傅建雯

【摘 要】 隨著我國高等教育事業(yè)的迅猛發(fā)展，高校的競爭日益增大，當(dāng)前應(yīng)加強績效管理發(fā)揮高校教職員工積極性，提高自身競爭力。以A理工學(xué)院平衡計分卡的應(yīng)用為例進行分析，從財務(wù)層面、服務(wù)對象層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面及學(xué)習(xí)與成長層面對平衡計分卡進行了詳細闡述，以此建立全新的高?？冃гu價指標(biāo)體系，提高高校核心競爭力，并探討平衡計分卡的應(yīng)用成效，以期對高?？冃Ч芾硖峁﹩⑹净蚪梃b。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡; 高校財務(wù); 績效管理

【中圖分類號】 G475? 【文獻標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）08-0151-05

高?？冃歉咝＝M織中教職員工特定時間內(nèi)的可描述的工作行為和可衡量的工作結(jié)果，以及組織結(jié)合教職員工在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進完善，從而預(yù)計教職員工在未來特定時間內(nèi)所取得的工作成效的總和。

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，包括財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面及學(xué)習(xí)與成長層面，將績效評價和戰(zhàn)略實施與修正緊密聯(lián)系起來。1990年美國哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和波士頓公司的管理咨詢師大衛(wèi)·諾頓提出平衡計分卡理論，并提出平衡計分卡用于績效考核，此后，平衡計分卡迅速風(fēng)靡全球，得到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注，世界前500強公司中有80%均采用平衡計分卡這一績效管理工具。1993年美國加州開始在高?？冃Ч芾硪肫胶庥嫹挚?，取得明顯成效?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾矸椒ㄔ趪飧咝５膽?yīng)用取得良好效果。2009年河北省高校首次將平衡計分卡引入高校，對高校績效管理考核的評價指標(biāo)體系進行設(shè)計，取得突破[1]。隨著高校改革的不斷深入，A理工學(xué)院面臨新的機遇與挑戰(zhàn)和變化的內(nèi)外部環(huán)境，由于現(xiàn)有財務(wù)績效管理的局限性，需要采用平衡計分卡，不僅對已經(jīng)取得的成果進行量化，而且對長期的發(fā)展進行規(guī)劃，最終實現(xiàn)高校的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、A理工學(xué)院績效管理現(xiàn)狀與存在的問題

A理工學(xué)院是省屬公立本科大學(xué)，實行省市共建、以市為主的管理體制，現(xiàn)有17個二級學(xué)院、56個本科專業(yè)，專任教師1 000余人、全日制在校生2萬多人[2]。學(xué)院的愿景目標(biāo)是培養(yǎng)“集知識應(yīng)用能力、實踐動手能力、職業(yè)崗位能力及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力等核心能力為一體且具有國際視野的應(yīng)用型創(chuàng)新性高級專門人才”，建設(shè)“親產(chǎn)業(yè)、開放式、國際化的高水平應(yīng)用技術(shù)大學(xué)”。隨著改革的不斷深入，學(xué)院的績效管理開始出現(xiàn)對學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展支撐乏力的跡象。

（一）績效指標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)

在信息時代，A理工學(xué)院績效管理目的是調(diào)動教職員工的積極性，促進高校發(fā)展戰(zhàn)略的高效實現(xiàn)。高校本應(yīng)采用多重指標(biāo)對教職員工進行績效考核，但現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)主要以財務(wù)指標(biāo)為主，并且大多是概括性指標(biāo)，如經(jīng)費收入、經(jīng)費支出等，各個考核指標(biāo)與高校戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，沒有反映核心競爭力、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、忠誠的服務(wù)對象及奮發(fā)向上的高校文化等指標(biāo)，而這些對高校的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。主管部門沒有充分利用考核結(jié)果，及時調(diào)整職能部門及二級學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這不利于高校與教職員工的共同進步。總之，A理工學(xué)院績效指標(biāo)存在如下問題：首先，績效指標(biāo)體系的設(shè)置缺乏規(guī)范性、完整性，且針對性不強，行動具有隨意性。其次，績效評價本應(yīng)根據(jù)不同崗位具體設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，但目前不同崗位采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，如教師和職能部門人員的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)是不同的，但考核的標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，即根據(jù)工作的認(rèn)真態(tài)度、政治素質(zhì)的高低等，采用德、能、勤、績考核指標(biāo)，評出優(yōu)、良、可、差等概括性指標(biāo)，如何劃分由人事部門主觀判定，并未給出指標(biāo)系數(shù)或權(quán)重，致使考核目標(biāo)難以實現(xiàn)。最后，它偏重于經(jīng)濟指標(biāo)，忽略促進高校長期發(fā)展的社會指標(biāo)和教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)，如學(xué)習(xí)滿意率、科研能力及創(chuàng)新能力等，這使傳統(tǒng)績效評價與高校戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。

（二）對教職員工的創(chuàng)新驅(qū)動力弱

教職員工是高校生存資本，高校競爭日益激烈對A理工學(xué)院內(nèi)部管理的要求也逐漸提高，但現(xiàn)有績效管理只以短期財務(wù)指標(biāo)評價業(yè)績，沒有設(shè)計對教職員工成長進行績效評價的指標(biāo)。在績效評價活動中，對所有教職員工沒有進行打分，只有投票，這是對績效管理的誤讀，會惡化高校的績效文化。由于沒有定量的指標(biāo)，也就分析不了教職員工的具體教學(xué)水平，難以量化其學(xué)習(xí)效果，難以促使教職員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)提升，嚴(yán)重影響高校的長期競爭力。

（三）考核溝通反饋不及時

A理工學(xué)院考核本應(yīng)根據(jù)績效考核結(jié)果，采用書面報告，也可以采取會議或一對一的形式進行反饋，并對相關(guān)教職員工進行獎勵或懲罰。但績效考核體系形同虛設(shè)，各部門主管沒有及時反饋考核結(jié)果，沒有體現(xiàn)管理者對教職員工的關(guān)心和尊重，教職員工一方面不理解組織的預(yù)期目的，認(rèn)為考核只是流于形式，未能積極參與績效管理，只是被動轉(zhuǎn)化為課時數(shù)、論文數(shù)及課題數(shù)等[3];另一方面也不利于教職員工了解自身的不足，從而很難改進工作，提升教職員工的能力，最終難以得到準(zhǔn)確的績效考核成果。

（四）內(nèi)部業(yè)務(wù)管理機制不合理

高校的快速發(fā)展對A理工學(xué)院內(nèi)部管理的要求也在逐漸提高，高校各部門本應(yīng)建立相互聯(lián)系，在教務(wù)處、財務(wù)處及學(xué)生處等緊密協(xié)作共同維護體系良好運轉(zhuǎn)的情況下，通過完善學(xué)生管理制度、教學(xué)管理制度及科研制度等，規(guī)范內(nèi)部流程，包括教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)條件和科研成果等，并為教學(xué)、科研及學(xué)生提供服務(wù)，從而提高學(xué)生、教師的滿意度。但目前A理工學(xué)院各部門間尚未建立緊密聯(lián)系，績效考核指標(biāo)間沒有形成指標(biāo)鏈條，考核指標(biāo)體系尚未構(gòu)成有機整體，如缺少健全的學(xué)生網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，無法有效地將教務(wù)處、財務(wù)處及后勤處等進行鏈接，形成一體化操作，為學(xué)生的學(xué)習(xí)生活提供一條龍服務(wù)。因而多數(shù)教職員工認(rèn)為績效評價只是單純完成本部門績效指標(biāo)，而忽視各部門指標(biāo)間的聯(lián)系，如教務(wù)處、財務(wù)處及招生處等部門缺乏聯(lián)系，沒有進行有效溝通、協(xié)作，對招生處的考核只關(guān)注招生數(shù)等，而未分析招生與教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)管理等非財務(wù)指標(biāo)之間的聯(lián)系。

二、平衡計分卡在A理工學(xué)院的應(yīng)用

為了解決傳統(tǒng)績效考核存在的問題，借鑒平衡計分卡分解A理工學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)從以下四個方面不同角度審視高校創(chuàng)造價值的各個層面（如圖1所示）。

（一）財務(wù)層面

A理工學(xué)院的財務(wù)指標(biāo)與所有戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，它可直接量化績效目標(biāo)，顯示戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行，是內(nèi)涵發(fā)展的重要目標(biāo)，也是績效評價的核心部分，是最直接體現(xiàn)高校創(chuàng)造價值的指標(biāo)。由于高校是非營利性組織，財務(wù)方面的成功不是首要目標(biāo)，高校最關(guān)注的問題主要體現(xiàn)在經(jīng)費來源、經(jīng)費支出及經(jīng)費的使用效率等方面?？山⑷缦轮笜?biāo)：一是經(jīng)費來源指標(biāo)，如政府財政撥款（科研經(jīng)費、社保等）、與國外學(xué)院及企業(yè)合作辦學(xué)收入、收入增長率及現(xiàn)金流等。二是經(jīng)費支出指標(biāo)，包括公用支出、科研經(jīng)費支出等，如固定資產(chǎn)設(shè)備購置支出、辦公耗材支出、教職員工工資支出、基本建設(shè)及工程維修支出、學(xué)生活動費支出等。三是效率指標(biāo)，所謂效率指標(biāo)就是經(jīng)費投入使用的效率和效果，需設(shè)置人力資源效率指標(biāo)、公用經(jīng)費使用效率指標(biāo)和資產(chǎn)效率指標(biāo)評價體系。如人力資源效率指標(biāo)包括教職員工的工作量、教學(xué)質(zhì)量增長率、教師的課題數(shù)、論文數(shù)及科研成果增長率（分國家級、省級、校級）等;公用經(jīng)費使用效率指標(biāo)包括學(xué)生人均占學(xué)生活動費的價值、學(xué)生人均占學(xué)生實習(xí)費的價值、學(xué)生人均占耗材費的價值、學(xué)生人均占實驗儀器費的價值、學(xué)生人均占圖書及報刊資料數(shù)、教師人均占行政科研設(shè)備的價值等;資產(chǎn)效率指標(biāo)包括投資報酬率、圖書使用率、行政科研設(shè)備使用率、教學(xué)樓及實驗室使用率及教學(xué)資源使用率等。特別要注意投資報酬率，因為它直接反映高校行政、教學(xué)及科研投入的效率，從而反映高校的核心目標(biāo)。

（二）服務(wù)對象層面

滿足服務(wù)對象的需求是A理工學(xué)院追求的目標(biāo)，高校以學(xué)生/家長、用人單位等作為服務(wù)對象，引入服務(wù)對象到評價體系中，是為了把服務(wù)對象為驅(qū)動的戰(zhàn)略分解到高校具體的目標(biāo)中[4]。A理工學(xué)院的愿景目標(biāo)就是為省、市培養(yǎng)“集知識應(yīng)用能力、實踐動手能力、職業(yè)崗位能力、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力等核心為一體且具有國際視野的應(yīng)用型創(chuàng)新性高級專門人才”。因此，高校服務(wù)對象層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是讓學(xué)生學(xué)到知識、健康成長，讓用人單位對畢業(yè)生滿意，最后家長等對高校的教育服務(wù)滿意。學(xué)生是高校之本，是高校收入的來源，要切實關(guān)注學(xué)生的感受，不斷滿足學(xué)生的需求，高校價值才能夠得以實現(xiàn)，才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉，對高校來說，最重要就是獲得學(xué)生的滿意和支持。

根據(jù)對服務(wù)對象構(gòu)成因素的分析，可建立如下定性指標(biāo)：一是學(xué)生/家長滿意度，通過問卷調(diào)查或第一志愿填報比例進行統(tǒng)計。二是社會滿意度，主要包括學(xué)院的知名度、政府重視程度及國家及省級科研比例等。通過評價學(xué)院參與各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽、全國性賽事等的頻率與表現(xiàn)，對外積極傳播學(xué)院的形象，建立起學(xué)院的知名度和聲譽;通過積極參與政府智庫建設(shè)，提高政府重視程度;通過建立國家級、省級及校級科研平臺數(shù)、重點學(xué)科數(shù)、科研創(chuàng)新團隊數(shù)、特色專業(yè)數(shù)及課題數(shù)等，以提高國家及省級科研比例。三是用人單位滿意度，主要看與產(chǎn)學(xué)融等對接單位、與國外合作辦學(xué)學(xué)院的問卷調(diào)查。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

內(nèi)部服務(wù)流程層面是指A理工學(xué)院在一系列內(nèi)部活動中，通過內(nèi)部活動的不斷完善，可以增加服務(wù)對象的滿意度。它是提升高校價值創(chuàng)造能力，為內(nèi)部流程制定目標(biāo)和指標(biāo)的過程，是平衡計分卡和現(xiàn)有業(yè)績考核體系的最大區(qū)別。在這一層面上，領(lǐng)導(dǎo)層要組織關(guān)鍵的內(nèi)部流程，建立一個良性的服務(wù)流程[5]：學(xué)生處、教務(wù)處、財務(wù)處及二級學(xué)院等互相協(xié)作并組織實施，幫助學(xué)生學(xué)習(xí)更多知識，努力培養(yǎng)優(yōu)秀學(xué)生，吸收優(yōu)質(zhì)生源。同時要制定盡可能好的指標(biāo)來評價內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，為此設(shè)計以下指標(biāo)：一是教學(xué)質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)，包括師資隊伍建設(shè)、學(xué)生對課程的滿意程度、教學(xué)計劃完成程度及教學(xué)成果展示等。在師資隊伍建設(shè)方面，重點實施“251人才工程”及“532人才結(jié)構(gòu)計劃”，包括師資職稱結(jié)構(gòu)（如教授比例）、師資年齡結(jié)構(gòu)、師資專業(yè)結(jié)構(gòu)及師資學(xué)歷結(jié)構(gòu)（如博士比例）。學(xué)生滿意程度可采用問卷調(diào)查方式進行，也可參考學(xué)生的選課率、學(xué)生考試成績等。教學(xué)計劃完成程度及教學(xué)成果展示可采用二級學(xué)院實際業(yè)務(wù)記錄情況。二是教學(xué)條件相關(guān)指標(biāo)，包括學(xué)校硬件設(shè)備數(shù)、學(xué)生宿舍占總面積比例、綠化面積占總面積比例、工訓(xùn)中心占總面積比例及體育館占總面積比例等。三是學(xué)科科研指標(biāo)，包括省精品課程數(shù)（要達一定數(shù)量）、人才培養(yǎng)創(chuàng)新實驗區(qū)數(shù)（分省級、校級）、專業(yè)綜合改革數(shù)（分國家級、省級、校級）、21世紀(jì)海上絲綢之路市發(fā)展研究中心數(shù)、省發(fā)改委創(chuàng)新平臺數(shù)、研發(fā)平臺數(shù)（偏重工科，分省級、市級、校級）、重點學(xué)科數(shù)（分省級、校級）及科研創(chuàng)新團隊數(shù)等（分省級、校級）。四是教學(xué)管理相關(guān)指標(biāo)，包括多媒體利用率、學(xué)生出勤率、教學(xué)事故率及職能部門管理效率等。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

A理工學(xué)院學(xué)習(xí)與成長層面考核為其他三個層面提供基礎(chǔ)框架，具體包括以下三個方面：一是教師滿意程度是驅(qū)動前三個維度獲得成果的動力，是未來成功的關(guān)鍵因素。提高教師素質(zhì)是高校的重要內(nèi)容和高校發(fā)展的重要舉措，是促進教學(xué)質(zhì)量和服務(wù)對象滿意度的重要手段。要求高校建立合理的管理機制，通過優(yōu)厚的待遇以及搭建良好的學(xué)術(shù)平臺，給予教師更高的發(fā)展空間。其考核指標(biāo)為教師的平均服務(wù)年限、教師的流失率、教師教學(xué)的環(huán)境滿意度及教師對報酬的滿意度等。二是教師培訓(xùn)進修。教師對高校起到重要作用，為此，高校要重視教師的培養(yǎng)與開發(fā)，注重教師師資力量的均衡發(fā)展，重點對機械專業(yè)教師、計算機專業(yè)教師及工程專業(yè)教師等進行高質(zhì)量培訓(xùn)[6]?？己酥笜?biāo)為教師職稱結(jié)構(gòu)、教師培訓(xùn)次數(shù)、教師培訓(xùn)費用及教師獲獎情況等。三是師資力量?？己酥笜?biāo)為博士比例、教授比例及教師的科研創(chuàng)新能力等，這些可通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計獲得。

三、平衡計分卡應(yīng)用的啟示

（一）建立平衡計分卡應(yīng)用的組織基礎(chǔ)

平衡計分卡的順利實施必須先有領(lǐng)導(dǎo)的支持，以提高教職員工的重視度與參與度，同時領(lǐng)導(dǎo)重視才能在制定戰(zhàn)略時從高校整體利益出發(fā)，A理工學(xué)院校長在每學(xué)年初都會根據(jù)單位的發(fā)展思路和長期目標(biāo)，結(jié)合實際情況提出高校的短期目標(biāo)[7]。這為高校戰(zhàn)略的順利實施提供強有力的支持，最終保證戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。

平衡計分卡是專業(yè)性較強的管理工具，實施時間長、難度大，需要職能部門與二級學(xué)院的配合，為更好地組織職能部門與二級學(xué)院，高校應(yīng)成立獨立的績效管理辦公室，通過網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織、協(xié)調(diào)職能部門與二級學(xué)院運用平衡計分卡，幫助職能部門與二級學(xué)院的戰(zhàn)略規(guī)劃與高校戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)同。A理工學(xué)院及時成立績效管理辦公室，主任為校長，辦公室由人事處、財務(wù)處抽兩名教工組成，由于組織得當(dāng)，全體教職員工全身心投入平衡計分卡運行中，使平衡計分卡得以順利實施，促進高校的快速發(fā)展。

（二）建立平衡計分卡的評價與反饋機制

A理工學(xué)院依據(jù)戰(zhàn)略制定《高校平衡計分卡實施綱要》，建立考核評價系統(tǒng)，考核主體為人事處以及其他各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，靈活設(shè)置考核指標(biāo)，考核指標(biāo)能通過系統(tǒng)直接下達，實施結(jié)果與教職員工的薪酬掛鉤，從而提高教職員工的工作熱情，促進高校戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行[8]。

溝通是成功運用平衡計分卡的重要前提，使高校信息上下順暢，每個教職員工都能理解自己的工作目標(biāo)，人人參與績效管理。A理工學(xué)院每次考核完都及時將績效考核結(jié)果進行反饋。同時考核管理系統(tǒng)擁有強大的溝通反饋功能，教職員工可以通過教工號登錄系統(tǒng)并直接進行反饋，充分發(fā)揮教職員工的自主性，保障高校戰(zhàn)略的執(zhí)行力。

（三）選擇恰當(dāng)?shù)膫€性化指標(biāo)

高校具有培養(yǎng)高等人才、開展科學(xué)研究以服務(wù)社會等功能，是不以營利為目的的公益性機構(gòu)，因此不能簡單套用平衡計分卡的指標(biāo)。首先要根據(jù)本單位的特點、優(yōu)勢及側(cè)重點，然后應(yīng)按照高校戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置符合實際的個性化指標(biāo)，才能彰顯單位特色，發(fā)揮平衡計分卡的作用，并隨高校的變化動態(tài)調(diào)整績效指標(biāo)，從而使教職員工的滿意度也隨之提高，對完善高校內(nèi)部管理起到推動作用，促進高校不斷創(chuàng)新發(fā)展[9]。

A理工學(xué)院應(yīng)用績效指標(biāo)體系，立足于高校的戰(zhàn)略目標(biāo)，即培養(yǎng)應(yīng)用型創(chuàng)新性高級人才。高校的主體是教職員工、對象是學(xué)生、客體是知識，因此設(shè)置績效指標(biāo)要全面考慮這些要素，主體在指標(biāo)上體現(xiàn)為高層次人才的數(shù)量和質(zhì)量;對象指標(biāo)需要關(guān)注學(xué)生的滿意度和支持度、應(yīng)用型創(chuàng)新性的學(xué)生比例等;客體在指標(biāo)上體現(xiàn)為精品課程數(shù)、研發(fā)平臺數(shù)及科研創(chuàng)新團隊數(shù)等。A理工學(xué)院在平衡計分卡信息系統(tǒng)中，基于可配置的知識庫建立了較為完整的數(shù)據(jù)庫，包括績效單元庫、考核指標(biāo)庫、分配公式庫。績效單元庫分為教師組、職能部門組、百千萬人才組、教學(xué)名師組及青年人才組等，按考核單元分別制定不同的績效目標(biāo);考核指標(biāo)庫對核心單元和核心人群的績效考核要素分別進行細分，具體有如下指標(biāo)：一是教師組考核指標(biāo)，主要為課時數(shù)、論文數(shù)及課題數(shù)等;二是職能部門組考核指標(biāo)，主要包括業(yè)務(wù)完成量、滿意度等;三是百千萬人才組考核指標(biāo)，主要包括教學(xué)能力、科研能力等;四是青年人才組考核指標(biāo)，主要包括教學(xué)能力、科研創(chuàng)新能力等。分配公式庫根據(jù)不同的績效單元設(shè)置對應(yīng)的分配公式。A理工學(xué)院從根本上改變績效評價方式，實現(xiàn)了績效評價數(shù)據(jù)信息化采集，提高績效的全面性、準(zhǔn)確性、時效性及公正性。

（四）構(gòu)建信息化平臺，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程是高校內(nèi)部價值鏈的關(guān)聯(lián)活動，高校要成功實施平衡計分卡，必須要以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為前提，根據(jù)高校的特點，依據(jù)不同業(yè)務(wù)層次需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，然后設(shè)計各個層面、多樣化的關(guān)鍵指標(biāo)，建立完善的平衡計分卡系統(tǒng)，才能真正發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用。還需建立以流程為中心的信息化平臺，即會計核算平臺、科研管理平臺、教務(wù)管理平臺及資產(chǎn)管理平臺等，然后通過信息共享平臺快速進行業(yè)務(wù)處理，從而降低高校運行成本。信息系統(tǒng)的有效融合可以實現(xiàn)高校內(nèi)部精細、外部互聯(lián)，進而實現(xiàn)高校價值。

實施平衡計分卡，高校應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為前提，以信息共享為動力，以價值創(chuàng)造為核心，使高校具有長期競爭優(yōu)勢。

（五）培養(yǎng)高質(zhì)量的師資隊伍

人才是高校事業(yè)科學(xué)發(fā)展的第一資源，也是高校改革發(fā)展的先決條件和根本大計。提高教師素質(zhì)是高校的重要內(nèi)容，是促進高校教學(xué)質(zhì)量的重要手段，從而為高?？沙掷m(xù)發(fā)展提供強有力的支撐。

A理工學(xué)院堅持“人才強?！睉?zhàn)略，成立教師發(fā)展中心，實施“251人才工程”“532人才結(jié)構(gòu)計劃”“卓越應(yīng)用人才培養(yǎng)計劃”等，通過“外引”“內(nèi)培”“柔性聘用”并舉，培養(yǎng)教師隊伍。總而言之：一是鼓勵出國訪學(xué)，為加快教師隊伍國際化進程，采取多項措施拓展出國深造渠道，設(shè)立出國訪學(xué)獎學(xué)金，促進教師隊伍的國際交流。二是積極鼓勵教師攻讀博士，并給予相關(guān)的政策支持。三是設(shè)立高校百千萬人才、教學(xué)名師及青年人才等項目，積極打造高質(zhì)量的教師隊伍。四是設(shè)立科研平臺、工程技術(shù)研究中心、校內(nèi)研究機構(gòu)及重點實驗室等，使之成為高校人才培養(yǎng)的重要基地。

（六）適用于其他高校運用，不能生搬硬套

高校作為事業(yè)單位，其職能部門設(shè)置、會計核算基礎(chǔ)、系統(tǒng)平臺等具有一些共性，而平衡計分卡的核心思想是基于戰(zhàn)略為中心的組織績效管理工具，不管組織大小，都可以通過運用平衡計分卡來提高組織的績效管理水平。這一工具可適用其他高校，但其他高校不能照搬A理工學(xué)院平衡計分卡體系，應(yīng)采取循序漸進、逐層改進的方法，依據(jù)自身戰(zhàn)略管理實際情況，建立適合的平衡計分卡體系，使平衡計分卡能夠在高校管理中真正發(fā)揮其作用，促進高校戰(zhàn)略發(fā)展。

四、實施平衡計分卡的應(yīng)用成效

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理系統(tǒng)有效對接，有利于高校實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

平衡計分卡本質(zhì)上是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是一種把使命、價值觀落地變?yōu)楝F(xiàn)實的重要戰(zhàn)略規(guī)劃工具。其表現(xiàn)在：一是平衡計分卡利用四個維度細化高校戰(zhàn)略目標(biāo)，再以細化的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，所以評價指標(biāo)與戰(zhàn)略之間存在很強的關(guān)聯(lián)性，可以促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。A理工學(xué)院近年實施平衡計分卡實力不斷增強，闖入全省36所本科高校10強，發(fā)展?jié)摿尤〉谄呶?，已成為提升區(qū)域發(fā)展力和產(chǎn)業(yè)競爭力的重要支撐。二是實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)的合理融合，可以系統(tǒng)地、合理地評價高校整體情況，促進管理效率的提高，將績效評價與高校戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。三是應(yīng)用平衡計分卡，通過設(shè)置明確的考核指標(biāo)，可以大大精簡人員，尤其是職能部門和后勤人員，從而減少高校的經(jīng)費支出，促進了高校的長遠發(fā)展，實現(xiàn)高校自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是時代發(fā)展的趨勢。

（二）有利于教職員工能力的提高，符合人本管理精神

一方面，A理工學(xué)院利用平衡計分卡績效考核，可以收集到教職員工的有關(guān)信息，如通過滿意度調(diào)查等可以了解教職員工的滿意度、期望等。另一方面，平衡計分卡績效考核將高校的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，不僅設(shè)置財務(wù)層面的短期指標(biāo)，而且設(shè)置服務(wù)對象滿意程度、內(nèi)部管理流程和學(xué)習(xí)成長方面的長期戰(zhàn)略指標(biāo)，其中學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)是平衡計分卡管理工具中一個重要的管理維度，通過平衡計分卡的實施能樹立和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，形成高校的一種持久文化，不僅教職員工的個人素質(zhì)得到提高，組織整體也會得到進步，為高校的發(fā)展注入新活力[10]。

（三）有利于轉(zhuǎn)變觀念，為高校發(fā)展注入一種“平衡觀”

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具，內(nèi)含一種“平衡”發(fā)展觀念。它以平衡為目標(biāo)和手段，追求短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡及外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)的平衡。A理工學(xué)院引入平衡計分卡使高校教職員工改變以往以利潤、規(guī)模為唯一目標(biāo)的業(yè)績評價理念，引入“平衡”思維，設(shè)置教師科研的投入、教職員工進修率及滿意度等指標(biāo)，更多關(guān)注價值創(chuàng)造、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、與國外合作辦學(xué)等有利于培育高等人才競爭能力的因素。

（四）加強教職員工間的溝通，使高校內(nèi)部的戰(zhàn)略溝通變得順暢

A理工學(xué)院平衡計分卡的戰(zhàn)略行動計劃表來表述戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略地圖起到目錄、提綱作用，即通過層層分解，形成從高校到教務(wù)處、財務(wù)處及學(xué)生處等部門再到教職員工的目標(biāo)鏈體系[11]。較好地推動高校部門間、教職員工間的主動溝通行為，可有效加強不同績效指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，使所有教職員工都能正確認(rèn)識到自身對高校價值體系所起的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對順暢，能有效協(xié)助展開戰(zhàn)略溝通。

（五）改善內(nèi)部運行機制，提高高校管理效率

A理工學(xué)院平衡計分卡的一個關(guān)鍵性指標(biāo)體系是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。這一點對高校來說具有特別意義。一方面，平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向，連接組織、部門及個人三個層面的目標(biāo)，在教務(wù)處、財務(wù)處、學(xué)生處及國際合作與交流處等部門建立相互聯(lián)系的目標(biāo)，通過改進工作流程加強部門交流，這在一定程度使各部門進行有效溝通、協(xié)作，從而提高管理效率。另一方面，平衡計分卡強調(diào)對教職員工的關(guān)注，注意教職員工的民意測評、意見，也意味著高校與教職員工間要建立起聯(lián)系，建立一個開放的高校系統(tǒng)，通過績效管理體系實施，能有效驅(qū)動教職員工改善內(nèi)部流程，促進高校效率的提升，為高校未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

【參考文獻】

[1] 劉美玉.基于平衡計分卡的高校實驗績效管理研究[J].科技經(jīng)濟導(dǎo)刊，2017（4）：187-188.

[2] 潘煜雙，崔曉鐘.作業(yè)成本控制系統(tǒng)在亞特電器中的應(yīng)用[J].財務(wù)與會計，2017（5）：38-39.

[3] 韓麗穎.平衡計分卡在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用研究[J].時代金融，2017（2）：248-256.

[4] 吳振順，常耀中，廖文軍.公立高校的平衡計分卡應(yīng)用及績效指標(biāo)的研究[J].新課程研究，2016（11）：60.

[5] 賽娜.DR醫(yī)院建立基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)體系的做法[J].財務(wù)與會計，2017（14）：63-64.

[6] 郭世俊.新興市容環(huán)境衛(wèi)生行業(yè)中平衡計分卡運用淺析[J].財務(wù)與會計，2016（12）：63.

[7] 王風(fēng)華.美國聯(lián)邦政府績效管理改革探索及啟示[J].財務(wù)與會計，2016（22）：69-71.

[8] 戴媛.平衡計分卡在商業(yè)銀行運用現(xiàn)狀、難點及啟示[J].會計研究，2016（8）：29-34.

[9] 李孟陽，郭朝陽.非財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)業(yè)績評價體系中的應(yīng)用[J].財會通訊，2017（17）：62-65.

[10] 陳珍紅，俞文約，王亦文.基于平衡計分卡的施工企業(yè)績效評價系統(tǒng)建設(shè)與實施[J].財務(wù)與會計，2017（14）：10-12.

[11] 馬天貴.基于平衡計分卡的企業(yè)績效管理體系[J].中外企業(yè)家，2017（5）：117-118.