陳春花

堅(jiān)持貼近顧客，要求企業(yè)必須成就顧客而不是自己。只有和顧客在一起，才會(huì)獲得生機(jī)，只有顧客才是增長(zhǎng)的決定性因素。我們需要在貼近顧客方面采取行動(dòng)，這些行動(dòng)包括：像對(duì)待朋友一樣對(duì)待顧客；努力縮短與顧客的距離；和顧客一樣的思維；與顧客建立更牢固的關(guān)系。

一、你對(duì)待顧客像朋友一樣嗎？

因?yàn)榄h(huán)境，因?yàn)榧夹g(shù)，因?yàn)樯罘绞降母淖?，很多東西都在調(diào)整和變化中，那么企業(yè)應(yīng)該如何做才能夠適應(yīng)這樣的變化，走到顧客的身邊呢？最直接有效的方法就是，把顧客當(dāng)作朋友來(lái)看待，了解朋友的需求，了解朋友的苦難和處境，給予朋友以關(guān)懷和幫助，麥當(dāng)勞就是這樣要求自己的。“物有所值”是麥當(dāng)勞對(duì)顧客的承諾，合理的價(jià)格、營(yíng)養(yǎng)豐富的食品，這就是全世界近4000萬(wàn)顧客天天光顧麥當(dāng)勞的原因所在。

對(duì)現(xiàn)代人體重一路攀升的狀況，麥當(dāng)勞2004年1月開(kāi)始在紐約等地采取了一項(xiàng)名為“真實(shí)生活選擇”的計(jì)劃：在菜單上標(biāo)明幾款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。這個(gè)計(jì)劃目前已經(jīng)在紐約、新澤西和康涅狄格州部分地區(qū)隆重推出。在最先推出這項(xiàng)服務(wù)的650家快餐店里，可以清楚地看到這種標(biāo)有營(yíng)養(yǎng)成分明細(xì)的菜單。這樣一來(lái)，顧客就可以根據(jù)自己的營(yíng)養(yǎng)需求，從現(xiàn)有的套餐中“加加減減”，從而防止攝入過(guò)多的脂肪、碳水化合物和卡路里。

之所以要這么“加減”，是為了讓顧客明白，他們喜歡的麥當(dāng)勞食品可以滿足他們的營(yíng)養(yǎng)需求。有關(guān)專家表示，“真實(shí)生活選擇”計(jì)劃可以讓人們?cè)诓桓淖兛谖兜那闆r下，吃得更健康。麥當(dāng)勞給顧客提供了高質(zhì)量的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，還為顧客帶來(lái)了更多的選擇和更多的歡笑，使顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗(yàn)到“物有所值”的承諾。麥當(dāng)勞之所以能夠用簡(jiǎn)單的商業(yè)模式就可以進(jìn)入到全球市場(chǎng)，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，就像是顧客的朋友一樣，解決顧客的問(wèn)題。

比如在美國(guó)，麥當(dāng)勞在20世紀(jì)70年代，它的口號(hào)是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國(guó)深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)?！敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)回報(bào)的思潮。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”強(qiáng)調(diào)了麥當(dāng)勞和每一個(gè)獨(dú)立個(gè)體的呼應(yīng)，強(qiáng)調(diào)了個(gè)體在生活中需要確立獨(dú)立地位的價(jià)值追求。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對(duì)于家庭價(jià)值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個(gè)人顧客轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號(hào)是“Its a Good Time for the Great Taste McDonalds”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時(shí)候了），有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來(lái)。尤其是關(guān)注對(duì)小孩的養(yǎng)育，讓家長(zhǎng)可以借助于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和策略讓兒童快樂(lè)起來(lái)。在90年代早期發(fā)生的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，麥當(dāng)勞開(kāi)始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷售，“物有所值”開(kāi)始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況好轉(zhuǎn)起來(lái)，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時(shí)候，麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主題：“Have you had your break today？”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過(guò)這樣的暗示，表達(dá)出麥當(dāng)勞對(duì)于顧客的深切關(guān)心和體貼。

麥當(dāng)勞努力縮短和顧客的距離所做出的努力，表現(xiàn)在更多的方面。以乳制品為例，麥當(dāng)勞的乳類制品包括了圓筒冰淇淋、新地、屋型純鮮奶及漢堡包中用的芝士等。百分百純鮮牛奶，加上甜香潤(rùn)滑、清涼爽口的好滋味，令其成為獨(dú)一無(wú)二的麥當(dāng)勞美食。因此麥當(dāng)勞中鮮乳制品成了食譜中的必需品，從漢堡包芝士，到各種口味的奶昔、新地，都是美味的高鈣食品。麥當(dāng)勞對(duì)其乳制品的營(yíng)養(yǎng)成分諸如脂肪含量、蛋白質(zhì)含量和非脂乳固體含量都有嚴(yán)格的要求。

而早在2002年5月，北京麥當(dāng)勞就在其所屬的83家麥當(dāng)勞餐廳全面推出“全日營(yíng)養(yǎng)，早餐為先”的活動(dòng)：“單買任何飲料都可以免費(fèi)獲得一個(gè)‘派或加1元得漢堡一個(gè)、加2元得一個(gè)麥香豬柳蛋、加3元得麥香魚一個(gè)……”早餐組合采用加1元、2元、3元的相應(yīng)產(chǎn)品以及超值套餐的形式進(jìn)行售賣。麥當(dāng)勞的每一個(gè)時(shí)代的努力都是在解決顧客的切身問(wèn)題，正是這種類似于“朋友”的體貼和關(guān)懷，顧客被深深地吸引住而無(wú)法離開(kāi)。

二、努力縮短與顧客的距離

戴爾計(jì)算機(jī)公司（D e l l C o m p u t e r Corporation）的成功秘訣極其簡(jiǎn)單，用公司創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）的話說(shuō)就是，“建立在與用戶直接聯(lián)系的力量之上?！闭且?yàn)榇鳡柟敬_信縮短和顧客之間的距離是唯一正確的選擇，戴爾計(jì)算機(jī)公司在短短的十幾年的時(shí)間里，打造了世界最大的計(jì)算機(jī)品牌之一；同時(shí)，在這個(gè)期間，一批百萬(wàn)富翁也從成千上萬(wàn)的投資人中脫穎而出。

戴爾計(jì)算機(jī)公司成功的故事里根本沒(méi)有什么驚險(xiǎn)離奇的情節(jié)，它所講述的只是正常的商業(yè)之道，任何一家公司都應(yīng)該研究和學(xué)習(xí)戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)只要你愿意，你一定可以學(xué)習(xí)到，并且能夠?qū)嵤?。戴爾公司的?jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單講就是：縮短和顧客的距離。在戴爾決定進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)的時(shí)候，IBM、康柏等品牌已經(jīng)深入人心，戴爾知道如果通過(guò)零售管道銷售自己的計(jì)算機(jī)，那幾乎是不可能的事情。戴爾決定展開(kāi)自己的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略就是集中所有的直銷力量向機(jī)構(gòu)用戶市場(chǎng)發(fā)起猛攻，因?yàn)榭s短和顧客的距離，戴爾計(jì)算機(jī)公司可以為用戶直接定制，可以滿足用戶個(gè)性化的需求，同時(shí)讓顧客獲得更低的使用成本。

戴爾戰(zhàn)略的成功之處就在于把直銷的理念提升到新的層面——接近顧客需求的層面。戴爾計(jì)算機(jī)公司這種“量體裁衣”（就是所謂的“個(gè)性化計(jì)算機(jī)”）的直銷戰(zhàn)略，使用戶獲益匪淺，戴爾計(jì)算機(jī)公司所派出的用戶服務(wù)代表都是提供各種配置方案的高手。你需要大內(nèi)存還是小內(nèi)存的計(jì)算機(jī)？你的計(jì)算機(jī)是否需要配置調(diào)制解調(diào)器，要多高速度的調(diào)制解調(diào)器？你是否打算安裝CD、軟驅(qū)或者壓縮驅(qū)動(dòng)器？你希望為自己的計(jì)算機(jī)裝載什么樣的軟件？可以說(shuō)，這些數(shù)不勝數(shù)的計(jì)算機(jī)配置方案在當(dāng)時(shí)，讓人們無(wú)法離開(kāi)戴爾計(jì)算機(jī)公司。

成功的企業(yè)在縮短與顧客的距離上，都取得出色的成績(jī)，我們正是需要像戴爾計(jì)算機(jī)公司這樣做，去努力縮短和顧客的距離。

眾所周知，夫妻小店對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)往往有著十分深入的理解，因此很多小店可以長(zhǎng)期地存在著，因?yàn)樾^(qū)的顧客不能離開(kāi)這些小店。反倒是大型企業(yè)的管理者常常忘了消費(fèi)者所關(guān)心的要素，而是只關(guān)心管理者自己認(rèn)為非常重要的要素；很多企業(yè)營(yíng)銷努力并不是基于對(duì)于消費(fèi)者的理解，反而是基于對(duì)于企業(yè)自身的理解或者同行的理解，這是對(duì)于企業(yè)的一大誤區(qū)。

三、和顧客一樣的思維模式

傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思考起始于這樣的假設(shè)：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過(guò)選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價(jià)值；顧客代表著對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，企業(yè)需要一種與顧客之間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)——銷售過(guò)程，使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)已經(jīng)積累了多種方法，無(wú)論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是營(yíng)銷創(chuàng)新，還有今天最具有影響的供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，使得企業(yè)能夠?yàn)轭櫩吞峁└佑行У慕桓斗?wù)，或者圍繞上述創(chuàng)新做出更多的選擇。但是我們都很清楚，這些假設(shè)和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)觀點(diǎn)和實(shí)踐，今天，顧客面臨更多的選擇卻更加不滿意，說(shuō)明傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)已無(wú)法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業(yè)的價(jià)值鏈和顧客的需求高效地匹配起來(lái)，具有十分重要的意義。由于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，許多企業(yè)開(kāi)始尋找新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，在這個(gè)方面所做的努力使得一些企業(yè)得以脫穎而出，而我堅(jiān)持這個(gè)新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)的核心是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。

普拉哈拉德也持有同樣的觀點(diǎn)，他說(shuō)：“傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)和企業(yè)對(duì)于價(jià)值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向顧客轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權(quán)。但是，顧客的目標(biāo)越來(lái)越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗(yàn)，而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)。”比如汽車租賃使顧客可以在不承擔(dān)所有權(quán)責(zé)任的情況下，盡情享受汽車所有者的生活方式。我們也可以這樣理解，如果沒(méi)有汽車租賃者對(duì)于汽車生活方式的向往并選擇不擁有汽車所有權(quán)，那么汽車租賃行業(yè)也不會(huì)出現(xiàn)，所以汽車租賃企業(yè)和汽車租賃者共同創(chuàng)造了汽車租賃行業(yè)的價(jià)值。

所以企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思維模式，需要以顧客思維模式進(jìn)行思考，這就要求企業(yè)學(xué)會(huì)放棄過(guò)去習(xí)慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開(kāi)的，企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計(jì)劃的制訂、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等等。企業(yè)的這些關(guān)注并沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但是這樣的關(guān)注表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)會(huì)依據(jù)自己的能力來(lái)做選擇；而顧客關(guān)注的則是自身與社會(huì)的關(guān)系，或者可以說(shuō)是由外而內(nèi)的，也就是說(shuō)顧客會(huì)依據(jù)自身在社會(huì)生活中所必須采取的行動(dòng)來(lái)做選擇。這樣看來(lái)顧客和企業(yè)在思維模式上就存在著巨大的差異，如果我們沒(méi)有關(guān)注到這個(gè)差異，那么企業(yè)所有的努力就無(wú)法真正對(duì)顧客產(chǎn)生影響并具有價(jià)值。

做到這一點(diǎn)的是數(shù)碼相機(jī)對(duì)于傳統(tǒng)相機(jī)的替代。數(shù)碼相機(jī)給顧客帶來(lái)了巨大的體驗(yàn)樂(lè)趣，因?yàn)榧夹g(shù)的能力使得數(shù)碼相機(jī)能夠以顧客的生活方式來(lái)展示其功能，也正是因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)能夠讓所有人體驗(yàn)到攝影的方便、自由和直觀，所以這個(gè)產(chǎn)品以強(qiáng)大的淘汰能力把傳統(tǒng)相機(jī)推到了市場(chǎng)的邊緣。其實(shí)，如果我們靜下心來(lái)，好好思考一下就不難發(fā)現(xiàn)，今天企業(yè)所做的很多努力為什么不能夠提升顧客的購(gòu)買愿望，反而讓顧客離開(kāi)企業(yè)越來(lái)越遠(yuǎn)？根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導(dǎo)：企業(yè)過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品自身的功能，但是卻忽視了顧客使用的方便程度。越來(lái)越多的強(qiáng)大功能使得顧客對(duì)于產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了混亂，給顧客帶來(lái)更多的困惑和疑慮，往往產(chǎn)品的創(chuàng)新功能使得顧客發(fā)現(xiàn)自己的能力有限，結(jié)果導(dǎo)致顧客無(wú)法做出選擇，只有放棄選擇。企業(yè)真正需要的是改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合。

四、和顧客建立更為牢固的關(guān)系

通用電氣涉足金融業(yè)更多是為了主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)銷售而進(jìn)行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，似乎帶有偶然性的意味。在1929-1930年的危機(jī)時(shí)期，隨著投資者和顧客支出減少和失業(yè)增多，工商業(yè)的銷售額和利潤(rùn)大幅下降，通用公司的狀況也不例外。毋庸置疑，這種情況下，采用分期付款的賒銷辦法會(huì)增加耐用消費(fèi)品的銷售額。于是，通用電氣于1932年成立了通用信用公司（通用電氣CC），在它成立之初，沒(méi)有人注意到它的存在，它在1933年幾乎是背著債務(wù)進(jìn)入這一行的。通用電氣信用公司剛開(kāi)始的主要業(yè)務(wù)是，承做購(gòu)置通用大型家電產(chǎn)品的顧客的分期付款業(yè)務(wù)。

在大蕭條時(shí)期，通用信用公司通過(guò)向顧客提供信用服務(wù)以說(shuō)明通用公司的電氣經(jīng)銷商銷售他們的冰箱和電爐。因?yàn)榇蟛糠纸?jīng)銷商也銷售家具，通用電氣當(dāng)時(shí)也資助家具銷售，這是通用電氣在20世紀(jì)30-50年代這20年左右的時(shí)間里的主要業(yè)務(wù)。在30年代的美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條中，國(guó)會(huì)和聯(lián)邦金融監(jiān)管當(dāng)局為了挽救上萬(wàn)家銀行的倒閉，采取了許多適應(yīng)當(dāng)時(shí)形勢(shì)的對(duì)策，重心放在緩解存貸機(jī)構(gòu)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力及降低商業(yè)銀行所涉業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)之上。因此在30年代及之后一二十年間，美國(guó)國(guó)會(huì)制定了一系列極具大蕭條時(shí)期色彩的法規(guī)，諸如1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法》、1956年的《銀行持股公司法》，等等。通過(guò)上述法案，美國(guó)國(guó)會(huì)對(duì)存貸款機(jī)構(gòu)能夠付給存款者的利率上限進(jìn)行了限定。此外，國(guó)會(huì)還明文規(guī)定商業(yè)銀行不允許跨州設(shè)立分行，限制銀行從事某些非銀行的金融業(yè)務(wù)，諸如證券和保險(xiǎn)的承銷業(yè)務(wù)等等。這樣就為通用信用公司一類非銀行金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展減輕了來(lái)自銀行競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力。1943年，通用信用公司依照《紐約銀行法》將其業(yè)務(wù)拓展到其他公司和市場(chǎng)。

在杰克·韋爾奇的大力推動(dòng)下，通用資本與其他制造業(yè)的關(guān)系也越來(lái)越密切，通用資本提供制造業(yè)財(cái)務(wù)的咨詢服務(wù)，同時(shí)也獲得許多寶貴的產(chǎn)業(yè)信息，以幫助其拓展業(yè)務(wù)。通用電氣金融部門的盈余，占總盈余的比率，已由1981年的20%，上升至1986年的29%。在1988年，通用的金融服務(wù)事業(yè)資產(chǎn)已達(dá)750億美元，盈利則達(dá)到7.88億美元，比前一年上升43%。到1991年時(shí)，通用電氣金融的利潤(rùn)已經(jīng)占到集團(tuán)總利潤(rùn)的30%，2001年這個(gè)比例又進(jìn)一步上升到40%。

通用電氣做出的創(chuàng)新，用金融服務(wù)作為紐帶，聯(lián)結(jié)了顧客并保持增長(zhǎng)。這樣牢固的維系關(guān)系是極其重要的，為顧客尋找到增長(zhǎng)的辦法并使之成為聯(lián)結(jié)的紐帶，應(yīng)該成為企業(yè)行動(dòng)的方向，而不要把顧客和企業(yè)的關(guān)系簡(jiǎn)單理解為經(jīng)濟(jì)的關(guān)系或者利益的關(guān)系。企業(yè)和顧客之間是伙伴關(guān)系，只有顧客成為我們建立成功的增長(zhǎng)的牢固基礎(chǔ)的時(shí)候，企業(yè)才會(huì)獲得真實(shí)可行的持續(xù)增長(zhǎng)。所以，企業(yè)需要做的就是找到并建立這種與顧客聯(lián)結(jié)在一起的牢固關(guān)系。