楊明

[摘要]隨著經(jīng)濟、科技的不斷發(fā)展，國有企業(yè)只有勇于創(chuàng)新才能逐漸滿足社會發(fā)展的需要。文章分析了國有企業(yè)的人力資源管理中的一些問題，并從國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度提出對策。

[關鍵詞]國有企業(yè)；人力資源管理；薪酬激勵

[DOI]1013939/jcnkizgsc201915175

1面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理問題通常是制約國有企業(yè)發(fā)展的因素，主要有如下幾點。

（1）員工缺乏競爭意識，人才創(chuàng)新能力不強。國有企業(yè)的員工長期處于安穩(wěn)環(huán)境，很難有強烈的競爭意識，提升自身綜合素質的能動性較低，部分缺乏對行業(yè)和企業(yè)的長遠判斷，員工綜合素質得到不到提升，企業(yè)也就無法提升核心競爭力、無法滿足市場需要。

（2）人才短缺，領軍人才缺乏。國有企業(yè)分工較明確，輪崗機會少，員工所從事專業(yè)工作單一，專業(yè)能力也會比較單一，隨著信息技術創(chuàng)新，充分競爭的市場環(huán)境最需要的是復合型人才，具有極強的行業(yè)敏感性、強烈的危機意識及較強的學習意識、競爭意識的人才是企業(yè)的核心競爭力，既懂經(jīng)濟和技術，又懂管理；既熟悉國內情況，又能與國際接軌的復合型經(jīng)營管理人才短缺；在資本運作、資產(chǎn)運營方面的專業(yè)人才明顯不足；人才隊伍總量不足的問題比較突出。

（3）人員存量過大，人崗匹配度一般。國有企業(yè)初建期，擔負較多社會責任，多數(shù)員工通過分配、行政劃分等渠道進入公司，不能完全達到人崗匹配。隨著時代變遷，部分企業(yè)的主營業(yè)務逐漸被市場淘汰，通過業(yè)務轉型等形式存續(xù)經(jīng)營，原行業(yè)從業(yè)人員可能不符合新行業(yè)公司經(jīng)營管理或專業(yè)技能相關要求，但出于社會責任角度考慮，又無法裁員，形成人員冗余。

（4）人才激勵、發(fā)展機制仍有障礙。激勵模式改革，與業(yè)績、績效掛鉤的形式，從一定程度上講，達到了優(yōu)勝劣汰、獎優(yōu)罰懶的管理要求，但同時，科學有效的績效激勵和選拔任用機制尚待健全；人才資源開發(fā)投入不足和重用輕育的問題還未根本解決；因待遇、氛圍等原因造成人才流失和緊缺人才引不進的情況仍存在；人才管理工作系統(tǒng)化待加強；人才職業(yè)生涯規(guī)劃模塊待提高。

2改革措施建議

21建立健全人才管理機制

國有企業(yè)應對現(xiàn)有人員進行細致分析，對人員結構進行創(chuàng)新。

（1）管重點，控總量，分層分類確認人才管理幅度。集團型國有企業(yè)，除全面管理集團本部人力資源，應根據(jù)人才類型，適當區(qū)分管理幅度，對于各出資企業(yè)黨委書記、董事長、總經(jīng)理、財務負責人等重要高級管理人員，應以資產(chǎn)保值增值為原則，以董事會為抓手，從選、育、用、留、退幾個角度，進行全面管理，必要情況下，工資關系、勞動合同等全部歸屬于本部；對于各出資企業(yè)其他領導班子成員及重要部門中層管理人員，可參與選拔面試環(huán)節(jié)；對于各出資企業(yè)多數(shù)中層、基層管理人員及員工應予放權，僅從全面預算角度考慮，做成本管控：由年度凈利潤、成本預算等經(jīng)濟考核指標倒推人工成本總額紅線，并參考歷年人工成本實際發(fā)生數(shù)，確認人工成本考核指標值，從而達到分層分類管理的要求。

（2）分行業(yè)、地域制定人才需求。同樣按分層分類原則，對現(xiàn)有員工進行職業(yè)考核和能力素質測評，集團本部完成本部及下屬企業(yè)主要負責人及核心崗位員工考核、測評工作，各公司一把手牽頭，完成本企業(yè)需求分析與考核、測評工作方案，其目的在于充分調動員工的積極性，獎優(yōu)懲劣，促使員工不斷學習、創(chuàng)新，給有思想、有能力、有擔當?shù)娜瞬乓允┱沟目臻g，以市場化、職業(yè)化為導向，逐步培養(yǎng)、選拔和儲備企業(yè)需要的人才。

（3）在人才選拔的過程中要始終保持公平公正原則，建立對于具備職業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德的人才的選拔機制，樹立正向的企業(yè)文化導向，德、能、勤、績、廉以德為先，建立負面清單，品德不端、能力不足人員不得用于關鍵崗位，以免對優(yōu)秀員工產(chǎn)生負向激勵、為新員工起到不良的示范作用。獎優(yōu)懲劣，激發(fā)員工工作潛能，促使員工為企業(yè)利益和發(fā)展著想，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展，達到雙贏的管理效果。

（4）人才選拔的測評工作適當借助外部專業(yè)機構力量，選用科學的能力態(tài)度測評工具，通過外聘機構的專業(yè)測評，對篩選的各個程序進行專業(yè)嚴格的把控，結合公司內部選聘流程，綜合考評人才背對背出題形式，達到相對公平的選聘要求，盡量篩選人崗匹配人才，滿足工作需要。

（5）分類建立培訓、培養(yǎng)機制。對于專業(yè)技能類人才，通過技能培訓，提高專業(yè)性，通過態(tài)度類培訓，培養(yǎng)“匠人”精神，鼓勵技術類人才勇做行業(yè)內技術領頭人；對于綜合型人才，采取輪崗等形式，培養(yǎng)綜合型管理人才，為外派至各公司擔任中高級管理人員奠定基礎。

（6）分層分類細化薪酬激勵機制。針對高管層，實行薪酬與業(yè)績掛鉤的管理模式，在中長期結合短期激勵的基礎上，可根據(jù)企業(yè)實際情況，推行股權激勵類長期激勵方式，綁定經(jīng)營者個人利益與企業(yè)利益，避免因經(jīng)營者由此可見，企業(yè)需要在信息化時代下對業(yè)務流程進行優(yōu)化，讓財務部門與業(yè)務部門融合在一起，這樣可以對企業(yè)的經(jīng)濟活動實現(xiàn)全過程、全方面的監(jiān)督與管理，達到業(yè)務、財務、決策一體化的理想發(fā)展狀態(tài)。

34樹立大數(shù)據(jù)化的企業(yè)管理思想

信息化時代下，企業(yè)在管理創(chuàng)新過程中需要樹立大數(shù)據(jù)化的企業(yè)管理思想，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化、科學化發(fā)展。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中，企業(yè)的管理權完全掌握在企業(yè)所有者的手中，導致企業(yè)領導、管理者的作風、管理意識成為決定企業(yè)經(jīng)濟效益的重要基礎，不利于實現(xiàn)人性化的企業(yè)管理。各個中小企業(yè)需要樹立大數(shù)據(jù)化的企業(yè)管理思想，讓所有員工參與到企業(yè)管理中去，尋求新的企業(yè)管理模式。企業(yè)的決策領導與管理者需要認同、接受大數(shù)據(jù)下的管理模式，納入到自己的管理思路中。企業(yè)的決策者與管理者需要對大數(shù)據(jù)有較為深刻的認知，優(yōu)化自身信息能力與數(shù)據(jù)能力，為企業(yè)管理創(chuàng)新奠定穩(wěn)固的基礎。其次，企業(yè)的決策者與管理者需要明確大數(shù)據(jù)環(huán)境對于提升企業(yè)經(jīng)濟效益的價值，讓大數(shù)據(jù)為企業(yè)發(fā)展帶來更多的機遇。

35注重信息技術的投入

很多中小企業(yè)的管理者意識到在企業(yè)管理中運用信息技術的優(yōu)勢，但是依然存在較多的問題，如部分企業(yè)管理者的信息技術應用意識較差，存在無法順應信息化時代的發(fā)展趨勢。企業(yè)在企業(yè)管理創(chuàng)新中需要注重信息技術的投入。首先，企業(yè)的管理者需要了解企業(yè)的信息化管理需要，明確企業(yè)最真實的信息化管理狀態(tài)，以此來改善、整理軟件、硬件。很多企業(yè)中的電腦處理器配置比較低，無法提供科學、有效的管理數(shù)據(jù)，部分ERP早就已經(jīng)過時，最終由于數(shù)據(jù)誤差影響了最終的管理效果，所以企業(yè)需要定期更新信息化管理的軟件與硬件。其次，企業(yè)需要結合自身真實的管理目標與發(fā)展水平，和一些優(yōu)秀的軟件公司開展合作，制定出一套符合本企業(yè)發(fā)展的管理軟件，讓企業(yè)的管理更加科學化、專業(yè)化。最后，企業(yè)需要注重數(shù)據(jù)風險管理工作。在信息化時代下，經(jīng)濟數(shù)據(jù)的來源非常復雜，數(shù)量也比較龐大，企業(yè)需要擁有甄別有效信息的能力，以此來促進企業(yè)的健康發(fā)展。

4結論

總之，在信息化時代下，企業(yè)要不斷地創(chuàng)新管理模式與理念，實現(xiàn)企業(yè)管理的轉型與升級，跟上時代發(fā)展的腳步，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤的最大化，利用信息技術來減少企業(yè)經(jīng)營風險，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

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