章編號(hào)】? 1002-5812（2019）09-0112-03

一、引言

當(dāng)前我國(guó)金融行業(yè)發(fā)展迅速，涉及業(yè)務(wù)類型不斷增加，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)速度加快，這些都對(duì)金融企業(yè)的安全防范、現(xiàn)鈔押運(yùn)等提出了更高要求。因此，金融企業(yè)開始將這些安全防范、現(xiàn)鈔押運(yùn)等非主營(yíng)業(yè)務(wù)交由專業(yè)公司承擔(dān)。由此出現(xiàn)了金融押運(yùn)行業(yè)，青島×金融押運(yùn)公司就是在這樣的大背景下成立并快速發(fā)展起來(lái)的。金融押運(yùn)行業(yè)因其接觸的危險(xiǎn)因素，包含的特殊而復(fù)雜的物流、倉(cāng)儲(chǔ)等活動(dòng)，決定了其屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。其提供服務(wù)的質(zhì)量與運(yùn)行的效率都決定了其未來(lái)的發(fā)展情況。

青島×金融押運(yùn)有限公司成立于2011年，屬于國(guó)有控股企業(yè)。公司主要經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金、有價(jià)證券、金銀珠寶等貴重物品押運(yùn)和金庫(kù)守護(hù)。注冊(cè)資金5 000萬(wàn)元，年?duì)I業(yè)收入1.1億元以上，設(shè)有押運(yùn)分公司、現(xiàn)金業(yè)務(wù)中心、保安分公司等分支機(jī)構(gòu)和部門。

至2016年，青島×金融押運(yùn)公司經(jīng)過(guò)發(fā)展，已成為規(guī)模較大，知名度較高的國(guó)有專業(yè)化金融押運(yùn)企業(yè)。公司利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷攀升。但是隨著公司發(fā)展，一些問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)，由于公司對(duì)績(jī)效管理不夠重視，員工缺乏工作積極性，公司后續(xù)發(fā)展動(dòng)力不足，其主要問(wèn)題在于績(jī)效管理制度的落后、評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)的不合理，評(píng)價(jià)指標(biāo)的單一，因此員工對(duì)其缺乏認(rèn)同。于是青島×金融押運(yùn)公司于2016年開始實(shí)行新的績(jī)效管理方法。

二、總體設(shè)計(jì)

青島×金融押運(yùn)公司為全面提升各分支機(jī)構(gòu)工作效率和經(jīng)營(yíng)效益，建立長(zhǎng)期有效的績(jī)效考核機(jī)制，使各機(jī)構(gòu)的工作更加合理，充分調(diào)動(dòng)各機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的工作積極性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃和各項(xiàng)工作任務(wù)，根據(jù)公司實(shí)際，于2016年修改并實(shí)施《青島×金融押運(yùn)公司分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核實(shí)施辦法》。

該績(jī)效考核實(shí)施辦法根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)制定，分解落實(shí)到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃和各項(xiàng)工作任務(wù)?？?jī)效考核體系的構(gòu)建運(yùn)用了關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）與其他指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效考核方法，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中劃分出財(cái)務(wù)、客戶、管理和發(fā)展四個(gè)維度，運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）對(duì)每個(gè)維度進(jìn)行具體指標(biāo)確定和權(quán)重劃分，具有一定創(chuàng)新性。這樣一方面可以確保各項(xiàng)工作順利完成，持續(xù)提高工作效率以及公司效益;另一方面可以公正、客觀評(píng)價(jià)各機(jī)構(gòu)工作績(jī)效，充分體現(xiàn)公司激勵(lì)與約束機(jī)制，為干部人事管理提供依據(jù)。

三、應(yīng)用過(guò)程

（一）績(jī)效考核組織及考核對(duì)象

公司設(shè)立績(jī)效考核委員會(huì)，績(jī)效考核委員會(huì)主任由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，副主任由副總經(jīng)理?yè)?dān)任，具體負(fù)責(zé)績(jī)效體系建立、組織實(shí)施績(jī)效考核，并由另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督?？己宋瘑T會(huì)委員為機(jī)關(guān)各部門負(fù)責(zé)人?？己宿k公室設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)處理考核工作的日常事務(wù)。績(jī)效考核適用范圍為公司各押運(yùn)分公司、現(xiàn)金業(yè)務(wù)中心、保安分公司?？己藢?duì)象為各機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)其他人員以及各單位全體員工。

績(jī)效考核組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。

（二）績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)流程

公司考核指標(biāo)制定主要依據(jù)包括：公司行業(yè)屬性和戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展要求，各機(jī)構(gòu)所在區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，各機(jī)構(gòu)以前年度目標(biāo)計(jì)劃完成情況及下一年度發(fā)展趨勢(shì)，公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，公司管理要求以及公司可持續(xù)性發(fā)展的要求等。根據(jù)以上依據(jù)，由各機(jī)構(gòu)申報(bào)，公司考核委員會(huì)審核，上下結(jié)合的方式確定考核指標(biāo)值及考核體系。各機(jī)構(gòu)根據(jù)每年初與公司簽訂的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核。

確立考核體系時(shí)，公司采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與其他指標(biāo)（基礎(chǔ)管理指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)）相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中劃分出財(cái)務(wù)、客戶、管理和發(fā)展四個(gè)維度，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）對(duì)每個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)確定和權(quán)重劃分。同時(shí)指定否決指標(biāo)，即否決指標(biāo)未達(dá)標(biāo)，各機(jī)構(gòu)管理人員及員工不得發(fā)放或減少發(fā)放績(jī)效工資。

績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)流程如圖2所示。

（三）具體考核指標(biāo)確定及指標(biāo)考核計(jì)算方法

1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。公司根據(jù)各機(jī)構(gòu)上年經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)年度發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、成本控制、利潤(rùn)增長(zhǎng)等目標(biāo)進(jìn)行分解，分別制定各下屬業(yè)務(wù)單位年度財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值。根據(jù)公司客戶服務(wù)要求和各機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀，制定各分公司客戶指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，經(jīng)營(yíng)發(fā)展部負(fù)責(zé)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和客戶滿意度調(diào)查，對(duì)各分公司客戶指標(biāo)進(jìn)行定量量化。根據(jù)各機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)管理和發(fā)展現(xiàn)狀以及要求，分別制定管理和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。具體考核標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。

根據(jù)公司發(fā)展要求和現(xiàn)狀采取專家意見法和層次分析法（AHP），對(duì)各個(gè)維度進(jìn)行權(quán)重劃分，計(jì)算具體考核指標(biāo)T的分配權(quán)重。

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃，給各個(gè)指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值，根據(jù)考核周期末期各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，計(jì)算各考核分值：

BSC總分=Σ（實(shí)際值×ti/xi）（i=1，2，3…16）

2.其他指標(biāo)。其他指標(biāo)包括基礎(chǔ)管理指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)和否決指標(biāo)三類?；A(chǔ)績(jī)效指標(biāo)是指各機(jī)構(gòu)在完成年度盈利任務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，要確保安全運(yùn)行、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)形象和品牌價(jià)值的提升，對(duì)影響、損害公司安全、服務(wù)、形象的基礎(chǔ)管理行為進(jìn)行經(jīng)濟(jì)負(fù)激勵(lì)的指標(biāo)。例如：安全運(yùn)行管理指標(biāo)下，公司督查發(fā)現(xiàn)槍支失控等重大涉槍違規(guī)行為的，每筆扣10 000元;服務(wù)質(zhì)量管理指標(biāo)下，發(fā)生嚴(yán)重客戶投訴，對(duì)公司聲譽(yù)、業(yè)務(wù)拓展產(chǎn)生不利影響的，視情節(jié)每筆扣除3 000元等。

獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)是指對(duì)各下屬業(yè)務(wù)單位因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)開發(fā)、管理創(chuàng)新以及為公司贏得特別榮譽(yù)、做出突出貢獻(xiàn)進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，各下屬業(yè)務(wù)單位自主創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種，具有較好市場(chǎng)前景的，獎(jiǎng)勵(lì)10 000至50 000元。

如果發(fā)生內(nèi)部刑事案件、重大安全責(zé)任事故、涉槍案件和事故以及群體性事件等否決指標(biāo)涉及事件，考核指標(biāo)為零。

四、取得成效

在2016年實(shí)施《青島×金融押運(yùn)公司分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核實(shí)施辦法》之前，青島×金融押運(yùn)公司也實(shí)行了績(jī)效管理。但2015年之前實(shí)施的績(jī)效管理以利潤(rùn)指標(biāo)等相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，忽視了企業(yè)與員工發(fā)展、客戶滿意情況以及公司管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，考核流程較為單一，因此，無(wú)法反映企業(yè)的真實(shí)績(jī)效，員工對(duì)考核結(jié)果也存在異議，考核結(jié)果的應(yīng)用能力不強(qiáng)。應(yīng)用KPI評(píng)價(jià)體系和平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行改進(jìn)后，改善了績(jī)效管理現(xiàn)狀，在對(duì)100位員工的績(jī)效管理滿意度調(diào)查問(wèn)卷中，絕大多數(shù)員工對(duì)于新實(shí)施的績(jī)效考核體系和績(jī)效管理情況表示滿意。具體的調(diào)查問(wèn)卷和調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)情況如表2所示。

通過(guò)對(duì)公司2015年到2017年財(cái)務(wù)報(bào)告的分析以及與同行業(yè)公司對(duì)比，發(fā)現(xiàn)這三年公司營(yíng)業(yè)收入逐年增長(zhǎng)，毛利率逐年上升。這一方面是由于行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r良好，另一方面則是由于公司采取了新的績(jī)效考核管理方法并不斷完善，使得經(jīng)營(yíng)效率提高。具體數(shù)據(jù)及指標(biāo)分析如表3所示。

（一）績(jī)效考核體系適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略

通過(guò)對(duì)新舊績(jī)效考核體系的對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)以前的考核指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)為基本指標(biāo)，利潤(rùn)指標(biāo)是績(jī)效考核主要指標(biāo)和最終掛鉤依據(jù)，其他指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、處罰計(jì)入利潤(rùn)指標(biāo)計(jì)算。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額和人均利潤(rùn)指標(biāo)必須同步方視為完成年度目標(biāo)，不同步的以較低一項(xiàng)結(jié)果作為考核結(jié)果。這樣就形成了部門追求利潤(rùn)最大化的發(fā)展趨勢(shì)，忽視了客戶滿意度、職工及公司發(fā)展等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的重要性，這與公司追求的安全、高效、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不一致的。而新的績(jī)效考核體系在追求利潤(rùn)的同時(shí)，關(guān)注了客戶、管理和發(fā)展等維度，更能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）解決了績(jī)效考核流程單一問(wèn)題

以前的績(jī)效考核先指定績(jī)效考核方案，具體考核由各分公司各部門單獨(dú)開展，部門間的獨(dú)立進(jìn)行致使信息溝通渠道不暢，員工由于缺乏對(duì)績(jī)效考核體系的了解導(dǎo)致工作的積極性不高。新的考核方案在設(shè)定前先征集各分公司、各部門的意見，自上而下與自下而上相結(jié)合制定出切實(shí)可行的方案。實(shí)施的主體變成各分公司和運(yùn)營(yíng)中心，再將分公司和運(yùn)營(yíng)中心的目標(biāo)細(xì)化到管理人員與員工上，優(yōu)化了績(jī)效考核的流程，充分調(diào)動(dòng)了部門和員工的積極性。

（三）解決了考核指標(biāo)單一的問(wèn)題

新的績(jī)效考核體系實(shí)施前，公司績(jī)效體系落后，無(wú)法科學(xué)反映公司的績(jī)效水平。其績(jī)效指標(biāo)主要是利潤(rùn)指標(biāo)等相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核指標(biāo)單一，也無(wú)法全面反映部門及員工的績(jī)效水平。而新的考核體系根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀、員工集體討論及專家建議等方式增加了不同維度的考核指標(biāo)，更能綜合評(píng)價(jià)各部門及員工的表現(xiàn)，更符合其真實(shí)的績(jī)效水平，提高了員工的滿意度及公司發(fā)展的效率。

【主要參考文獻(xiàn)】

[ 1 ] 朱舟，績(jī)效考核與績(jī)效管理[M].北京：中國(guó)電力出版社，2014.

[ 2 ] 李姿瑩.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用問(wèn)題與建議[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2018，（17）：80-82.

[ 3 ] 呂成磊.HD金融押運(yùn)公司績(jī)效考核體系研究[D].大連海事大學(xué)，2016.

[ 4 ] 鐘宇，張偉威.四川航天技術(shù)研究院基于價(jià)值管理的績(jī)效考核體系應(yīng)用[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2018，（06）：30-32.