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        中國石油集團財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用研究

        2019-05-31 02:48:00李娟
        中國市場 2019年18期
        關(guān)鍵詞:應(yīng)用研究

        李娟

        [摘要]隨著共享理念和實踐的進一步發(fā)展,依托信息化手段的提升,越來越多的公司通過推行共享服務(wù),實現(xiàn)以較低成本為多個內(nèi)部合作伙伴提供較高水平的服務(wù),進而提升公司價值。從2017年2月,中國石油集團公司與德勤合作,開始共享的研究與推廣工作。中國石油首個共享服務(wù)中心的建立,說明當(dāng)今企業(yè)建立共享服務(wù)的必要性和關(guān)鍵點。文章分析指出,共享服務(wù)是提升企業(yè)運行效率、降低財務(wù)成本的方法之一,并說明建立共享服務(wù)是大企業(yè)發(fā)展的道路之一。

        [關(guān)鍵詞]中國石油集團;財務(wù)共享服務(wù)中心;應(yīng)用研究

        [DOI]1013939/jcnkizgsc201918191

        從20世紀80年代,隨著美國通用、福特等大型制造企業(yè)財務(wù)共享中心的建立,財務(wù)共享服務(wù)在世界各地蓬勃發(fā)展,世界500強企業(yè)大多都已建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。在中國,財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展非常迅速,已超過450家服務(wù)中心投入運營。伴隨著中國石油規(guī)模的不斷擴大,分散的財務(wù)管理導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不統(tǒng)一、經(jīng)營靈活性差、企業(yè)管理成本居高不下等問題突出,開展財務(wù)共享已成為其管理體系提升的主要方向。

        1財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理論

        1993年,Rober WGunn等人指出,“共享服務(wù)是為了說明公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得優(yōu)勢的一個新的管理概念,它的思想在于提供服務(wù)時共享組織成員的技術(shù)等資源”。隨后,共享服務(wù)在理論和實務(wù)界得到了廣泛探討。目前普遍認為共享是為提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提升母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

        2中國石油集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

        中國石油隨著規(guī)模擴大,組織機構(gòu)眾多、信息溝通不暢、缺乏統(tǒng)一的流程、決策復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大、信息反饋內(nèi)容失真等問題突出,與殼牌、中國石化、英國石油公司、康菲、雪佛龍、道達爾等大型國際石油公司的對比競爭中表現(xiàn)利潤低、操作成本高、組織機構(gòu)效率低下等。

        (1)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的需要。到2017年底,殼牌、中國石化、英國石油公司、康菲、雪佛龍、道達爾等大型國際石油公司均已實施財務(wù)共享服務(wù)。黨的十八大以來,黨中央、國務(wù)院對深化國有企業(yè)改革做出一系列戰(zhàn)略部署,要求“建立現(xiàn)代企業(yè)制度,增強國有企業(yè)活力,提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益”。

        (2)企業(yè)管理成本居高不下。到2017年底,中國石油共設(shè)立10大板,機關(guān)部門22個,專業(yè)公司10個,分公司140個,從業(yè)人員達1355萬人,財務(wù)人員達35萬人。組織規(guī)范龐大,管理崗位人員越來越多。2017 年銷售、管理費用為77042 億元,比2016 年的74255 億元增長38%。

        (3)透明度和控制力弱化。一是財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性。中國石油包括的會計主體較多,各主體核算原則、核算方法以及核算標(biāo)準均存在差異,導(dǎo)致各單位之間財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性。二是數(shù)據(jù)分散、信息共享性差,監(jiān)督控制難以進行。由于各單位建立不同的配套系統(tǒng),導(dǎo)致集團公司過多依賴各地區(qū)公司的數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)時間長,控制性較差。

        (4)經(jīng)營靈活降低。隨著集團管理職能日益復(fù)雜,各地區(qū)公司面臨的管理問題也越來越多,但由于低價值、重復(fù)性的日常工作過多,導(dǎo)致各級公司在戰(zhàn)略、創(chuàng)新等方面投入有限,最終影響長遠發(fā)展。

        3中國石油集團財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵點

        2017年2月,中國石油與德勤、普聯(lián)兩家單位合作,啟動中國石油的財務(wù)共享建設(shè)??紤]到中國石油集團公司規(guī)模大、業(yè)務(wù)板塊多,改造管理模式的風(fēng)險大,對此,在建立初期,聘請德勤對中國石油建立共享的管理制度、業(yè)務(wù)流程等進行詳細評估,并據(jù)此編寫設(shè)計方案,確定分步推進的模式,確保在風(fēng)險可控情況下,中國石油財務(wù)共享的順利建設(shè)。

        (1)項目評估是關(guān)鍵。在項目實施前,對項目設(shè)立的基礎(chǔ)進行逐一分析、評價,確認項目實施可行性。中國石油財務(wù)共享的建立,從管理制度、業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準化、組織架構(gòu)等方面進行總體評價。①管理制度評估。管理制度評估包括財務(wù)制度、核算制度、預(yù)算制度等。建立財務(wù)共享中心,需要對相應(yīng)的制度進行統(tǒng)一。經(jīng)評估,中國石油建立了預(yù)算類、會計類等近百項制度。各分子公司運行基礎(chǔ)較為統(tǒng)一,為快速開展財務(wù)共享,推進財務(wù)轉(zhuǎn)型提供支撐。②業(yè)務(wù)流程評估。財務(wù)共享中心的建立,離不開業(yè)務(wù)流程再造。將原先各單位管理的流程,結(jié)合信息技術(shù),重新梳理,建立一個適應(yīng)共享運行的流程體系。中國石油財務(wù)流程現(xiàn)已部分延伸至員工和業(yè)務(wù)端。③標(biāo)準化評估。標(biāo)準化是共享運行的基礎(chǔ)之一,將重復(fù)性、標(biāo)準化程度高的業(yè)務(wù)集中到共享中心,一方面有利于共享提高處理效率,實現(xiàn)規(guī)模化效益;另一方面能夠大幅降低地區(qū)公司的業(yè)務(wù)處理量,有利地區(qū)公司財務(wù)的快速轉(zhuǎn)型。中國石油已通過財務(wù)系統(tǒng)、對組織機構(gòu)、會計科目、供應(yīng)商等信息進行統(tǒng)一,業(yè)務(wù)處理較為統(tǒng)一。④信息系統(tǒng)評估。業(yè)務(wù)的擴展和高速運行,大量信息、數(shù)據(jù)的處理,使得日常管理必須借助強大的信息系統(tǒng)支撐,才能實現(xiàn)高效處理,從而完成數(shù)據(jù)采集、處理、加工的整個過程。在方案設(shè)計和推進實施中保持超強的系統(tǒng)集成能力,統(tǒng)籌考慮各類因素,關(guān)聯(lián)好人、機、料、法、環(huán)等諸多要素。在財務(wù)共享過程中,需要與其他系統(tǒng)進行集成,實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。中國石油在核算、資金管控、報銷等方面都建立的統(tǒng)一的系統(tǒng),并且實現(xiàn)與ERP、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)等的集成,財務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同。⑤組織機構(gòu)評估。從總體效率方面,中國石油財務(wù)人員的主要工作集中在會計和審計,占到工作強度的83%,而領(lǐng)導(dǎo)力、分析管理等價值創(chuàng)造僅占17%。共享模式的推廣,財務(wù)人員整體規(guī)模將逐漸精簡,在報告、控制和決策支持領(lǐng)域的分制結(jié)構(gòu)也將得到優(yōu)化。

        通過評估,中國石油從業(yè)務(wù)流程再造、標(biāo)準化處理、信息系統(tǒng)建設(shè),人員安排等方面入手,理清問題和不足,并有針對性的建立相應(yīng)的制度、標(biāo)準,確保項目順利實施。

        (2)設(shè)計方案是保障。從設(shè)計方案、技術(shù)路線、應(yīng)用系統(tǒng)、管理模式等方面具有先進性。科學(xué)研判公司內(nèi)部環(huán)境變化,客觀分析公司改革發(fā)展需求,積極關(guān)注跟蹤共享未來發(fā)展趨勢,在方案設(shè)計和推進實施中留有余地前瞻性。通過共享服務(wù),整合資源,優(yōu)化流程,提高效率,降低成本;最后處理好與地區(qū)公司的關(guān)系。根據(jù)評估結(jié)果,中國石油編制方案,抽調(diào)人員組成項目組,對業(yè)務(wù)流程、組織人員、標(biāo)準體系、信息系統(tǒng)、服務(wù)和運營體系進行了落地和優(yōu)化,形成了一套可推廣、可復(fù)制的成熟方法。并針對業(yè)務(wù)及人員現(xiàn)狀,采用“管理中心+區(qū)域中心+衛(wèi)星中心”布局。

        (3)選擇單位,進行試點推廣。根據(jù)方案設(shè)計,中國石油開發(fā)建立的中國石油業(yè)務(wù)服務(wù)平臺,對ERP、報銷、加油站系統(tǒng)、合同等信息系統(tǒng)進行集成。首先選取勘探生產(chǎn)、煉化、銷售等板塊進行試點,目前試點單位已擴大到14家單位,范圍已擴大到機械制造單位、測井、科研等單位,組織人員、業(yè)務(wù)流程等均已運行正常。①組織人員。區(qū)域中心設(shè)立3大專業(yè)部門、2大運營管理部門、46類專業(yè)崗位,組織及崗位職責(zé)清晰,運行有序。②業(yè)務(wù)流程。試點期間,共享業(yè)務(wù)按照設(shè)計流程運行,設(shè)計54條業(yè)務(wù)流程,200項業(yè)務(wù)。③標(biāo)準體系。結(jié)合中國石油現(xiàn)狀,設(shè)計200余項服務(wù)目錄和業(yè)務(wù)表單,能夠承載業(yè)務(wù)申報、受理、會計核算、資金結(jié)算全過程。④信息系統(tǒng)。中國石油建立業(yè)務(wù)服務(wù)平臺和共享運營平臺,能夠支掛共享服務(wù)模式的運行,初步建立了與其他系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系,并在各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上,探索開了14個機器人。⑤服務(wù)和運營體系。推廣試點期間以正式運營標(biāo)準規(guī)范雙方職責(zé)界面,服務(wù)水平協(xié)議規(guī)范;建立完整的問題管理機制,客服熱線、即時溝通、深入一線等多渠道問題收集,匯總處理;形成日總結(jié)、周協(xié)調(diào)、月分析機制,運營監(jiān)控機制有效。

        4中國石油集團財務(wù)共享服務(wù)的運行效果

        在財務(wù)共享建立初期,分子公司其他領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員等由于不能像以前一樣與財務(wù)人員面對面交流,有一些不習(xí)慣、抱怨,導(dǎo)致很多問題都難以得到及時、有效地處理。但隨著時間推進,財務(wù)共享中心的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。2017年11月,中國石油在西安開始財務(wù)共享試點運行,經(jīng)過近一年的運行,財務(wù)共享在處理效率、標(biāo)準、規(guī)范化以及客戶滿意度方面均取得好的效果。

        (1)專業(yè)化運營和新技術(shù)的應(yīng)用,專業(yè)化及新技術(shù)的應(yīng)用,有效提升處理效率。①專業(yè)化運營。共享服務(wù)中心按業(yè)務(wù)線專業(yè)化分工,接收任務(wù)后能及時處理,大大減少了等待時間。以員工報銷業(yè)務(wù)為例:共享前,報銷單提交至基層財務(wù)科到員工收到報銷款通常需要1周以上的時間;共享后,報銷單提交至共享中心至員工收到報銷款控制在3個工作日以內(nèi)。 ②機器人技術(shù)應(yīng)用。目前累計上線5類14個機器人,員工報銷付款憑證制作和審核機器人,影像查重、銀行回單分揀、非油收入核算等機器人。機器人進行業(yè)務(wù)處理的單位耗時通常是人工處理的10%,可以24小時運營,正確率也能夠得到保障。機器人根據(jù)規(guī)則自動處理業(yè)務(wù)、自動判斷復(fù)雜業(yè)務(wù),并對異常情況進行記錄,確保憑證質(zhì)量、效率的提升。

        (2)嚴格執(zhí)行管控標(biāo)準,提升端到端流程質(zhì)量。共享中心的建立,改變了以前地區(qū)公司業(yè)務(wù)的處理方式,由第三方根據(jù)準則、制度、規(guī)范等進行處理,確保業(yè)務(wù)規(guī)范,減少地區(qū)公司由于人為原因?qū)е潞怂悴灰?guī)范現(xiàn)象。①共享服務(wù)端質(zhì)量提升。各項業(yè)務(wù)嚴格按照相關(guān)操作手冊處理,規(guī)范化、標(biāo)準化程度顯著提高。到2018年11月,憑證制作準確率達到982%,資金支付準確率達到100%。 ②地區(qū)公司端質(zhì)量提升。財務(wù)共享中心嚴格按照管控標(biāo)準對每筆單據(jù)進行審核,不合規(guī)單據(jù)予以退回,并積極配合說明原因。到7月底,月退單率由最初的764%降至13%

        (3)精益化管理,規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)。西安試點實際規(guī)模較原規(guī)模,人數(shù)下降43%,較設(shè)計規(guī)模,人員下降27%,集約化效益初步顯現(xiàn)。共享中心推動地區(qū)公司財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)業(yè)財融合,財務(wù)人員從日常的核算中解放出來,解專注于核心業(yè)務(wù)。

        (4)關(guān)注用戶體驗,用戶滿意度穩(wěn)步提升。西安中心通過服務(wù)坐席遠程解答和記錄用戶問題,深入一線切實解決用戶需求,執(zhí)行用戶滿意度調(diào)查定期了解服務(wù)水平的達成情況。從試點啟動至今,會計憑證共享率、資金支付共享率接近成熟共享服務(wù)中心的共享率水平,一定程度上體現(xiàn)了用戶對服務(wù)水平的認可。到7月底,憑證共享率達到8044%,資金支付共享率達到9275%,累計到企業(yè)現(xiàn)場對接50余次。

        5結(jié)論

        中國石油財務(wù)共享中心的建設(shè),優(yōu)化端對端的流程, 使流程中的參與者之間交互方式更集約、高效、低耗,實現(xiàn)流程效率和效能的提升。推動財務(wù)轉(zhuǎn)型,為公司合規(guī)經(jīng)營保駕護航,為公司創(chuàng)造價值。

        參考文獻:

        [1]陳虎,孫彥叢財務(wù)共享服務(wù)[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2018

        [2]呂洪偉四川石油財務(wù)共享體系建設(shè)思路與成效[J].財務(wù)與會計,2017(11):24-25

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