馮園林 閆欣

摘 要：改革開放以來，越來越多的中國企業(yè)開始從事跨境并購活動。以聯(lián)想并購IBM的PC部門為例，作為典型的中國企業(yè)，聯(lián)想的經(jīng)營理念、管理決策、價(jià)值取向和人才理念與IBM的企業(yè)文化截然不同，由于文化整合不當(dāng)，在并購后出現(xiàn)了許多管理和決策錯(cuò)誤，且主要集中在三個(gè)方面。因此，這時(shí)有必要來識別這些錯(cuò)誤并給出建議進(jìn)行整改。

關(guān)鍵詞：聯(lián)想；IBM；文化整合；錯(cuò)誤；建議

一、引言

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元的價(jià)格并購了IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）的PC（個(gè)人電腦部門）（包括6.5億美元的現(xiàn)金和6億美元的股票，并承擔(dān)了IBM的5億美元債務(wù)）（李智，2008）。聯(lián)想并購IBM的PC部門是近年來中國企業(yè)具有深遠(yuǎn)影響力的跨境活動之一。并購后，為了加強(qiáng)文化融合，聯(lián)想也曾采取了多種方式，開展了許多活動。例如，2005年1月，聯(lián)想成立了一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)來收集和處理員工的不同意見，2010年4月，聯(lián)想發(fā)起了以“聯(lián)想之道”為核心的全球文化建設(shè)工作等（段沈騫，2013）。然而由于文化整合的方式不正確，聯(lián)想的管理者面臨著巨大的挑戰(zhàn)，這主要導(dǎo)致三個(gè)問題，即領(lǐng)導(dǎo)管理方式的混亂、人才的流失和語言的不統(tǒng)一，而這些錯(cuò)誤將嚴(yán)重阻礙聯(lián)想的跨境業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，這時(shí)有必要提出糾正這些問題的建議，從而幫助聯(lián)想更好地管理文化整合，并為后來更多的中國公司進(jìn)行海外并購業(yè)務(wù)提供參考價(jià)值。

二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的融合與建議

根據(jù)GLOBE項(xiàng)目研究表明，基于不同國家的文化背景，各國企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格也不同，無法輕易改變（吳海燕&蔡建峰，2013）。然而在聯(lián)想并購IBM后，為了統(tǒng)一管理，聯(lián)想更多的是選擇遵循原來在中國的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如前領(lǐng)導(dǎo)者阿梅里奧，在領(lǐng)導(dǎo)過程中要求一切決策以領(lǐng)導(dǎo)意愿為主，并不過多參考下屬意見，這與高權(quán)力距離文化中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一樣的，它與IBM最初強(qiáng)調(diào)先分工，再辯論，最后領(lǐng)導(dǎo)與下屬達(dá)成共識并實(shí)施計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格截然相反。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的混亂導(dǎo)致許多管理沖突，使得聯(lián)想未能及時(shí)調(diào)整品牌戰(zhàn)略，也阻礙了聯(lián)想的海外市場銷售（蔡恩澤，2009）。例如，在2008年末開始出現(xiàn)的全球金融危機(jī)中，聯(lián)想的業(yè)務(wù)急劇下降，并造成9700萬美元的損失（楊鐵男.2009）。

如果聯(lián)想想要融入IBM的企業(yè)文化，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者必須克服成為領(lǐng)導(dǎo)者的心理，不能照搬中國傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該遵循“戰(zhàn)略全球化和本土化”的原則來進(jìn)行跨文化管理，即積極主動地整合IBM文化中一些有用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成相互補(bǔ)充、具有跨文化優(yōu)勢的混合風(fēng)格。總之，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須著眼于并購的整體形勢，保持高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)行為，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、人才流失與建議

一些理論認(rèn)為，多達(dá)一半的員工將在并購后逐漸離職。就該問題而言，“人才流失”的成本可能很高，而尋找新的有能力的管理者和專家可能會耗費(fèi)大量時(shí)間。所以有必要對并購后的員工采取一定的措施，從而留住員工。聯(lián)想并購后也曾考慮過員工流失的問題，為留住IBM的PC部的優(yōu)秀員工，聯(lián)想宣布保持原IBM的薪酬體系。但是薪酬福利等物質(zhì)激勵(lì)手段并沒有非常有效地留住高管和員工，據(jù)統(tǒng)計(jì)，并購后的新部門于五年間三次更換CEO，更不用說那些員工了。由此可見，為了避免并購后的人員流失風(fēng)險(xiǎn)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的。

對于員工離職問題，首先可以使員工參與到公司的活動中，如允許員工參與活動或者舉辦跨文化培訓(xùn)活動等，從而增強(qiáng)員工對新文化的認(rèn)知和接受程度。其次，根據(jù)薪酬本土化戰(zhàn)略，調(diào)整薪酬比例，認(rèn)真改革各項(xiàng)福利政策。要協(xié)調(diào)好個(gè)人和組織的關(guān)系，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)薪酬體系，不斷完善和調(diào)整薪酬整合方案。最后，要幫助員工發(fā)展事業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。例如，經(jīng)理們可以描述新公司的愿景，并向員工保證他們的能力將得到充分發(fā)揮。事實(shí)上，如果員工認(rèn)為他們現(xiàn)在是一個(gè)更大、更令人興奮的組織的一部分，他們更有可能留下來。

四、語言的統(tǒng)一及建議

在跨文化交流中，語言管理對于有效的跨文化交流非常重要，因?yàn)檎Z言是溝通的基礎(chǔ)。跨國公司新舊員工都需要掌握共同語言，確保交流過程中的信息的一致性。另外，如果跨國經(jīng)理能夠掌握英語這個(gè)國際語言，這不僅有利于他及時(shí)了解國際市場信息，還有助于該管理者采用適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q員工之間因文化差異引發(fā)的矛盾，確保正常發(fā)展生產(chǎn)和經(jīng)營活動。因此，跨文化管理過程中的共同工作語言是實(shí)現(xiàn)跨文化差異中理解和溝通的重要工具。針對語言問題，聯(lián)想也采取了一些措施，比如將英語定位為公司的官方語言，增加高管英語培訓(xùn)，并要求每個(gè)人用英語寫電子郵件等，但是語言障礙從一開始就很明顯，目前還有很多聯(lián)想高管不擅長英語，董事會議也必須配備翻譯。許多員工也反映說，最困難的工作是與國外的同事進(jìn)行電話會議，因?yàn)殚L時(shí)間的沉默會影響溝通（Stahl&Lengyel，2012）。因此可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的語言統(tǒng)一工作完成得不夠成功。

鑒于語言問題，除了繼續(xù)增加英語培訓(xùn)強(qiáng)度外，聯(lián)想應(yīng)該培養(yǎng)和招募全球人才。在跨境業(yè)務(wù)的發(fā)展中，更有效的方式是通過招募全球管理人員，他們是跨文化管理主體的實(shí)施者。因此，培養(yǎng)和招聘全球經(jīng)理和員工是新聯(lián)想解決跨文化管理語言問題的保證。一方面，新聯(lián)想可以立足于自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司內(nèi)部選擇合適的員工，然后通過跨文化培訓(xùn)，海外學(xué)習(xí)和工作來提高這些員工的英語能力。另一方面，在招聘時(shí)，最好選擇具有英語國家學(xué)習(xí)背景或具有優(yōu)秀英語專業(yè)和能力的員工，以便在跨文化交際中逐步消除語言障礙。

五、總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境下，中國企業(yè)不可避免地走上了國際化的道路，跨國并購已成為企業(yè)走向國際化的重要途徑。聯(lián)想作為中國企業(yè)跨國經(jīng)營的典型案例，在并購IBM個(gè)人電腦部門后，由于文化整合不當(dāng)，出現(xiàn)了許多管理和決策失誤。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合并購企業(yè)文化整合模型的一些理論，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)文化整合初期的誤區(qū)主要是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致和人才流失。因此，管理者借鑒了文獻(xiàn)，并對新聯(lián)想提出了一些建議。例如，對于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而言，應(yīng)該選擇整合雙方的優(yōu)勢。對于人才流失問題，不僅要注重物質(zhì)報(bào)酬，還要解決文化整合的沖突，給予員工發(fā)展的信心?？傊?，跨文化管理既不能完全按照東道國的文化進(jìn)行管理，也不能完全同化，而是要通過多種文化實(shí)現(xiàn)雙贏。

參考文獻(xiàn)：

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