葉興碧

摘要：本文從事業(yè)單位財務風險概述出發(fā)，分析事業(yè)單位財務風險的成因，并從思想、制度、內控、監(jiān)管等方面給出了相應的解決對策，希望能為事業(yè)單位財務管理人員提供一定的借鑒和參考。

關鍵詞：行政事業(yè)單位;財務風險;管理

一、行政事業(yè)單位財務風險概述

事業(yè)單位財務管理主要包括預算管理、資金資產管理、成本管理等內容，其財務風險也是由于這些方面的管理不足所引發(fā)的。事業(yè)單位本身具有一定的公益性質，因此其財務管理通常會將管理重點更多放在成本支出環(huán)節(jié)，財務管理內容也相對單一。但是隨著其經營活動涉及的范圍逐漸擴寬，資金往來更加頻繁，管理難度在逐漸加大，風險的種類相對也更為多樣化，如何有效地識別并防范單位的財務風險成為當前事業(yè)單位財務管理人員面臨的主要問題。

二、行政事業(yè)單位財務風險的成因

（一）財務意識不強，人員綜合素質有待提升

銀保監(jiān)局相對其他事業(yè)單位來說，其員工的風險管理意識相對較強，但問題在于沒有將風險管理與財務管理進行有效的結合，即對財務方面的風險管理意識比較薄弱。這一方面是由于單位領導在強調風險管理時將其管理重點過多地放在業(yè)務層面，即其監(jiān)管對象的風險管理上，而對自身內部的財務風險缺乏重視，而且不能準確地把控好事業(yè)單位經濟效益與公共效益的和諧統(tǒng)一。在做出一些重大的財務決策時，由于其錯誤的理念導向給單位造成了一定的經濟損失，也給社會造成了不良影響;另一方面，人員綜合素質有待提升。理論上，銀保監(jiān)局單位人員的財務水平相較于一般的事業(yè)單位來說占據一定的專業(yè)優(yōu)勢。但也使他們在進行風險管理時過于相信自身的業(yè)務能力，在財務風險的管控上沒有積極地進行學習和提升，導致其對一些新風險的識別能力不強，管理手段滯后，單位整體的風險管理水平不高。

（二）管理流程混亂，上下財務關系處理不當

一些事業(yè)單位在財務管理方面制定了嚴格的審批制度，但在整體的協(xié)調配合上卻表現(xiàn)不佳，管理流程也相對混亂，使這項制度反而導致上下級財務關系緊張，對互相工作的效率都有了一定的牽制作用。如在專項資金的審批流程上，由于事業(yè)單位層級結構相對垂直化，在進行審批時需要層層上報，工作效率較為低下，一旦出現(xiàn)問題，責任又歸咎于下級上報不及時或者管理措施不靈活。這種不明晰的財務關系以及管理者在關系上錯誤的處理方式容易導致上下級的對立和不理解，不利于單位內部的團結與協(xié)作，容易導致整體財務管理效率的降低和單位人才的流失。

（三）內部控制不力，風險防范與管理不到位

行政事業(yè)單位人員在應對財務風險時處理辦法相對固化，手段比較單一，無論是事前對財務風險的調查和分析上，還是事中對其的管理控制上，或者事后的反饋評價上都未充分結合本單位的財務管理特點，而是照搬事業(yè)單位傳統(tǒng)的財務管理辦法。有些員工甚至認為只要將財務風險上報到上級有關部門后，后續(xù)的風險防范就與自己無關，無需再對風險進行過多關注，若上級未能及時接受風險信息，或上級領導事務繁雜未能及時進行風險防范，就可能延誤最佳的風險控制時機，給單位造成無法彌補的損失。而且一些領導在風險發(fā)生后也只是對涉事員工進行簡單的口頭批評和書面檢討，沒有形成良好的責任追究機制，進一步弱化了財務風險內控的管理力度，使內部管理成效不佳。事業(yè)單位事前的風險內控一般是采取預算管理的手段，但目前由于其預算管理制度不完善、各部門預算編制標準不統(tǒng)一、項目經費管理分散、預算執(zhí)行不力等諸多原因，導致內部資金管理混亂，容易引發(fā)財務支出違規(guī)風險。事業(yè)單位的風險防控一般包括風險的識別、評價、預警、控制、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)是聯(lián)動的，要想能夠最大程度上發(fā)揮這種聯(lián)動性，必須要求單位內部各部門、各崗位之間加強信息交流與溝通。但目前存在的問題是單位內部的信息與溝通機制不健全，業(yè)務與財務部門沒有實現(xiàn)較好地融合，各自為政，使財務人員在應對財務風險時管理的范圍有限，無法從單位整體的角度出發(fā)解決財務風險問題，使單位內部財務風險管理缺乏系統(tǒng)性。

（四）缺乏過程監(jiān)管，各有關部門權責不明確

目前，事業(yè)單位內部財務風險管理的環(huán)境相對弱化，內部財務監(jiān)管體系也不夠完善，尤其是在對單位一把手的監(jiān)管控制上缺乏嚴格的權力制衡機制，在處理財務問題時過于受領導主觀因素影響，對重大財務支出缺少集體決策審批流程，容易產生貪污腐敗現(xiàn)象。傳統(tǒng)觀念上來說，財務風險應該由財務部門進行管理控制，與其他部門關系不是很緊密。這直接帶來的影響就是一些部門在協(xié)助財務部門進行風險管控時互相推諉扯皮，在權利和責任上都沒有做出明確的界定，或者出現(xiàn)多頭管理以及管理真空，使財務部門的風控活動難以有效開展，甚至引發(fā)新的財務風險危機。

三、行政事業(yè)單位財務風險的防范

（一）重視財務管理，加快隊伍建設

首先要在思想上引起重視，才能在行動上加以指導，為了提高行政事業(yè)單位人員的財務管理意識，要從領導認識、組織結構、人員組成等多方面進行完善。領導者要提高自身的財務風險理論及管理實踐水平，從財務風險管理的角度上統(tǒng)籌安排單位的各項工作內容，并且通過引進先進的財務風險管理人才優(yōu)化內部的人才結構。同時組織內部人員定期開展財務風險管理培訓活動，除了學習基本的財務管理知識外，還要普及一些常見的財務風險防范技巧及措施，形成嚴格的獎懲機制。通過內部競爭的方式激發(fā)人員的風險管理積極性，從而全面的提升人員的財務風險管理水平。

（二）完善管理制度，轉變管理方式

事業(yè)單位的財務風險制度包括風險內控制度、財務管理制度、流程監(jiān)督制度等，通過形成健全的制度體系，為單位的財務風險管理提供規(guī)范的行為依據。在進行制度設計時要保障制度的全面性，即制度要覆蓋單位全部的管理流程，要鼓勵全員參與，進行全方位監(jiān)管。要保證制度的強制性，即制度要能督促相關風險管理行為的嚴格執(zhí)行，制度不受單位領導者主觀意愿而隨意改變，對執(zhí)行不力的部門或人員做出嚴厲的懲罰規(guī)定。另外，還需轉變管理方式，采取多元化的風險管理手段，如在進行預算管理時可采取滾動預算與全面預算相結合的方式，提高管理的靈活性和相關性。在進行成本控制時統(tǒng)籌資源，協(xié)調人員，降低資金周轉風險。以銀保監(jiān)局單位為例，在進行財務管理時考慮到其監(jiān)管對象保險與銀行在理念、規(guī)則等方面有諸多相似之處，對資源及監(jiān)管人員要求類似。因此可以通過資源整合合理調配人員，發(fā)揮協(xié)同作用，提升單位的工作效率，從而達到降低成本的目的。另一方面，保險機構與銀行畢竟屬于不同的兩種機構，因此還需要內設不同的管理部門及人員。此時就要考慮從財務管理的角度合理的加強監(jiān)管協(xié)調，建立部門與部門之間有效的協(xié)調機制，統(tǒng)籌共性與差異性。在避免重復工作和管理空白的同時提高單位的財務管理效率，降低單位成本損耗，提高資金的使用效率。

（三）加強內部控制，構建風險體系

事業(yè)單位的風險防控一般包括風險的識別、評價、預警、控制、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)是聯(lián)動的，要想能夠最大程度上發(fā)揮這種聯(lián)動性，必須要求單位內部各部門、各崗位之間加強信息交流與溝通。要求財務部門以外的其他部門要全面協(xié)調和配合財務部門的風險管控工作，明確各部門各崗位管理權責。通過實現(xiàn)業(yè)財融合構建完善的風險防范體系，通過在風險高發(fā)環(huán)節(jié)設置關鍵控制點，有的放矢地進行風險防范。

（四）優(yōu)化組織結構，提高監(jiān)管質量

單位首先要加強過程監(jiān)管和權力監(jiān)管，嚴格控制預算支出，全面了解國家各項財政政策，依據政策規(guī)定結合單位自身情況進行預算的編制與審批。各部門要有明確的風險內控目標，對目標的執(zhí)行情況要定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)目標偏差，并采取有效的措施加以解決。其次，設計扁平化的組織架構，加強橫向的監(jiān)管控制，形成相互監(jiān)督、相互制約的崗位管理體系，提升管理效率，提高監(jiān)管質量。

參考文獻：

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