李文靜

一、S集團財務共享服務中心概況

S集團作為跨國公司，按照集團業(yè)務區(qū)域建立了財務共享服務中心，建立了共享服務中心一體化平臺，系統(tǒng)整體架構(gòu)如圖1所示。

圖1所示的共享服務中心整體框架可以看出，主要模板包括應該收取的銷售額、需要支付購買金額、所有報銷、報表內(nèi)的總體額度、每月的成本、應納稅務等。財務共享的核心包括總體賬目、需要支付的賬目、需要收回的賬目、實際成本四方面構(gòu)成，除此之外還含有兩個方面的管理，既資金和應繳稅務。基本流程為：集團各個下屬公司財務人員會對財會憑證進行初審，審核后的憑證經(jīng)由共享系統(tǒng)進行上傳，上傳成功后由共享中心財務人員再次審核，審核后由會計進行集中處理，然后集中處理集團資金。

二、S集團財務共享服務問題分析

（一）財務人員素質(zhì)有待提高

2017年底，財務共享服務中心財務人員80名，其中碩士學歷5人，本科學歷55人，?？茖W歷20人，其中注冊會計師只有1名，具有中級職稱的有16人，初級職稱的30人，余下的財務人員沒有職稱，僅具有從業(yè)資格。加上有些財務人員工作時間不長，對集團業(yè)務不夠熟練，財務人員素質(zhì)參差不齊，對集團整體財務能力和工作質(zhì)量具有顯著影響。

（二）財務共享組織結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化

首先，財務共享服務中心的宗旨是為下屬分公司以及集團總公司提供一套規(guī)范高效的服務，讓服務有標準可循，流程明確、效率更高，成本可控，在公司的組織內(nèi)部逐漸建成具有管理職能的部門，否則難以保證高質(zhì)量的服務，對集團財務管理效率產(chǎn)生影響。

其次，財務共享服務中心和下屬各分公司溝通不暢，容易產(chǎn)生誤解或者政策的曲解，導致有些分公司的員工在工作中產(chǎn)生抵觸心理，造成運營率不高。以專業(yè)服務部門為例，信息化在財務共享服務中起著基礎(chǔ)作用，服務部門的IT工作人員又不歸屬于財務部門，而是屬于信息部，這兩個部門之間具有不同職能，存在物理上和技術(shù)上的交流溝通壁壘，造成工作交流不暢。因此，采取何種方式進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高集團財務運行效率成為急需解決的問題。

（三）財務共享業(yè)務流程方面

1.流程優(yōu)化不健全

第一，將單據(jù)處理的完成率提高，存在著一定的困難。例如報賬單掃描滯后影響單據(jù)處理效率，系統(tǒng)設計時同意各部門負責人在沒有影像的前提下仍然可以進行下一步驟的批準和審核工作。稽查階段，單據(jù)只有在進行掃描后才可以進行下一環(huán)節(jié)，影響了流程效率，2017年每個單據(jù)多耗時0.6天。

第二，預算設置方式影響單據(jù)處理效率。在使用的共享系統(tǒng)內(nèi)，下屬公司賬目需要控制在預算范圍內(nèi)，而報賬的人如果對剩余預算額掌握不準，甚至會出現(xiàn)這樣的情況，在進行賬目上報時還有預算，但是審批過程預算不足，都會影響單據(jù)處理效率。

第三，財務共享服務中心無法進行復核過程監(jiān)控。在目前的系統(tǒng)架構(gòu)下，當報賬程序到達會計復核階段時，報賬的人無法掌控報賬動態(tài)情況，由于信息不對稱及交流不及時，還有可能被投訴或者收到意見和不滿，對會計運行效率產(chǎn)生影響。

2.流程操作標準化需要提高

第一，系統(tǒng)中一級稽核對經(jīng)濟數(shù)據(jù)的真實性和可靠性監(jiān)督審查力度不足，對賬目信息把關(guān)不嚴，重復性上報數(shù)據(jù)現(xiàn)象時有發(fā)生，還經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)濟賬目信息和預算項目不配套的單據(jù)，沒有根據(jù)流程標準化要求進行稽核。

第二，財務共享服務中心會計還經(jīng)常出現(xiàn)不按照標準操作的情形。不同的人員進行核算時，容易采用不同的標準，得到的結(jié)果對財務共享服務中心的認可度還會產(chǎn)生不良看法。

3.流程的崗位責任劃分不明確

財務涉及的環(huán)節(jié)較多，牽扯的人員也多，其中關(guān)鍵人員是稽查人員，稽查人員在財務審核方面起著尤為重要的作用，是保證會計工作完成質(zhì)量的重要保障?，F(xiàn)在，在報賬方面一般分為三個階段的審查，每一級稽核雖然側(cè)重點不同，可是很多項目是重復出現(xiàn)的，各個稽查人員不能明確各自的職責，執(zhí)行力度差，操作流程不夠簡潔，導致工作完成率無法提高，并且造成勞動力的重復浪費，對運營效率提高不利。

（四）信息系統(tǒng)管理方面

目前S集團財務信息系統(tǒng)管理功能還不夠完善，造成各個功能單元的整合力度不夠，各個職能協(xié)同作用受到影響。一體化應用平臺在實際應用過程中經(jīng)常出現(xiàn)模塊界面不匹配、數(shù)據(jù)收送延遲、財務報表合并準確性低等現(xiàn)象，而財務共享服務中心的服務人員和各個分公司的運營部門距離較遠，單純利用財務單據(jù)難以對實際運行情況進行準確掌握，所以要建立健全共享服務方面和上級與下級部門之間的溝通，建立數(shù)據(jù)共享，不重復收集數(shù)據(jù)；另外還要保證數(shù)據(jù)的正確和完整性。在使用信息系統(tǒng)時，工作人員通過將excel數(shù)據(jù)導入實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，在這個過程中會產(chǎn)生人為修改數(shù)據(jù)的可能性，如果數(shù)據(jù)規(guī)模較大，則在系統(tǒng)中會出現(xiàn)數(shù)據(jù)斷層和失真現(xiàn)象。系統(tǒng)在運行時，還會出現(xiàn)信息滯后現(xiàn)象，對財務共享服務中心運營產(chǎn)生影響。在進行系統(tǒng)集成時，工作人員需要輸入賬號和秘密，導致工作效率下降，在系統(tǒng)接口轉(zhuǎn)換上應該進一步完善功能。

三、S集團財務共享服務優(yōu)化設計

（一）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計

目前S集團財務組織結(jié)構(gòu)為直線型結(jié)構(gòu)，為提高運行效率，優(yōu)化后的共享服務中心組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，財務共享服務中心和下屬各分公司的聯(lián)系分為兩條主線，分別為行政線和服務線。行政線保持原來的組織結(jié)構(gòu)和模型，服務線側(cè)重為財務共享服務中心機構(gòu)和下屬子公司及集團整體提供服務。優(yōu)化后的組織機構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡化方向轉(zhuǎn)變，有助于實現(xiàn)集團下屬分公司管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)的剝離，也有助于各類職能的獨立行使，有利于提高集團運營效率。

（二）財務業(yè)務流程優(yōu)化設計

1.財務業(yè)務流程精細化到個人

由于財務流程涉及不同部門、不同層次的管理者，只設計管理層應用的設計顯然不利于企業(yè)財務管理，因此，業(yè)務流程需要逐步下沉精細到個人，使業(yè)務流程操作性更強。對財務共享服務中心來說，應該對部門流程和作業(yè)流程進行逐層分解，如圖3所示。

圖1 S集團財務共享服務中心整體框架圖

圖2 優(yōu)化后組織結(jié)構(gòu)圖

圖3 流程精細分解示意圖

2.優(yōu)化流程管理程序

圖4 流程管理示意圖

圖5 報賬發(fā)起環(huán)節(jié)設計優(yōu)化

集團業(yè)務眾多，每個業(yè)務都涉及許多流程和制度，都具有相應的崗位操作手冊，關(guān)鍵性的業(yè)務流程標準制定取決于集團核心業(yè)務、使用資源最多的業(yè)務以及經(jīng)常出現(xiàn)問題的業(yè)務。在對上述業(yè)務活動分析的基礎(chǔ)上，選擇出關(guān)鍵性流程并重點關(guān)注，如圖4所示。

3.對集團核心業(yè)務流程進行優(yōu)化設計

在對集團總部及下屬公司經(jīng)營實際情況充分考慮的情況下，把業(yè)務流程優(yōu)化為集團通用的業(yè)務流程、業(yè)務級別的業(yè)務流程、運營層級的業(yè)務支撐流程等體系。集團級別的業(yè)務流程有財務政策、財務報銷申請和審核、費用會計核算、財務運行情況總結(jié)等；業(yè)務級別的流程主要包括資金籌集、集團資金使用、財務運行情況、共享服務中心的維護等；運營支撐流程主要有集團組織體系、業(yè)務流程輔助系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng)、客服系統(tǒng)支撐等。

4.報賬申請環(huán)節(jié)優(yōu)化

工作人員在進行報賬時，增加經(jīng)辦人的操作指南，對每個步驟都要求精細劃分；為減少單據(jù)在一級稽核環(huán)節(jié)積壓，把票據(jù)審核掃描上傳步驟調(diào)整到經(jīng)辦部門負責人審批前面環(huán)節(jié)；設置專門的掃描崗位，專人負責單據(jù)掃描；審批時將線下審批和線上審批相結(jié)合的形式變?yōu)榫€上審批。如圖5所示。

（三）財務共享服務信息系統(tǒng)優(yōu)化

1.對ERP系統(tǒng)的協(xié)同作用和使用接口進行優(yōu)化設計

ERP系統(tǒng)由于其便捷高效性在經(jīng)濟領(lǐng)域得到認可，并被推廣應用，常見的應用領(lǐng)域包括會計信息優(yōu)化、財務賬目計算和報銷、需要收取和外付的資金賬目、資產(chǎn)管理等，還能夠完成報表管理，基本涵蓋集團的全部業(yè)務流程。財務共享服務中心作為綜合性整體性的服務系統(tǒng)，包含若干個子系統(tǒng)，離不開各個子系統(tǒng)之間的協(xié)同效果。因此，需要對ERP系統(tǒng)根據(jù)功能進行優(yōu)化設計，使財務共享服務功能更加高效運營，其中的組成部分和組成環(huán)節(jié)、元素具有較強的關(guān)聯(lián)性，而非獨立存在，所以在進行數(shù)據(jù)處理時離不開ERP信息管理的系統(tǒng)支持，這就客觀上要求各個系統(tǒng)之間傳輸?shù)臄?shù)據(jù)能夠相互兼容，共享服務中心使用的數(shù)據(jù)需要做到及時更新，確保所有數(shù)據(jù)在各個部門之間能夠共享，進而改善中心運營效率。

（1）將ERP系統(tǒng)和財務擴展系統(tǒng)的系統(tǒng)效果進行優(yōu)化設計。由于上述兩個系統(tǒng)經(jīng)由系統(tǒng)接口完成傳輸數(shù)據(jù)的共享，常見的共享方式有流程集成、應用集成和數(shù)據(jù)集成。

報賬平臺系統(tǒng)：該系統(tǒng)具有四個方面的功能，分別為完成信息數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)審批、信息傳輸、賬目復查，這些功能可以在服務中心由系統(tǒng)自主實現(xiàn)，可以幫助ERP系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)存儲和數(shù)據(jù)復核，完成財務信息傳遞與存儲，有助于資金結(jié)算的高效性和準確性。

銀企互聯(lián)系統(tǒng)：該系統(tǒng)具有兩大功能，一是幫助集團進行電子化管理、資金集中管理；二是完成資金的集中收付。該系統(tǒng)能夠經(jīng)由ERP接口平臺與集團外部的金融機構(gòu)實現(xiàn)連接，并且安全可靠，最終實現(xiàn)對集團資金的動態(tài)管理。

(2) 對ERP和周邊系統(tǒng)協(xié)同作用進行優(yōu)化

為提升財務共享服務中心運營效率，進行了三個模塊優(yōu)化，分別為預算管理系統(tǒng)、Baan系統(tǒng)、OA系統(tǒng)改造等。

預算管理系統(tǒng)：報賬平臺將報賬信息傳遞給系統(tǒng)，系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行審核后進行信息反饋，反饋到平臺后，對財務預算管理提供決策支持。

與Baan系統(tǒng)具有協(xié)同作用和關(guān)系：設立獨立于ERP系統(tǒng)的具有特定用途即系統(tǒng)運營資金檢查系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息來源有兩個渠道，分別為銀行系統(tǒng)和Bann系統(tǒng)，傳輸?shù)臄?shù)據(jù)信息在被核查后導入到ERP系統(tǒng)中。

與OA系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系：采用的主要方式有流程集成、界面集成和數(shù)據(jù)集成，用于平臺實現(xiàn)用戶登錄認證、審批流轉(zhuǎn)和待辦事項處理，發(fā)揮系統(tǒng)的便捷性，推進系統(tǒng)協(xié)同作用。

2.對網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)進行優(yōu)化設計

S集團的財務報銷業(yè)務主要有兩種，分別為供應商的報銷、銀行系統(tǒng)的報銷。在沒有使用系統(tǒng)之前，員工報銷大部分都采用線下用紙質(zhì)單據(jù)進行審批，并且財務人員、企業(yè)員工、部門領(lǐng)導需要在同一個位置簽字，否則沒有辦法進行報銷，導致報銷效率低下；另外財務工作者需要對很多紙質(zhì)單據(jù)進行處理，增加了業(yè)務工作量，因此進行網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)優(yōu)化，將網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)引進集團財務共享服務中心，消除以上問題，提升了財務人員工作效率。

在引進網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)后，報銷的準確性和便捷性顯著提高，減輕了企業(yè)員工和財務工作者的壓力，引進系統(tǒng)后的流程如下：有報銷意愿的企業(yè)員工首先在網(wǎng)絡上填報報銷單據(jù)，不像紙質(zhì)單據(jù)填寫時手續(xù)繁瑣。在電子單據(jù)完成填報后，單據(jù)能夠自動上傳到系統(tǒng)讓領(lǐng)導審批，領(lǐng)導進行數(shù)字審批簽字后，電子報銷單會反饋至集團財務部門，財務部門工作人員根據(jù)領(lǐng)導的簽字在進行確認后完成費用報銷。在完成電子報銷后，財務人員會根據(jù)需要付款的電子單據(jù)，在財務系統(tǒng)中進行確認。在報銷流程結(jié)束后，財務人員將單據(jù)進行保存處理，備后期查驗。在引進網(wǎng)絡報銷模式后，S集團的工作效率大大提高，運行成本大幅下降、工作程序更為便捷。

3.銀企互聯(lián)系統(tǒng)優(yōu)化

現(xiàn)階段，S集團在資金流轉(zhuǎn)、財務調(diào)撥時主要以銀行柜臺轉(zhuǎn)賬或者網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬方式開展，網(wǎng)上銀行的使用給集團帶來了便捷，使工作效率得到提高。在方便交易的同時，也經(jīng)常出現(xiàn)財務信息和銀行賬務信息不一致的現(xiàn)象。S集團在運營過程中，通常需要大量現(xiàn)金進行支付，單純以網(wǎng)上銀行交易的方式進行轉(zhuǎn)賬，在數(shù)據(jù)操作和交易準確性方面存在一些問題。S集團引進銀聯(lián)互聯(lián)系統(tǒng)并進行優(yōu)化后，在資金流轉(zhuǎn)、票據(jù)處理等業(yè)務方面完成了和銀行信息系統(tǒng)的有效溝通，還能夠和財務核算模塊、網(wǎng)上報銷模塊進行對接，實現(xiàn)對資金的有效監(jiān)管，在提高運行效率的同時，有效減少了內(nèi)部控制風險。

財務涉及的環(huán)節(jié)較多，牽扯的人員也多，其中關(guān)鍵人員是稽查人員，稽查人員在財務審核方面起著尤為重要的作用，是保證會計工作完成質(zhì)量的重要保障?，F(xiàn)在，在報賬方面一般分為三個階段的審查，每一級稽核雖然側(cè)重點不同，可是很多項目是重復出現(xiàn)的，各個稽查人員不能明確各自的職責，執(zhí)行力度差，操作流程不夠簡潔，導致工作完成率無法提高，并且造成勞動力的重復浪費，對運營效率提高不利。

四、結(jié)束語

針對S集團財務共享服務中心在運行過程中出現(xiàn)的問題，本文在對共享服務中心問題分析的基礎(chǔ)上，對服務中心運營進行了優(yōu)化設計，優(yōu)化后的服務中心能夠提高運營效率、降低運營風險，對S集團財務共享服務中心的便捷應用提供了技術(shù)支撐。

作者單位：贛南師范大學商學院