史淑霞

【摘 要】 傳統(tǒng)預算管理模式隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和高校改革的深入已突顯出越來越多的弊端，傳統(tǒng)預算管理向預算績效管理改革已是必然。文章將平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖理論引入到高校預算管理績效評價中，根據(jù)高校的特點構建出高校戰(zhàn)略地圖，并以高校戰(zhàn)略地圖為導向建立高校預算管理績效評價平衡計分卡指標體系。選取T大學2014—2016年指標數(shù)據(jù)，運用層次分析法建立了該大學三年平衡計分卡指數(shù)指標，指數(shù)綜合反映了學校的預算管理績效情況及變化趨勢;運用模糊評價法對T大學2014—2016年預算管理指標數(shù)據(jù)進行評分，并根據(jù)最大隸屬度原則確定了綜合績效評價結果，旨在為高校預算管理績效評價探索有效的途徑。

【關鍵詞】 高校財務; 績效評價; 預算管理; 平衡計分卡

【中圖分類號】 F235.1? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）09-0082-05

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和高校改革的不斷深入，傳統(tǒng)預算中的弊端已越來越突出，傳統(tǒng)預算重分配、輕管理，缺乏對預算執(zhí)行情況的考核，導致資金使用效率低下。實施預算績效管理是社會發(fā)展改革的必然要求，從2015年開始實施的《預算法》中前后一共出現(xiàn)6次“績效”一詞，并確定預算應當遵循講求績效原則，這為傳統(tǒng)預算向績效預算改革奠定了基礎。同時《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》（2010—2020年）也提出高等教育要“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效，進行動態(tài)管理”[1]。

在西方發(fā)達國家，績效評價從20世紀80年代就在高校中廣泛應用，并已成為政府教育資源配置和高校提升自身管理水平的重要依據(jù)。在我國雖然高等教育績效評價從20世紀80年代就已經(jīng)進行了研究和探索，但是由于缺乏可操作性和實踐應用性，目前高校的預算管理績效評價在實踐中應用還較少，仍然處于起步階段。因此，對高校預算管理績效評價還需要進一步的研究探索。

一、高校預算管理引入平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖理論

平衡計分卡是由美國哈佛大學教授卡普蘭和諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓于20世紀90年代初創(chuàng)建的，是一種全面考察組織業(yè)績的績效評價工具。它以組織的戰(zhàn)略和遠景為核心，并把戰(zhàn)略和遠景分解為財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度構建指標框架。財務層面是對現(xiàn)有業(yè)績的評估，其他三個層面是對驅動未來業(yè)績的評估。平衡計分卡在關注傳統(tǒng)財務指標的同時，更加關注內部運營、客戶滿意度和忠誠度、員工的培訓與成長等真正驅動未來企業(yè)成功的關鍵因素，以期達到長期指標和短期指標、財務指標和非財務指標、內部指標和外部指標、結果性指標和動因性指標的平衡。平衡計分卡已得到越來越多組織的認可，并被譽為20世紀最偉大的管理工具之一[1]。

戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡發(fā)展的新階段，它比平衡計分卡增加了兩個層次內容，顆粒層和動態(tài)層面，顆粒層的每個層面又分解成多個要素，動態(tài)層面是指可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制戰(zhàn)略地圖，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的。平衡計分卡的四個維度即財務維度、內部運營、學習與成長、顧客維度是戰(zhàn)略地圖的核心，對這四個維度目標相互關系的分析而繪制的組織戰(zhàn)略因果關系圖就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對平衡計分卡建立的戰(zhàn)略框架進行更進一步全面系統(tǒng)的描述，是對組織戰(zhàn)略的高度概括，便于管理者與員工之間進行溝通，達成戰(zhàn)略共識。平衡計分卡是對戰(zhàn)略地圖的進一步解釋，其通過設計具體的指標使戰(zhàn)略地圖指標化和可衡量化。

平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖已越來越多地應用到非營利組織中，在國外很多高校都采用了這種績效管理方法，它也逐漸成為高校實施戰(zhàn)略管理和評價的一條捷徑。在我國，已經(jīng)有學者開始探索將平衡計分卡應用到高?？冃гu價中，但只是處于初步探索階段。

二、高校戰(zhàn)略地圖構建

戰(zhàn)略地圖是組織戰(zhàn)略的深度凝練，構建高校戰(zhàn)略地圖對高校進行預算管理績效評價具有很重要的指導作用，那些關系到高校戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素必然是預算管理績效評價的重要指標，因此構建高校戰(zhàn)略地圖顯得十分重要。

高校是非營利組織，與營利性組織追求的目標不同，對于高校來說，其基本使命是人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務。因此高校在關注經(jīng)濟保障的同時，更加關注經(jīng)濟事項運行和內部運營管理對高校遠景和社會效益的影響，關注高校未來發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼嗽跇嫿ǜ咝?zhàn)略地圖時，以高校的基本使命和遠景為核心，以平衡計分卡的四個維度為框架，調整了四個維度的關系，不再以財務維度為最終目標，而是以財務維度為基本保障起點，以顧客維度為最終目標，內部運營和學習與成長維度作為實現(xiàn)目標的過程和手段，構造出高校戰(zhàn)略地圖[2]，如圖1所示。

三、高校預算管理績效評價指標體系構建

根據(jù)高校戰(zhàn)略地圖，同時考慮到指標數(shù)據(jù)的可獲得性，兼顧科學性、可比性、全面性、可操作性等原則對高校預算管理績效評價指標體系進行構建。

1.財務維度。高校正常運行和持續(xù)發(fā)展離不開財務的保障，財務目標雖然不是高校最終追求的目的，但是依然是非常重要的方面。高校在財務方面的戰(zhàn)略目標是獲得更多的資金支持，提高資金配置效率、以有限的資源為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供保障，同時防范財務風險。因此在設計財務指標時重點考察了資金籌集能力、資金使用情況和財務風險情況[3]。

2.內部運營維度。高效科學的內部運營管理能夠促使高校競爭力和整體績效的不斷提升，并直接影響到高?？傮w戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。高校運營管理的戰(zhàn)略目標是通過對人力、物力、信息及各種資源的合理配置提供高質量的教學和管理服務，在衡量這一維度時設計了資源配置、教學質量、管理與服務三個一級指標。

3.學習與成長維度。高校綜合水平的提升除了資金的支持和良好的內部管理，更需要有優(yōu)秀的人才和前沿的科學研究，要有人才培養(yǎng)和人才引進機制，要為人才提供良好的科研環(huán)境，要有對社會有重要作用的高質量研究。高校在學習與成長方面的戰(zhàn)略目標是吸引和留住高水平人才，支持所有教職工發(fā)展和高水平科研。在衡量高校學習與成長維度時選取了教職工培養(yǎng)與人才引進、科研能力兩個一級指標。

4.顧客維度。高校的服務對象是學生和社會，高校培養(yǎng)學生綜合素質的高低和社會的綜合評價在一定程度上能反映出高校的綜合水平和教育質量。高校在顧客維度的戰(zhàn)略目標是創(chuàng)造和傳播知識、培養(yǎng)優(yōu)秀的學生，推動社會的進步。因此在顧客維度重點考察了學生和社會評價兩個一級指標[4]。

上面四個維度和十個一級指標是構建的預算績效管理評價體系的基礎，每個一級指標又進一步分解為具體的相關二級指標。本文構建的高校預算管理績效評價體系如表1所示。

四、預算管理績效評價實證研究

根據(jù)構建的指標體系收集了T大學2014—2016年的相關數(shù)據(jù)，采用層次分析法和模糊綜合評價法對該大學2014—2016年的預算管理進行了績效評價。

（一）層次分析法

1.建立層次結構模型

根據(jù)表1構建的高?？冃гu價指標體系，高校預算管理績效評價作為目標層，維度指標和一級指標作為準則層和子準則層，二級指標作為方案層構建出層次結構模型，如圖2所示（在此每個指標以代碼表示）。

2.構造判斷矩陣并計算各要素層次單排序權重和進行一致性檢驗

在廣泛征求意見的基礎上，通過兩兩比較的方法對每個層次組成要素的相對重要性進行確定，標度取值采用了Saaty判斷矩陣1—9標度方法[5]，構造出判斷矩陣。

假設判斷矩陣為A，將判斷矩陣A的列向量進行歸一化得ij=aij/[∑]aij，對ij按行求和得i=[∑]ij，將i歸一化得Wi=i/[∑]i，W=（W1，W2，…，Wn）T，即為近似特征根（權向量），λ=[∑]，作為最大特征根的近似值。

一致性檢驗的目的是判斷矩陣的不一致程度是否在允許的范圍內，一致性比例=CI/RI，CI=（λmax-n）/（n-1），RI為同階平均一致性指標，可根據(jù)平均隨機一致性檢驗標準值表查詢，當一致性比例小于0.1時，通常認為其不一致性程度在允許范圍內，此時可以用特征向量作為權向量。

3.計算各要素對目標層的總排序

各要素對目標層的權重等于各要素對準則層對應要素的權重乘以準層次該要素對目標層的權重。

4.對T大學進行實證分析

本文選取了T大學2014—2016年的數(shù)據(jù)，利用Yaahp軟件進行層次法分析，得出每個要素的權重（Wi），表2—表6列示了準則層對目標層及子準則層對準則層的相對重要性、權重和最大特征根及一致性比例。由于方案層的指標較多，在此不再列示方案層對子準則層的重要性程度及層次分析的數(shù)據(jù)結果。

為了使各年數(shù)據(jù)具有可比性，本文對T大學2014—2016年的具體指標數(shù)據(jù)進行了調整，把逆向指標，如資產(chǎn)負債率等取其倒數(shù)轉化為正向指標，并對全部數(shù)據(jù)進行無量綱化處理，以2014年的數(shù)據(jù)為基數(shù)，利用層次分析法計算各個指標對目標層的權重，構造出T大學2014—2016年平衡計分卡指數(shù)指標[6]，如表7所示。

通過表7可以看出T大學三年來具體指標指數(shù)及變化趨勢，而且還能反映出高校預算管理績效綜合評價指數(shù)，通過綜合評價指數(shù)，能夠對該學校三年的預算管理情況在整體上有大概的了解，綜合來看該高校2015年的預算管理績效較差。

（二）模糊綜合評價法

由于層次分析法只能提供出相對的績效評價，為了更進一步對高校預算管理進行評價分析，利用模糊綜合評價法（FCE）對T大學2014—2016年數(shù)據(jù)進行實證分析。

在Yaahp軟件對高校預算管理績效評價進行層次法分析的基礎上，生成FCE測評表，將評價等級設為五級，即V=（很好，較好，一般，較差，很差），相應的分值設為V=（5，4，3，2，1）。對FCE測評表邀請高校財務專家進行填寫，填寫完成后我們將填好的FCE測評表導入Yaahp軟件模糊綜合評價模塊，評價結果如表8模糊綜合評價數(shù)據(jù)表所示。

通過表8可以看出T大學2014—2016年績效評價得分分別為3.37、2.96和3.48，根據(jù)模糊綜合評價法中的最大隸屬度原則可以得出T大學這三年的預算管理績效水平均處在“一般”水平，因此，T大學的預算管理還需進一步加強。

五、結語

本文將平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖理論引入到高校預算管理績效評價，根據(jù)高校的特點構建出高校戰(zhàn)略地圖，列出關系到高校戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵因素，并在這些關鍵因素的基礎上構建出基于平衡計分卡的高校預算管理績效評價指標體系。運用層次分析法在無量綱化的基礎上對三年的指標數(shù)據(jù)進行相對評價，再運用模糊評價法利用專家的評判數(shù)據(jù)對指標數(shù)據(jù)進行絕對評價。本文的研究結果為高校預算管理績效評價提供了可行的思路，并且有助于高校各部門達成戰(zhàn)略共識，對資金使用進行更好的規(guī)劃，提高資金使用效益。

【參考文獻】

[1] 吳迎新.我國高等學校內外部績效評價及應用研究[D].天津：天津大學博士學位論文，2011.

[2] 李琳，王亞榮.基于“平衡計分卡”的高校預算執(zhí)行績效審計評價指標體系設計[J].經(jīng)濟研究導刊，2012（26）：156-159.

[3] 衛(wèi)雅琦，陳平澤.基于BSC的高校預算績效評價體系探索[J].財務與會計，2015（6）：75-77.

[4] 史延玲.基于平衡計分卡的A高校預算管理績效評價[J].齊魯師范學院學報，2013（6）：31-34.

[5] 于麗娜.基于BSC的高等院校預算績效的綜合評價研究——以M大學為例[D].南昌：南昌大學碩士學位論文，2014.

[6] 楊周復，施建軍.大學財務綜合評價研究[M].北京：中國人民大學出版社，2002.