李秀全
摘 要:本案例詳細(xì)說明了A商用車制造公司(下稱A公司)在面對激烈的市場競爭格局,通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、內(nèi)部挖潛、下游經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(客戶)的有效拉動,實(shí)現(xiàn)了價值鏈上的多方共同增值、共同成長和價值創(chuàng)造,為企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部,針對目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本管控,以全面預(yù)算管理為抓手,在銷量和終端價不變的前提下,產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)得到大幅提升,極大改善公司運(yùn)營質(zhì)量,提高了公司抗風(fēng)險能力。
關(guān)鍵詞:成本控制? 戰(zhàn)略管理? 價值鏈
一、問題的提出—成本管控的實(shí)施背景
(一)應(yīng)對市場競爭的迫切需要
A公司是XXX集團(tuán)公司為貫徹落實(shí)國家《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》,積極支持和參與“海西發(fā)展戰(zhàn)略”,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)合理區(qū)域布局,推進(jìn)福建汽車工業(yè)跨越發(fā)展,于2010年通過重組始建于1958年的福建汽車廠而設(shè)立的整車生產(chǎn)企業(yè)。近年來商用車終端市場競爭日趨激烈,基礎(chǔ)原材料、人工持續(xù)走高,造成產(chǎn)品成本較高;因品牌影響力弱,產(chǎn)品終端競爭能力差,企業(yè)大幅虧損。為了解決企業(yè)生存與發(fā)展的問題,經(jīng)公司慎重研究,A公司必須通過內(nèi)部挖潛、上下游資源整合,提高產(chǎn)品市場競爭力。
(二)提升產(chǎn)銷規(guī)模是應(yīng)對市場競爭的必然選擇
商用車制造業(yè),是一個技術(shù)、資金密集、市場競爭充分的行業(yè),要想獲得生存,除大幅提升交付周期、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等條件外,通過產(chǎn)銷規(guī)模帶動成本的降低,近而大幅提升企業(yè)綜合效益,成為各大主機(jī)廠競相角逐的焦點(diǎn)。
(三)企業(yè)生存和持續(xù)良性發(fā)展的根本要求
通過與行業(yè)內(nèi)競品對標(biāo)結(jié)果來看,A公司的品牌含金量低、市場占有率低,公司短時間內(nèi)無法依靠品牌優(yōu)勢獲得超額利潤。要想獲得生存只能依靠成本管控的方式來實(shí)現(xiàn)。受區(qū)域地理位置及投資規(guī)模限制,A公司主要依靠外購零部件進(jìn)行裝配,供應(yīng)鏈長、物流費(fèi)用高、成本管控的效果直接影響公司的生存和發(fā)展。
二、問題解決的具體措施
(一)以合作共贏為核心,優(yōu)化供應(yīng)鏈,實(shí)施供應(yīng)商的成本管控
1、實(shí)施戰(zhàn)略合作,加強(qiáng)過程管理,提升供應(yīng)商的協(xié)作能力
建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,用中長期(3-5年)合同約束商務(wù)行為,實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共同成長、共同發(fā)展的合作關(guān)系。
嚴(yán)控供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。從供應(yīng)商的技術(shù)、服務(wù)、價格、供應(yīng)能力綜合評比,優(yōu)中選優(yōu);
制定供應(yīng)商管理的內(nèi)部控制制度。實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)分離原則,即供應(yīng)商拓展與決策分離;商務(wù)價格談判與采購分離;采購與物流管理分離等。
加大對供應(yīng)商的質(zhì)量管控。堅持行業(yè)管控標(biāo)準(zhǔn),對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān),幫助供應(yīng)商提升質(zhì)量管控意識和質(zhì)量控制水平。
2、針對大總成部件實(shí)施成本管控
通過年度采購計劃、份額、結(jié)算方式等,加大發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋、板簧、輪胎等大總成的價格鎖定,避免價格大幅度波動。
大總成采購有明確的訂單支持,風(fēng)險可控,確保不會造成物資積壓。
盡可能的批量采購,發(fā)揮供應(yīng)商的批量生產(chǎn)降低成本的優(yōu)勢
3、綜合利用資金優(yōu)勢,進(jìn)一步降低成本,解決緊缺物資供應(yīng)
在供貨緊張的形式下,通過資金預(yù)付,保證廠家供貨周期。
針對質(zhì)量好,供貨量大的核心供應(yīng)商采取提前付款的方式支持其生產(chǎn)。
利用集團(tuán)內(nèi)金融公司(財務(wù)公司)資源優(yōu)勢,積極協(xié)助開展供應(yīng)鏈金融,解決供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)需求。
發(fā)揮母公司資金優(yōu)勢,積極開展折扣付款,提升公司的盈利空間。
4、聯(lián)合供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新,降低采購成本
為了提升駕駛室內(nèi)外飾質(zhì)量,降低采購價格,采取按一定比例共擔(dān)模具開發(fā)費(fèi)的方式,支持其開發(fā)新產(chǎn)品。
針對儲氣筒、排氣管焊接工藝,在公司研發(fā)人員的支持下,采用先進(jìn)焊接技術(shù),提高焊接質(zhì)量,降低了焊接成本。
針對車架橫梁件,采用激光切割設(shè)備,降低材料廢品率,提高加工質(zhì)量。
(二)以“總成本最優(yōu)”為目標(biāo),實(shí)施內(nèi)部成本管控
1、從源頭抓起,應(yīng)用新型材料降低設(shè)計成本
通過與國內(nèi)一流大學(xué)開展產(chǎn)研合作,堅持技術(shù)領(lǐng)先,不斷開發(fā)新產(chǎn)品,提高產(chǎn)品毛利水平;持續(xù)開展設(shè)計降重降本工作,通過運(yùn)用新材料、新工藝等手段,降低主銷車型自身重量,提升產(chǎn)品市場競爭力。
通過深圳港拖牽引車設(shè)計降本方案,參以此類推,H5平臺大力推進(jìn)集體橋箱前后橋的技術(shù)方案,切換曼機(jī)后處理消聲器系統(tǒng),研究并切換所有車型ABS制動系統(tǒng),固化設(shè)計平臺,通過模塊化設(shè)計,減少專用件的開發(fā)和修改頻次,降低設(shè)計成本。
2、以比價采購為抓手,合理引入二供方、想方設(shè)法降低采購成本
靈活運(yùn)用差額采購、比價招標(biāo)、階梯化定價、反季節(jié)采購等方法控制采購成本。深入持續(xù)開展采購降本工作,加大發(fā)動機(jī)等大總成銷售返利政策的談判;嚴(yán)抓出口車三包買斷服務(wù)政策;嚴(yán)控三方物流費(fèi)用;調(diào)整“入庫結(jié)算”、“現(xiàn)款結(jié)算”、“預(yù)付款結(jié)算”等非常規(guī)結(jié)算方式,進(jìn)一步降低財務(wù)費(fèi)用。
參考深圳港拖牽引車及YC4FA115-50動力輕卡載貨產(chǎn)品,對確定的114款主推車型深入開展采購降本工作,分品系對各產(chǎn)品BOM明細(xì)進(jìn)行分類匯總,通過分析對標(biāo),確定出各個零部件降本目標(biāo),由采購部組織相關(guān)部門與各供應(yīng)廠家進(jìn)行商務(wù),并根據(jù)商務(wù)情況盡快開發(fā)二供方,最終實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)。
3、杜絕浪費(fèi),群策群力降低制造成本
(1)輔料定額降本
優(yōu)化裝配工藝,制定各生產(chǎn)單位其他非生產(chǎn)性物料消耗使用標(biāo)準(zhǔn),在滿足生產(chǎn)需求的前提下,本著節(jié)約原則降低單車標(biāo)輔料用量和管線類零部件定額,降低因設(shè)計不合理產(chǎn)生的改制加工費(fèi)。
(2)提高設(shè)備利用率,降低設(shè)備能耗
提高生產(chǎn)設(shè)備利用率,加快生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏,杜絕生產(chǎn)資源浪費(fèi),通過更換新設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)流程、調(diào)整生產(chǎn)次序和作業(yè)時間等措施,充分利用各項(xiàng)資源的優(yōu)勢,挖掘生產(chǎn)裝配過程中的時間盈余空間,加強(qiáng)管理,降低生產(chǎn)能耗。
(3)利用集團(tuán)資源優(yōu)勢,降低外包業(yè)務(wù)成本
強(qiáng)化車身殼體焊裝、涂裝業(yè)務(wù)、三方物流等非核心外包業(yè)務(wù)的前期策劃,過程商務(wù)談判力度,對標(biāo)集團(tuán)公司執(zhí)行方式和標(biāo)準(zhǔn),切實(shí)降低業(yè)務(wù)外包和加工費(fèi)用。
4、搭建全面預(yù)算平臺,實(shí)施目標(biāo)成本管理
根據(jù)全年產(chǎn)銷目標(biāo),制定編制全面預(yù)算,月度滾動編制;總預(yù)算指標(biāo)編制完成后,層層分解落實(shí);堅持無預(yù)算不報銷的原則;無法預(yù)知的成本費(fèi)用,必須經(jīng)過預(yù)算追加后執(zhí)行;做好預(yù)算分析,針對超支(節(jié)約)較大項(xiàng)目,重點(diǎn)分析,并進(jìn)行獎懲考核。
(三)以全價值鏈營銷為策略,實(shí)施經(jīng)銷商成本管控
1、嚴(yán)格執(zhí)行商務(wù)政策,針對特定市場進(jìn)行商務(wù)創(chuàng)新
加大市場終端宣傳力度和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)力度,嚴(yán)格執(zhí)行商務(wù)政策;積極引導(dǎo)市場終端客戶對產(chǎn)品宣傳,改變“降價才能賣車”的銷售方式,嚴(yán)格執(zhí)行商務(wù)政策,降低非商務(wù)政策的審批,確保公司整體利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);針對特定市場的新產(chǎn)品采用靈活的商務(wù)政策,比如延長服務(wù)期、送配件、貸款免息等方式,支持新產(chǎn)品的批量導(dǎo)入;針對新產(chǎn)品加大對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的扶持力度,實(shí)現(xiàn)客戶與廠家共贏的目標(biāo)。
2、以客戶需求為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)客戶共同降低成本
借助研發(fā)力量與大客戶建立戰(zhàn)略同盟,在充分了解客戶需求,車輛使用路況、工況的基礎(chǔ)上,聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品,旨在購車總價不增加的前提下,降低客戶的使用成本;通過減掉富余的配置,降低總的購車成本,通過廠家讓利的形式,使客戶收益,提高產(chǎn)品美譽(yù)度。
3、以金融支持為手段,解決客戶的資金需求,努力降低客戶的購車成本
借助集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu),配套靈活多樣的金融解決方案,解決客戶購車資金需求;努力降低客戶購車資金成本和貸款各環(huán)節(jié)交易費(fèi)用;與屬地金融機(jī)構(gòu)廣泛合作,通過優(yōu)惠利率支持新產(chǎn)品市場開拓;對核心經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)采用專項(xiàng)優(yōu)惠支持方案。
(四)汽車企業(yè)智能制造升級措施建議
企業(yè)應(yīng)重新定位自身的行業(yè)角色及產(chǎn)品特點(diǎn),堅定開啟轉(zhuǎn)型征程。首先面向充分互聯(lián)的條件,思考自身價值所在。然后根據(jù)自身情況,確定合理的智能制造技術(shù)升級路線,包括互聯(lián)方式、通訊規(guī)格、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)安全等各個關(guān)鍵領(lǐng)域。總體來說,全面數(shù)字化是核心,掌控大數(shù)據(jù)是關(guān)鍵。
企業(yè)應(yīng)基于新模式、新能力和新需求,進(jìn)行流程和體系再造。建立起完善的體系,并不意味著萬事大吉。在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的時代,企業(yè)要思考和嘗試基于數(shù)據(jù)的全新商業(yè)模式,并據(jù)此建立適合數(shù)據(jù)的全新流程與體系。唯有如此,方能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的個性化、數(shù)字化,降低成本、提高效率。
企業(yè)應(yīng)全面提升數(shù)據(jù)管控能力,以數(shù)據(jù)生成價值。各種各樣的生產(chǎn)設(shè)備(機(jī)器人)和輔助系統(tǒng)都要實(shí)現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)信息管理,要使零部件及各種生產(chǎn)因素都成為信息載體,由此構(gòu)建多元數(shù)據(jù)庫并逐步實(shí)現(xiàn)聯(lián)通,打通技術(shù)數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、成本數(shù)據(jù)庫等。這些數(shù)據(jù)庫有效聯(lián)通后,企業(yè)就可以實(shí)時選擇和修正全局最優(yōu)的綜合解決方案,其結(jié)果已經(jīng)非常接近智能制造。
五、結(jié)束語
以落實(shí)公司戰(zhàn)略發(fā)展為財務(wù)目標(biāo),通過分析A公司所處的行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)地位及全價值鏈業(yè)務(wù)流程等方面存在的現(xiàn)實(shí)問題,從提高公司總體運(yùn)營效益的角度出發(fā),對內(nèi)嚴(yán)格成本管控,對外為供應(yīng)商創(chuàng)造盈利空間,為客戶創(chuàng)造價值,為企業(yè)生存發(fā)展提供保障。通過實(shí)行降本增效工作,企業(yè)效益顯著提高,總體運(yùn)營質(zhì)量得到顯著改善,抗風(fēng)險能力也顯著提高。