吳紫寒

一、相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述

（一）相關(guān)概念和理論回顧[2]

1.群體凝聚力又稱群體內(nèi)聚力，是指群體對(duì)其成員的吸引力。它是群體使成員在群體內(nèi)部參與活動(dòng)并拒絕離開群體的吸引力。

2.當(dāng)一個(gè)群體的凝聚力過強(qiáng)時(shí)，從眾傾向會(huì)很明顯。在決策過程中，這種傾向表現(xiàn)為片面和過分地追求一致而忽視決策的質(zhì)量，或者在表面一致的現(xiàn)象下強(qiáng)行通過不正確的決策。這種不合理地、過分地追求一致的現(xiàn)象和傾向被稱為小團(tuán)體意識(shí)。當(dāng)小團(tuán)體意識(shí)發(fā)生時(shí)，成員們更關(guān)心的是小組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和成員之間的友誼，而不是小組決策的質(zhì)量。

3.有效溝通的原則：

（1）總體考慮，確定溝通目標(biāo)，明確主題和概念；（2）了解聽眾，選用合適的語言；（3）調(diào)動(dòng)情緒；（4）隨時(shí)調(diào)整溝通的內(nèi)容和方式；（5）盡可能傳遞有用的信息；（6）應(yīng)有必要的反饋跟蹤；（7）溝通時(shí)不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)該著眼于未來；（8）應(yīng)該言行一致；（9）多昕，不要輕易下結(jié)論；（10）使用例外原則；（11）使用需知原則。

4.群體壓力的影晌：群體成員的行為通常具有跟隨群體的傾向。當(dāng)一個(gè)人發(fā)覺自己與群體中多數(shù)人不一致時(shí)， 心理會(huì)上產(chǎn)生一種壓力，這就是群體壓力。這種壓力促使人與群體主流的行為和意見趨于一致。人在群體中的這種要求與多數(shù)人一致的現(xiàn)象，稱為社會(huì)從眾行為。

5.導(dǎo)致沖突的主要原因：

（1）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理；（2）信息溝通障礙；（3）考核評(píng)價(jià)不當(dāng)；（4）個(gè)性差異；（5）利益需求不一致。

（二）文獻(xiàn)綜述

1.美國(guó)宇航局的官員否認(rèn)了決策存在錯(cuò)誤。“據(jù)我判斷，決策過程并沒有出現(xiàn)錯(cuò)誤，”馬歇爾航空飛行中心的主管威廉·盧卡斯宣稱。在華盛頓為期三天的公開聽證會(huì)上，盧卡斯及其他的4位高級(jí)飛船管理人員在羅杰斯調(diào)查組面前重申了自己的觀點(diǎn)，即他們對(duì)于莫頓聚硫橡膠公司的工程師們?cè)诠竟芾韺臃駴Q了他們的意見，仍然對(duì)飛船的發(fā)射持反對(duì)意見這一點(diǎn)并不知情。

2.委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了美國(guó)宇航局在決策過程中的錯(cuò)誤。在注定以災(zāi)難告終的“挑戰(zhàn)者”號(hào)航天飛機(jī)發(fā)射前的最后幾個(gè)小時(shí)里，美國(guó)宇航局的高級(jí)官員聚集在發(fā)射控制中心的一角，以監(jiān)督最后的準(zhǔn)備工作。他們中有4個(gè)人知道，前一天晚上發(fā)生了一場(chǎng)關(guān)于低溫影響飛船火箭推進(jìn)器運(yùn)作的激烈爭(zhēng)論，而且莫頓聚硫橡膠公司最初也提出了一個(gè)匿名的建議，即，由于火箭的某些封條可能失靈，因此應(yīng)推遲發(fā)射。

然而，這4個(gè)人——直接對(duì)推動(dòng)程序的成功與否負(fù)責(zé)——根本沒想到要把莫頓聚硫橡膠公司的顧慮傳達(dá)給控制室里的其他人。結(jié)果，三個(gè)主要機(jī)構(gòu)的官員杰森·摩爾、阿諾德·阿德里奇和基恩·托馬斯因?yàn)閷?duì)此完全不知情，因而他們沒有授權(quán)阻止發(fā)射并重新安排飛船發(fā)射的時(shí)間表。而這個(gè)問題可能、而且已經(jīng)導(dǎo)致了災(zāi)難性事故的發(fā)生，并且阻礙了載人航天項(xiàng)目的長(zhǎng)期發(fā)展。

二、分析過程

（一）領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤是挑戰(zhàn)者號(hào)發(fā)射失敗的重要原因之一。在知道挑戰(zhàn)者號(hào)技術(shù)上存在問題，并有很大可能性會(huì)影響發(fā)射的成功率。工程師們和管理者都很清楚這個(gè)問題。但在決策過程中，工程師們被排除在外，領(lǐng)導(dǎo)層單方面的下達(dá)了發(fā)射的指令。因?yàn)樗腥硕记宄@次發(fā)射的重要性，沒有人敢提出質(zhì)疑或者是反對(duì)意見。這是一種很典型的群體壓力下導(dǎo)致的隨大流現(xiàn)象。在領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威壓力下，即使明白這次發(fā)射存在安全隱患，也不得不少數(shù)服從多數(shù)。

（二）當(dāng)一個(gè)群體的凝聚力過強(qiáng)時(shí)，從眾傾向會(huì)很明顯。由于這是國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目，整個(gè)群體內(nèi)部人人都希望能夠發(fā)射圓滿成功。根據(jù)記載，由于低溫，航天飛機(jī)旁矗立的定點(diǎn)通信建筑被大量冰雪覆蓋。但這個(gè)信息從未傳達(dá)給決策層。冰雪小組用了一整夜的時(shí)間來移除冰雪.

（三）在決策過程中沒有進(jìn)行有效溝通也是原因之一。首先，溝通的通道被切斷。工程師是連接決策層和信息源的通道，但在決策過程中，工程師卻被排除在外，使得管理層不能及時(shí)有效的獲取相關(guān)信息。其次，溝通雙方的情感狀態(tài)不一致。工程師發(fā)現(xiàn)問題是由于他們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)精神，要確保一切因素的萬無一失。而管理層卻只追求勝利的成果，他們迫于壓力容不得有任何干擾因素出現(xiàn)。

（四）在決策過程中，群體之間存在著破壞性沖突，主要表現(xiàn)為不愿昕取甚至根本不聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見，很少或完全停止交換情況和信息。

三、結(jié)論與建議

挑戰(zhàn)者號(hào)的發(fā)射失敗，固然有技術(shù)方面的原因，但決策溝通的失誤使得原本可以避免的悲劇變得不可挽回。其影響大大超過了技術(shù)故障的影響。經(jīng)過上面的分析可以得出以下幾點(diǎn)建議：第一，應(yīng)確定溝通目標(biāo)，明確主題和概念。作為一個(gè)群體，應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的并且正確的目標(biāo)。不能讓個(gè)體為了各自的利益或由于壓力的不同而出現(xiàn)分歧。對(duì)于挑戰(zhàn)者號(hào)事件來說，目標(biāo)應(yīng)該是確保安全發(fā)射，應(yīng)把安全發(fā)在第一要素，任何有可能威脅到安全的問題都應(yīng)該及時(shí)排除。第二，由于權(quán)威壓力，使得群體中從眾現(xiàn)象嚴(yán)重，在發(fā)現(xiàn)問題后，沒有人敢于及時(shí)的提出有效的解決方案，而是保持沉默。要解決這一問題，應(yīng)該設(shè)定輪流批判機(jī)制，讓群體內(nèi)成員輪流擔(dān)任批判評(píng)價(jià)者的角色；當(dāng)有決策方案出爐后，應(yīng)該設(shè)立二次會(huì)議，其主要目的就是對(duì)方案提出質(zhì)疑；管理層不應(yīng)在決策方案成型前預(yù)先制定某個(gè)方案，而應(yīng)當(dāng)讓各小組提出不同的方案，再?gòu)闹袚駜?yōu)組合。第三，破壞性沖突主要是由組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理和信息溝通障礙兩點(diǎn)導(dǎo)致的。若在溝通中存在等級(jí)優(yōu)越的觀念，會(huì)削弱溝通的有效性。管理層不應(yīng)盲目獨(dú)斷，應(yīng)該以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度聽取不同的意見，有則改之無則加勉。

參考文獻(xiàn)

[1] 管理溝通作業(yè)_-_挑戰(zhàn)者號(hào)事件是可以避免的.百度文庫(kù).

[2] 譚黎陽.組織行為學(xué)及人力資源管理TO學(xué)生.

[3] 斯特羅·羅雷，芝加哥論壇 芝加哥的漢克·哥拉圖（Hanke Grattean）、華盛頓的麥克·太克特以及休斯敦的霍伍德·威特（Howard Witt）參與撰稿，1986年3月1日版權(quán)所有：1986年，芝加哥論壇.

[4] R·杰夫瑞·史密斯（R Jeffrey Smith）.科學(xué)1237[M].1986年3月14日（版板所有：1986年，美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)）.