王德勝 于永富

[摘 要] 本文本著“以人為本”的管理理念，以拓寬職業(yè)成長通道，做精職業(yè)通道、做實(shí)專家通道、做優(yōu)職員通道為目標(biāo)，建立了基于“關(guān)鍵少數(shù)+普通多數(shù)”組合的職務(wù)、專家和職員三個職業(yè)發(fā)展序列，引入衡量全員職業(yè)發(fā)展水平的標(biāo)簽—職業(yè)發(fā)展等級，通過三序列并行滿足不同發(fā)展需求的員工成長成才，實(shí)現(xiàn)“人事相宜、人崗匹配”。

[關(guān)鍵詞] 電網(wǎng)企業(yè)；全員區(qū)職業(yè)生涯；職業(yè)發(fā)展

一、全員全職業(yè)生涯職業(yè)發(fā)展體系的建設(shè)背景

以勞動、人事和分配“三項(xiàng)制度”為核心的改革是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。電網(wǎng)企業(yè)作為國家重要的物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，承載著做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本的光榮使命，必須創(chuàng)新員工隊(duì)伍管理方式，樹立鮮明導(dǎo)向，創(chuàng)造良好環(huán)境，健全體制機(jī)制，鼓勵員工人盡其才、才盡其用，為建設(shè)世界一流企業(yè)提供堅強(qiáng)保障。

二、全員全職業(yè)生涯職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)思路

立足激勵方式優(yōu)化，將原來主要依據(jù)“崗位崗級”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭说穆毤墶?，全面激發(fā)各級各類人員的主動性和創(chuàng)造性。拓寬職業(yè)成長通道，做精職業(yè)通道、做實(shí)專家通道、做優(yōu)職員通道，解決“獨(dú)木橋”問題。

增加職業(yè)成長臺階，在現(xiàn)有職務(wù)大臺階內(nèi)細(xì)化多個小臺階，解決“天花板”問題。破除年齡因素阻礙，無論何年齡都存在進(jìn)步希望，充分調(diào)動各年齡段人員積極性。

統(tǒng)一職業(yè)發(fā)展標(biāo)簽，將職業(yè)發(fā)展水平的“標(biāo)簽”綁定到人，薪酬待遇與之掛鉤，消除因崗位變動帶來的經(jīng)濟(jì)待遇、政治待遇波動。

強(qiáng)調(diào)能上能下，將降低干部“行政職級”轉(zhuǎn)換為降低衡量職業(yè)發(fā)展水平的“標(biāo)簽”，兼具操作性和鞭策性，激勵干部員工擔(dān)當(dāng)作為[1]。

三、全員全職業(yè)生涯職業(yè)發(fā)展體系架構(gòu)

優(yōu)化建立基于“關(guān)鍵少數(shù)+普通多數(shù)”組合的職務(wù)、專家和職員三個職業(yè)發(fā)展序列。通過三序列并行滿足不同發(fā)展需求的員工成長成才，實(shí)現(xiàn)“人事相宜、人崗匹配”（見圖1）。

引入衡量全員職業(yè)發(fā)展水平的標(biāo)簽—職業(yè)發(fā)展等級（簡稱職級）。職級隨人走，與員工長期以來為企業(yè)做出的價值貢獻(xiàn)掛鉤。綜合考慮員工職業(yè)生涯年限、干部員工起始職級、晉升頻率等因素，按照優(yōu)秀人才2到3年晉升1個職級來計算，共設(shè)置35個職級（見圖2）。

合理劃分職業(yè)梯度。職務(wù)序列參照現(xiàn)有行政職級為主的職務(wù)體系劃6個職段，專家序列按照專家的職責(zé)任務(wù)、價值期望劃分4個職段，職員序列以縱向職級數(shù)值為標(biāo)準(zhǔn)劃分5個職段。為保證各職段人員能夠“小步多走”，每個職段設(shè)多個職級對應(yīng)，職級數(shù)量以相應(yīng)職段人員職業(yè)生涯平均剩余時間為基礎(chǔ)測算確定。同時為消除人為設(shè)置職段帶來的不可逾越性，鼓勵爭先進(jìn)位，鞭策消極落后，按照“首尾相連、部分交疊”的原則，設(shè)置各職段始末職級。

為保證專家序列做實(shí)、做出成效，專家各職段職級參照職務(wù)序列設(shè)置，以此賦予專家相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)待遇、政治待遇、社會待遇，激發(fā)專家創(chuàng)新創(chuàng)造熱情。資深級專家視同副處職，高級專家視同正科職，專家視同副科職，專業(yè)師視同正股職。

專家序列各職段對應(yīng)職級設(shè)置如下（見圖4）。

為保證職員通道的縱向貫通銜接、易于區(qū)分，職員序列縱向各職段分別平均分布在35個職級中，各職段對應(yīng)7個職級，首尾銜接?？紤]到普通員工數(shù)量雖多，但個人成長也存在一定的局限性，職員序列橫向職段設(shè)置11個職級對應(yīng)，最高職級一般不高于中層副職平均水平。具體如下（見圖5）。

設(shè)置職業(yè)發(fā)展區(qū)間控制隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。根據(jù)人力資源關(guān)鍵少數(shù)法則，將各職段對應(yīng)的多個職級從高到低按照卓越區(qū)、成熟區(qū)、成長區(qū)進(jìn)行分層控制，職數(shù)比例為1：4：5，通過職數(shù)管控引導(dǎo)人力資源形成金字塔結(jié)構(gòu)分布。其中：卓越區(qū)的員工到達(dá)該職段時間較長，并且長期績效貢獻(xiàn)突出；成熟區(qū)的員工工作相對努力，晉升需要更大的努力；成長區(qū)的員工相對進(jìn)入該職段時間較短，通過努力較容易晉升。以地市供電公司為例，新的職業(yè)發(fā)展體系框架如圖6所示。

四、全員全職業(yè)生涯職業(yè)發(fā)展體系運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制

職級晉升條件由基本條件、擇優(yōu)條件兩部分組成，不設(shè)年齡限制。基本條件根據(jù)近2-3年年度考核結(jié)果組合而定，在同一職段內(nèi)分層設(shè)限，職級晉升先易后難、先快后慢。在滿足基本條件的前提下設(shè)置擇優(yōu)條件，經(jīng)組織研究通過方可晉升職級。

職級下降以近2-3年年度考核結(jié)果為依據(jù)，職段與行政職級基本對應(yīng)，職段內(nèi)職級的下降并不會改變行政級別，由硬著落轉(zhuǎn)為軟著落，打破行政職級難下的局面。例如，一位副科級干部工作業(yè)績和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)不佳，不降其“副科級”但降“職級”，達(dá)到獎優(yōu)罰劣效果[2]。

五、全員全職業(yè)生涯職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)預(yù)期效果

全員全職業(yè)生涯發(fā)展體系均衡關(guān)注到不同類型員工的成長需求，彰顯了“以人為本”的管理理念，把合適的人用到合適的崗位上，能夠充分激發(fā)工作熱情和動力活力，實(shí)現(xiàn)干部員工工作滿意度、職業(yè)發(fā)展空間、人崗匹配度的明顯提升。新體系的實(shí)施將會推動員工快速成長，促進(jìn)高素質(zhì)人才不斷涌現(xiàn)，提升核心競爭力，改善經(jīng)營效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧燕.對企業(yè)如何構(gòu)建全員職業(yè)生涯人才培養(yǎng)體系的探討.山東工業(yè)技術(shù)，2014（11）

[2]杜菲.淺析電力企業(yè)知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃[J]. 人才資源開發(fā). 2018（20）

[作者單位]

國網(wǎng)江蘇省電力有限公司黨委組織部，江蘇 南京210000

[作者簡介]

王德勝，出生年月：1986. 03，性別：男，學(xué)歷學(xué)位：大學(xué)碩士，研究方向：組織人事管理。

于永富，出生年月：1990.06，性別：男，學(xué)歷學(xué)位：研究生碩士，研究方向：組織人事管理。