李秀全

摘 要：本案例詳細(xì)說明了A商用車制造公司（下稱A公司）在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、內(nèi)部挖潛、下游經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（客戶）的有效拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈上的多方共同增值、共同成長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造，為企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部，針對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本管控，以全面預(yù)算管理為抓手，在銷量和終端價(jià)不變的前提下，產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)得到大幅提升，極大改善公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提高了公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

關(guān)鍵詞：成本控制? 戰(zhàn)略管理? 價(jià)值鏈

一、問題的提出—成本管控的實(shí)施背景

（一）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的迫切需要

A公司是XXX集團(tuán)公司為貫徹落實(shí)國(guó)家《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，積極支持和參與“海西發(fā)展戰(zhàn)略”，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)合理區(qū)域布局，推進(jìn)福建汽車工業(yè)跨越發(fā)展，于2010年通過重組始建于1958年的福建汽車廠而設(shè)立的整車生產(chǎn)企業(yè)。近年來商用車終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，基礎(chǔ)原材料、人工持續(xù)走高，造成產(chǎn)品成本較高;因品牌影響力弱，產(chǎn)品終端競(jìng)爭(zhēng)能力差，企業(yè)大幅虧損。為了解決企業(yè)生存與發(fā)展的問題，經(jīng)公司慎重研究，A公司必須通過內(nèi)部挖潛、上下游資源整合，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）提升產(chǎn)銷規(guī)模是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇

商用車制造業(yè)，是一個(gè)技術(shù)、資金密集、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)，要想獲得生存，除大幅提升交付周期、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等條件外，通過產(chǎn)銷規(guī)模帶動(dòng)成本的降低，近而大幅提升企業(yè)綜合效益，成為各大主機(jī)廠競(jìng)相角逐的焦點(diǎn)。

（三）企業(yè)生存和持續(xù)良性發(fā)展的根本要求

通過與行業(yè)內(nèi)競(jìng)品對(duì)標(biāo)結(jié)果來看，A公司的品牌含金量低、市場(chǎng)占有率低，公司短時(shí)間內(nèi)無法依靠品牌優(yōu)勢(shì)獲得超額利潤(rùn)。要想獲得生存只能依靠成本管控的方式來實(shí)現(xiàn)。受區(qū)域地理位置及投資規(guī)模限制，A公司主要依靠外購(gòu)零部件進(jìn)行裝配，供應(yīng)鏈長(zhǎng)、物流費(fèi)用高、成本管控的效果直接影響公司的生存和發(fā)展。

二、問題解決的具體措施

（一）以合作共贏為核心，優(yōu)化供應(yīng)鏈，實(shí)施供應(yīng)商的成本管控

1、實(shí)施戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)過程管理，提升供應(yīng)商的協(xié)作能力

建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，用中長(zhǎng)期（3-5年）合同約束商務(wù)行為，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展的合作關(guān)系。

嚴(yán)控供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。從供應(yīng)商的技術(shù)、服務(wù)、價(jià)格、供應(yīng)能力綜合評(píng)比，優(yōu)中選優(yōu);

制定供應(yīng)商管理的內(nèi)部控制制度。實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)分離原則，即供應(yīng)商拓展與決策分離;商務(wù)價(jià)格談判與采購(gòu)分離;采購(gòu)與物流管理分離等。

加大對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管控。堅(jiān)持行業(yè)管控標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，幫助供應(yīng)商提升質(zhì)量管控意識(shí)和質(zhì)量控制水平。

2、針對(duì)大總成部件實(shí)施成本管控

通過年度采購(gòu)計(jì)劃、份額、結(jié)算方式等，加大發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋、板簧、輪胎等大總成的價(jià)格鎖定，避免價(jià)格大幅度波動(dòng)。

大總成采購(gòu)有明確的訂單支持，風(fēng)險(xiǎn)可控，確保不會(huì)造成物資積壓。

盡可能的批量采購(gòu)，發(fā)揮供應(yīng)商的批量生產(chǎn)降低成本的優(yōu)勢(shì)

3、綜合利用資金優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步降低成本，解決緊缺物資供應(yīng)

在供貨緊張的形式下，通過資金預(yù)付，保證廠家供貨周期。

針對(duì)質(zhì)量好，供貨量大的核心供應(yīng)商采取提前付款的方式支持其生產(chǎn)。

利用集團(tuán)內(nèi)金融公司（財(cái)務(wù)公司）資源優(yōu)勢(shì)，積極協(xié)助開展供應(yīng)鏈金融，解決供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)需求。

發(fā)揮母公司資金優(yōu)勢(shì)，積極開展折扣付款，提升公司的盈利空間。

4、聯(lián)合供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新，降低采購(gòu)成本

為了提升駕駛室內(nèi)外飾質(zhì)量，降低采購(gòu)價(jià)格，采取按一定比例共擔(dān)模具開發(fā)費(fèi)的方式，支持其開發(fā)新產(chǎn)品。

針對(duì)儲(chǔ)氣筒、排氣管焊接工藝，在公司研發(fā)人員的支持下，采用先進(jìn)焊接技術(shù)，提高焊接質(zhì)量，降低了焊接成本。

針對(duì)車架橫梁件，采用激光切割設(shè)備，降低材料廢品率，提高加工質(zhì)量。

（二）以“總成本最優(yōu)”為目標(biāo)，實(shí)施內(nèi)部成本管控

1、從源頭抓起，應(yīng)用新型材料降低設(shè)計(jì)成本

通過與國(guó)內(nèi)一流大學(xué)開展產(chǎn)研合作，堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品毛利水平;持續(xù)開展設(shè)計(jì)降重降本工作，通過運(yùn)用新材料、新工藝等手段，降低主銷車型自身重量，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

通過深圳港拖牽引車設(shè)計(jì)降本方案，參以此類推，H5平臺(tái)大力推進(jìn)集體橋箱前后橋的技術(shù)方案，切換曼機(jī)后處理消聲器系統(tǒng)，研究并切換所有車型ABS制動(dòng)系統(tǒng)，固化設(shè)計(jì)平臺(tái)，通過模塊化設(shè)計(jì)，減少專用件的開發(fā)和修改頻次，降低設(shè)計(jì)成本。

2、以比價(jià)采購(gòu)為抓手，合理引入二供方、想方設(shè)法降低采購(gòu)成本

靈活運(yùn)用差額采購(gòu)、比價(jià)招標(biāo)、階梯化定價(jià)、反季節(jié)采購(gòu)等方法控制采購(gòu)成本。深入持續(xù)開展采購(gòu)降本工作，加大發(fā)動(dòng)機(jī)等大總成銷售返利政策的談判;嚴(yán)抓出口車三包買斷服務(wù)政策;嚴(yán)控三方物流費(fèi)用;調(diào)整“入庫(kù)結(jié)算”、“現(xiàn)款結(jié)算”、“預(yù)付款結(jié)算”等非常規(guī)結(jié)算方式，進(jìn)一步降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

參考深圳港拖牽引車及YC4FA115-50動(dòng)力輕卡載貨產(chǎn)品，對(duì)確定的114款主推車型深入開展采購(gòu)降本工作，分品系對(duì)各產(chǎn)品BOM明細(xì)進(jìn)行分類匯總，通過分析對(duì)標(biāo)，確定出各個(gè)零部件降本目標(biāo)，由采購(gòu)部組織相關(guān)部門與各供應(yīng)廠家進(jìn)行商務(wù)，并根據(jù)商務(wù)情況盡快開發(fā)二供方，最終實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)。

3、杜絕浪費(fèi)，群策群力降低制造成本

（1）輔料定額降本

優(yōu)化裝配工藝，制定各生產(chǎn)單位其他非生產(chǎn)性物料消耗使用標(biāo)準(zhǔn)，在滿足生產(chǎn)需求的前提下，本著節(jié)約原則降低單車標(biāo)輔料用量和管線類零部件定額，降低因設(shè)計(jì)不合理產(chǎn)生的改制加工費(fèi)。

（2）提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備能耗

提高生產(chǎn)設(shè)備利用率，加快生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏，杜絕生產(chǎn)資源浪費(fèi)，通過更換新設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)流程、調(diào)整生產(chǎn)次序和作業(yè)時(shí)間等措施，充分利用各項(xiàng)資源的優(yōu)勢(shì)，挖掘生產(chǎn)裝配過程中的時(shí)間盈余空間，加強(qiáng)管理，降低生產(chǎn)能耗。

（3）利用集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，降低外包業(yè)務(wù)成本

強(qiáng)化車身殼體焊裝、涂裝業(yè)務(wù)、三方物流等非核心外包業(yè)務(wù)的前期策劃，過程商務(wù)談判力度，對(duì)標(biāo)集團(tuán)公司執(zhí)行方式和標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)降低業(yè)務(wù)外包和加工費(fèi)用。

4、搭建全面預(yù)算平臺(tái)，實(shí)施目標(biāo)成本管理

根據(jù)全年產(chǎn)銷目標(biāo)，制定編制全面預(yù)算，月度滾動(dòng)編制;總預(yù)算指標(biāo)編制完成后，層層分解落實(shí);堅(jiān)持無預(yù)算不報(bào)銷的原則;無法預(yù)知的成本費(fèi)用，必須經(jīng)過預(yù)算追加后執(zhí)行;做好預(yù)算分析，針對(duì)超支（節(jié)約）較大項(xiàng)目，重點(diǎn)分析，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核。

（三）以全價(jià)值鏈營(yíng)銷為策略，實(shí)施經(jīng)銷商成本管控

1、嚴(yán)格執(zhí)行商務(wù)政策，針對(duì)特定市場(chǎng)進(jìn)行商務(wù)創(chuàng)新

加大市場(chǎng)終端宣傳力度和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)力度，嚴(yán)格執(zhí)行商務(wù)政策;積極引導(dǎo)市場(chǎng)終端客戶對(duì)產(chǎn)品宣傳，改變“降價(jià)才能賣車”的銷售方式，嚴(yán)格執(zhí)行商務(wù)政策，降低非商務(wù)政策的審批，確保公司整體利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);針對(duì)特定市場(chǎng)的新產(chǎn)品采用靈活的商務(wù)政策，比如延長(zhǎng)服務(wù)期、送配件、貸款免息等方式，支持新產(chǎn)品的批量導(dǎo)入;針對(duì)新產(chǎn)品加大對(duì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的扶持力度，實(shí)現(xiàn)客戶與廠家共贏的目標(biāo)。

2、以客戶需求為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)客戶共同降低成本

借助研發(fā)力量與大客戶建立戰(zhàn)略同盟，在充分了解客戶需求，車輛使用路況、工況的基礎(chǔ)上，聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，旨在購(gòu)車總價(jià)不增加的前提下，降低客戶的使用成本;通過減掉富余的配置，降低總的購(gòu)車成本，通過廠家讓利的形式，使客戶收益，提高產(chǎn)品美譽(yù)度。

3、以金融支持為手段，解決客戶的資金需求，努力降低客戶的購(gòu)車成本

借助集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)，配套靈活多樣的金融解決方案，解決客戶購(gòu)車資金需求;努力降低客戶購(gòu)車資金成本和貸款各環(huán)節(jié)交易費(fèi)用;與屬地金融機(jī)構(gòu)廣泛合作，通過優(yōu)惠利率支持新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓;對(duì)核心經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)采用專項(xiàng)優(yōu)惠支持方案。

（四）汽車企業(yè)智能制造升級(jí)措施建議

企業(yè)應(yīng)重新定位自身的行業(yè)角色及產(chǎn)品特點(diǎn)，堅(jiān)定開啟轉(zhuǎn)型征程。首先面向充分互聯(lián)的條件，思考自身價(jià)值所在。然后根據(jù)自身情況，確定合理的智能制造技術(shù)升級(jí)路線，包括互聯(lián)方式、通訊規(guī)格、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)安全等各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。總體來說，全面數(shù)字化是核心，掌控大數(shù)據(jù)是關(guān)鍵。

企業(yè)應(yīng)基于新模式、新能力和新需求，進(jìn)行流程和體系再造。建立起完善的體系，并不意味著萬事大吉。在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的時(shí)代，企業(yè)要思考和嘗試基于數(shù)據(jù)的全新商業(yè)模式，并據(jù)此建立適合數(shù)據(jù)的全新流程與體系。唯有如此，方能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化、數(shù)字化，降低成本、提高效率。

企業(yè)應(yīng)全面提升數(shù)據(jù)管控能力，以數(shù)據(jù)生成價(jià)值。各種各樣的生產(chǎn)設(shè)備（機(jī)器人）和輔助系統(tǒng)都要實(shí)現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)信息管理，要使零部件及各種生產(chǎn)因素都成為信息載體，由此構(gòu)建多元數(shù)據(jù)庫(kù)并逐步實(shí)現(xiàn)聯(lián)通，打通技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)、成本數(shù)據(jù)庫(kù)等。這些數(shù)據(jù)庫(kù)有效聯(lián)通后，企業(yè)就可以實(shí)時(shí)選擇和修正全局最優(yōu)的綜合解決方案，其結(jié)果已經(jīng)非常接近智能制造。

五、結(jié)束語(yǔ)

以落實(shí)公司戰(zhàn)略發(fā)展為財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過分析A公司所處的行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)地位及全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程等方面存在的現(xiàn)實(shí)問題，從提高公司總體運(yùn)營(yíng)效益的角度出發(fā)，對(duì)內(nèi)嚴(yán)格成本管控，對(duì)外為供應(yīng)商創(chuàng)造盈利空間，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)生存發(fā)展提供保障。通過實(shí)行降本增效工作，企業(yè)效益顯著提高，總體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量得到顯著改善，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也顯著提高。