高溦

摘 要：本文從問題導向、結果導向、資源導向和流程導向等四個階段，對精益管理在外 涵生產(chǎn)中推進方法進行闡述，同時對精益管理深入推進思想進行說明，總結精益管理在外涵 生產(chǎn)中的推進經(jīng)驗，為實現(xiàn)外涵生產(chǎn)的精益生產(chǎn)提供參考。

關鍵詞：精益管理；精益生產(chǎn)；流程管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.14.203

精益管理作為一種公認的先進管理模式，源于豐田生產(chǎn)方式。隨著上世紀80年代《改變世界的機器》一書的出版，以豐田生產(chǎn)方式為原型的精益生產(chǎn)方式，逐步風靡全球，幾乎帶來了全球性的產(chǎn)業(yè)變革。近年，精益已從最初生產(chǎn)制造系統(tǒng)的管理哲學與方法，逐步發(fā)展成為涉及企業(yè)各業(yè)務層級的戰(zhàn)略管理理念。精益管理的核心恰恰就是提高效率、保證質(zhì)量、消除浪費、創(chuàng)造價值，提升客戶滿意度。把精益管理應用于外涵生產(chǎn)之中，或可解決外涵產(chǎn)品需求與交付的矛盾。

精益管理在外涵生產(chǎn)中的推進過程，按照現(xiàn)有的實踐經(jīng)驗，大體分為四個階段：問題導向階段、結果導向階段、資源導向階段和流程導向階段。

1 問題導向階段

以問題為導向，以單個工序為依托，使用基礎工業(yè)工程工作研究方法，對生產(chǎn)系統(tǒng)的微觀基礎作業(yè)或動作進行分析，目的在于實現(xiàn)工序操作的精細化與標準化，解決工序效率低下的問題。工作研究包括兩部分：方法研究和作業(yè)測定。

1.1 作業(yè)方法的合理化與標準化

方法研究的目的在于改進現(xiàn)有的作業(yè)方法，以工藝精細化為手段，使作業(yè)實現(xiàn)合理化與標準化。值得注意的是，在新的作業(yè)方法形成之前，一定要通過技術人員、現(xiàn)場管理人員與操作工人的充分討論，發(fā)揮集體的智慧與經(jīng)驗，收集合理化建議，使新的作業(yè)方法趨于合理。

1.2 作業(yè)時間的標準化

作業(yè)測定的目的在于消除作業(yè)時間中的無效時間。無效時間以方法研究中的不必要動作為依據(jù)，因此，在實際觀察過程中，可將方法研究與作業(yè)測定結合使用。作業(yè)測定的方法很多，根據(jù)實際情況與現(xiàn)有水平，選用時間研究的方法來測定作業(yè)的標準時間。

根據(jù)由方法研究得到的新的作業(yè)方法，以及由作業(yè)測定得到的標準作業(yè)時間，可編制該工序的標準作業(yè)指導書，配合相關制度，經(jīng)過培訓后實施?？傊?，通過方法研究，使作業(yè)過程改進并固化，提高了工作效率。

2 問題導向階段

第二階段，以結果為導向，以某種零組件的制造過程為依托，使用精益生產(chǎn)組織方式變革理論，建立零組件制造的精益生產(chǎn)單元，使單元產(chǎn)出符合要求節(jié)拍，由于精益單元中的各個工序乃至工步已在問題導向階段實現(xiàn)了精細化與標準化，通過適當?shù)募夹g手段將工序重新排列組合，可使各工序均衡生產(chǎn)，同時通過一定的管理手段，使操作者在各工位按順序工作，即可實現(xiàn)精益單元的產(chǎn)出效率與結果的穩(wěn)定。

2.1 單元生產(chǎn)的均衡化

單元生產(chǎn)均衡化主要包括兩方面內(nèi)容：一是能力分析，二是價值流圖分析。這兩方面內(nèi)容的目的均是發(fā)現(xiàn)被考察零組件在制造過程中發(fā)生的浪費，主要是等待與在制品積壓等造成的生產(chǎn)不均衡現(xiàn)象。通過生產(chǎn)的重新組織實現(xiàn)在制品在工序間的流動，實現(xiàn)單元內(nèi)部各工序的均衡化，最終實現(xiàn)生產(chǎn)組織方式由功能型向精益單元型的轉變。（1）在繪制價值流圖之前，首先要進行工序能力分析，觀察零組件生產(chǎn)各工序標準時間與需求節(jié)拍的差距，具體表現(xiàn)為，有的工序標準時間高于節(jié)拍，則該工序之前存在制品積壓的浪費，該工序之后存在等待的浪費；有的工序標準時間低于節(jié)拍，則與前述相反。使用技術手段對工序進行拆分、合并等操作，使之趨近于需求節(jié)拍，同時使用管理手段，如安排加班、倒班、或安排單元外任務來削峰填谷，使生產(chǎn)趨于平穩(wěn)。能力分析是從理論上將各工序時間做了粗平衡。（2）繪制價值流現(xiàn)狀圖，發(fā)現(xiàn)改善點。通過實地觀測，在物流方面，摸清各工序間實際在制品的等待與積壓狀況；在信息流方面，了解各工序間以及各工序與計劃調(diào)度部門間的信息傳遞情況。從物流、信息流兩方面入手，發(fā)現(xiàn)影響零組件在工序間正常流動的問題，并標記為改善點。（3）繪制價值流未來圖，制定并實施改善計劃。通過技術創(chuàng)新與管理革新等手段的應用，實現(xiàn)零組件生產(chǎn)各工序間的流動，有條件的工序可以逐步實現(xiàn)工序間的拉動，最終實現(xiàn)零組件制造向單元化的轉變。通過未來價值流改善計劃的實施，在實際上將各工序時間進行了二次平衡。

2.2 操作者作業(yè)流程的標準化

雖然經(jīng)過能力分析與價值流分析兩次平衡，但是實際上并沒有實現(xiàn)各工序時間百分之百的均衡化。各工序時間仍然上下波動，知識波動的幅度已經(jīng)大大縮窄。操作者作業(yè)流程通過單元的標準作業(yè)網(wǎng)絡圖實現(xiàn)固化，完成了整個單元內(nèi)部各工序動態(tài)的均衡，保證了產(chǎn)出效率與結果的穩(wěn)定。

3 資源導向階段

第三階段，以瓶頸資源為中心，運用瓶頸資源分析，使所有其他資源的產(chǎn)出均按照瓶頸資源的節(jié)拍均衡生產(chǎn)。這里的瓶頸資源指的是一個精益單元。瓶頸資源分析法的核心理念是約束理論，即承認瓶頸，平衡物流，最終實現(xiàn)該產(chǎn)品所有零件按瓶頸資源節(jié)拍均衡生產(chǎn)。

3.1 確定瓶頸資源

經(jīng)過前面的問題導向與結果導向兩個階段，小到公布，大到單元，都已經(jīng)實現(xiàn)了標準化和產(chǎn)出的均衡化。然而，由于外涵生產(chǎn)本身的復雜性，以及技術、管理的實際水平，資金的限制等因素，零組件的加工工序、以及單元產(chǎn)出的節(jié)拍，不可能完全符合需求節(jié)拍，總是會有或多或少的差異，定義負荷率達到或接近100%的單元為瓶頸資源。瓶頸資源決定著整個產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍。

3.2 前“拉”后“推”的生產(chǎn)模式

瓶頸資源即為定拍資源，為重點控制資源，該資源工作所需的所有物料物資均由專人負責按時配送至現(xiàn)場，實施全面生產(chǎn)保全。對于瓶頸資源之前的單元與設備，以瓶頸資源的產(chǎn)出節(jié)拍為基準，采用拉動式生產(chǎn)方式，只需要規(guī)定最晚完工時間即可，以確保與瓶頸資源保持節(jié)拍一致；對于瓶頸資源之后的單元或設備，以瓶頸資源的產(chǎn)出節(jié)拍為基準，采用推動式生產(chǎn)方式，只需要規(guī)定最早開工時間即可，以確保與瓶頸資源保持節(jié)拍一致。

3.3 產(chǎn)品生產(chǎn)級別的精益化

這樣，通過瓶頸資源前后的拉動與推動，將外涵產(chǎn)品BOM清單上所有零組件的生產(chǎn)聯(lián)系起來，以瓶頸資源為核心的，實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)。不斷采用新的精益生產(chǎn)手段，對瓶頸資源進行優(yōu)化、簡化，將原有的瓶頸資源化為非瓶頸資源的同時，其他單元或設備又會變?yōu)樾碌钠款i資源，對瓶頸資源一次次產(chǎn)生與消除的過程，就是該產(chǎn)品制造過程的精益化。

4 流程導向階段

（下轉第191頁）

（上接第220頁）

第四階段，以流程為導向，以外涵業(yè)務整體為依托，主要使用流程管理的系統(tǒng)方法，創(chuàng)建、優(yōu)化、固化業(yè)務流程，使業(yè)務流程與產(chǎn)品的生產(chǎn)過程相適應，旨在實現(xiàn)全業(yè)務流程的精益化。流程導向階段注重結構化的思維方式，將業(yè)務分層分類，然后去探究各層次各類別之間的關系，分析——優(yōu)化——實踐——再分析——再優(yōu)化——再實踐。

4.1 流程架構的創(chuàng)立

流程架構的好壞，直接影響流程的運行效率與效果。要從系統(tǒng)的層面出發(fā)，確定流程的各層級，以及各層級流程、流程中各種活動之間的邏輯關系、邊界與接口。流程架構的創(chuàng)立要做到層次分明、邏輯清晰、放眼全局，只有這樣才能從頂層指導流程的梳理工作，將現(xiàn)有業(yè)務流程納入到整體的流程框架中。

4.2 業(yè)務流程的評估與管控

通過對外涵生產(chǎn)業(yè)務流程的梳理與匯總，形成囊括所有業(yè)務的流程清單。根據(jù)流程的種類與層級、流程的重要程度與發(fā)生頻率以及流程延誤對生產(chǎn)進度影響程度等因素，將流程分為關鍵、一般、次要三類，進行差異化管理，并分別采用精細化管理、標準化管理以及簡化管理三種不同的策略對三類流程進行管控。

4.3 端到端流程的打通

通過端到端流程的建立，真正實現(xiàn)客戶的需求到客戶的滿意形式完整的鏈條，不是讓某些部門或崗位滿意，是真正讓客戶滿意，實現(xiàn)客戶需求的真正價值，實現(xiàn)業(yè)務流程全局最優(yōu)，而非局部最優(yōu)。每一流程，乃至每一活動存在的意義都是為了創(chuàng)造價值以滿足客戶的需求。至此，實現(xiàn)了全流程的暢通與可控。

4.4 流程管理與精益管理的集成

首先，通過流程管理的若干步驟，形成了一整套無重復、無遺漏的外涵生產(chǎn)業(yè)務流程體系，實現(xiàn)了全流程各個環(huán)節(jié)，各個層次的全面暢通與可控。其次，在業(yè)務流程的體系框架之內(nèi)，從工序、單元、產(chǎn)品各個層面，實施精益化和均衡化，并通過業(yè)務流程評估與管控的方式，將精益生產(chǎn)的要求固化在業(yè)務流程之中，使精益生產(chǎn)制造過程與流程管理體系無縫對接，做到了宏觀有流程、微觀有方法，實現(xiàn)頂層與基層目標的統(tǒng)一，行動的一致。最終，通過前述問題導向、結果導向、資源導向、流程導向等四個階段，達到了外涵產(chǎn)品實現(xiàn)過程的精益化，實現(xiàn)了流程的精益管理。

精益管理推進的深入思考。在精益管理的推進過程中，不斷在學習中思考，在思考中創(chuàng)新，尋求適合本單位發(fā)展的精益管理之路。不斷吸收新的技術成果，重視工業(yè)工程等學科最新方法論和研究成果，考慮開發(fā)或使用先進的流程管理軟件。目前，外涵生產(chǎn)面臨著交付、質(zhì)量、成本等多方壓力，只有將精益管理理念與實際情況結合，在實踐中不斷學習創(chuàng)新，才能探索出適合單位自身發(fā)展的精益之路。

參考文獻：

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