理查德·博亞茲 麥爾文·史密斯 艾倫·范奧斯登

改變很難。問問那些試圖轉(zhuǎn)行、學(xué)習(xí)新技能、改善關(guān)系或戒除壞習(xí)慣的人就知道改變的難度。但在工作和生活中，大多數(shù)人都需要在某個時刻做出改變，因為這是全面釋放潛能并實現(xiàn)目標的關(guān)鍵一步。在這個過程中，他們需要支持，需要一個教練。

這時你的角色至關(guān)重要。無論你是作為老板、同事、朋友還是配偶，無論性格內(nèi)向還是外向，無論思考感性還是理性，也不論等級高低，你都可以學(xué)習(xí)如何幫助他人做出影響人生的改變。

我們?nèi)齻€人都在職業(yè)生涯的不同階段、不同的職能部門或行業(yè)和國家擔任過職業(yè)教練和高管。過去20年，我們一直在探索如何指導(dǎo)工作并培訓(xùn)他人來做這件事。通過幾十次縱向研究和實地考察，我們確立了基于實證的策略，并在此和大家分享，以便更多的人掌握它們，并幫助他人成為最好的自己。

1970年，我們中的一個（理查德）建立了“意向改變理論”，該理論現(xiàn)已成為心理學(xué)和管理學(xué)準則之一。這些準則所對應(yīng)的目標和方法包括有意改變包括想象中理想的自己（你希望成為誰，你想做什么樣的工作、過什么樣的生活），探索真實的自己（你需要彌補的不足以及能幫你做到這一點具備的優(yōu)勢），制定學(xué)習(xí)計劃（將想法變?yōu)楝F(xiàn)實的路線圖）并以新的行為、身份嘗試和練習(xí)。

好的教練能幫助人們實現(xiàn)這個過程。請注意，我們用的詞是“幫助”，而不是“指導(dǎo)”“引導(dǎo)”“推動”或“拉動”。在這個過程中，作為教練并非要告訴人們該做什么，而是要提出好的問題，用心聆聽，表現(xiàn)出同理心，了解個人愿景并建立關(guān)懷關(guān)系。你的任務(wù)是協(xié)助別人做出改變，幫他發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)機會，做好準備工作，最后實現(xiàn)目標。當然為之采取的方法也很重要。

這個框架將讓你很好地幫助那些面對挑戰(zhàn)的人，無論是非常嚴峻的挑戰(zhàn)（我對自己的職業(yè)不滿），還是較小一些的挑戰(zhàn)（我想用不同的方式和別人互動），具體方法如下。

發(fā)現(xiàn)機會

用心的話，你就會開始發(fā)現(xiàn)我們所說的“可輔導(dǎo)時刻”，也就是幫別人在任何方面獲得發(fā)展的機會。有時人們知道自己需要“換擋”，此時的挑戰(zhàn)很明顯。比如：他們得到了提拔，成為重大項目的負責人，或者從一些反饋中得知需要調(diào)整自己的方法。還有些情況下，人們就像聽到警鐘一樣迷茫，比如：在最近一次裁員中丟了工作，被診斷出了疾病，或者過了一次意義重大的生日。但更多時候，人們也許只是非常模糊地感覺到自己的生活中有些事情不太對勁，或者是對此毫無所知。

下面介紹一下兩位高管的經(jīng)歷。第一位是凱倫·米勒，她是一家大型消費品公司的研發(fā)部門主管，手下有60名工程師和科學(xué)家。作為負責人，她既努力又直接，專注于解決眼前的問題，并取得了成績。然而，當經(jīng)理讓她參加企業(yè)管理者發(fā)展項目時，她開始懷疑自己務(wù)實、直截了當?shù)娘L格是否真讓自己的團隊獲得了最佳表現(xiàn)。

第二位高管雷伊·劉易斯，他是自己家族企業(yè)中的會計經(jīng)理。這是一家環(huán)境應(yīng)急響應(yīng)服務(wù)公司，而劉易斯即將接替父親的總裁職務(wù)。為了磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)技能，他甚至去讀了EMBA。但他仍覺得越來越不安。

顯然，這兩個案例中都有值得學(xué)習(xí)之處。米勒是一位出色的經(jīng)理，她希望能進入高層，但還沒有形成激勵型領(lǐng)導(dǎo)風格。劉易斯從未真正考慮或確定過自己理想的職業(yè)道路，他只是走在已經(jīng)鋪好的那條路上。如果問他對子承父業(yè)的看法，他也不會真正感到興奮。他需要找到自己的工作熱情。

而更關(guān)鍵的是，米勒和劉易斯也為成長做好了準備。他們最終愿意用新的或不同的方式來看待人生中的一個重要方面。當你考慮是否要為指導(dǎo)某人投入精力時，你需要問自己，這個人是否向改變敞開了懷抱？他是否愿意通過必要的思考和嘗試來做出改變？華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院管理學(xué)教授布魯斯·阿沃利奧（BruceAvolio）和維克森林大學(xué)管理學(xué)教授肖恩·翰納（SeanHannah）的研究顯示，評估干部培養(yǎng)對象的自我準備程度，并在某些時候幫他們做好準備，這些主動干預(yù)行為對公司更有幫助；相反，貿(mào)然直接對這些人的培養(yǎng)就不會那么奏效。

做好準備工作

許多研究都表明，心理和生理上都處于積極狀態(tài)時，人們往往能以可持續(xù)的方式取得較高的成就。怎么讓一個人進入恰當?shù)男睦頎顟B(tài)呢？方法是帶著熱情進行輔導(dǎo)。開始時要向?qū)Ψ秸故境稣嬲恼疹櫤完P(guān)心，這樣你們兩人就會建立起我們所說的“共鳴關(guān)系”。你還需要展示出好奇心，提出探索性的開放式問題，來幫助對方意識到自己的個人愿景，這將成為你們聯(lián)手協(xié)作的前提。

可惜的是，當輔導(dǎo)時刻出現(xiàn)時，我們中的大多數(shù)人往往會采取相反措施。我們會直指問題，然后提出建議和解決方案。我們認識一位工程師出身的營銷高管，他曾經(jīng)說過：“當人們帶著問題來找我，我看到的是問題，而不是那些人。實際上，我把他們視為有問題的平臺！”這是為服從而輔導(dǎo)，它在幫助別人實現(xiàn)具體既定目標時可能很有效，比如獲得升遷。但說到范圍更廣闊的行為目標，這樣的策略就不那么奏效了，比如成為有活力的領(lǐng)導(dǎo)者、出色的傾聽者或者更好地平衡工作和生活。的確，就像我們以及其他人的研究所展現(xiàn)的那樣，這種做法可能觸發(fā)應(yīng)激反應(yīng)，從而阻礙而非推進輔導(dǎo)過程。

舉例來說，我們和凱斯西儲大學(xué)同事安東尼·杰克（AnthonyJack）共同發(fā)現(xiàn)，為服從而接受輔導(dǎo)的學(xué)生，也就是把輔導(dǎo)重點放在他們需要實現(xiàn)的目標或克服的困難上，會讓他們感到“內(nèi)疚和不安”。相反，將個人夢想以及可能實現(xiàn)的方法作為重點的輔導(dǎo)能觸發(fā)積極情緒，會讓被輔導(dǎo)者感覺“鼓舞人心而又體貼”。此外，我們的神經(jīng)影像研究顯示，這樣的輔導(dǎo)有助于激活大腦中對新想法、變化和學(xué)習(xí)持開放態(tài)度的區(qū)域。

接下來要做的是發(fā)現(xiàn)理想的自己，也就是讓輔導(dǎo)對象告訴你他的價值觀、熱情、身份以及對未來的期望。這需要你舍棄自己的傾向、預(yù)期和經(jīng)驗，并且像麻省理工教授愛德·沙因（EdSchein）所說的那樣進行“謙卑地問詢”。你必須表明自己對對方真的感興趣，對他的處境有共鳴，讓對方了解到你非常愿意幫忙，然后就是在交談中用80%的時間來傾聽。

比如，你可以問米勒：你狀態(tài)最好的時候什么樣？你希望成為哪種領(lǐng)導(dǎo)者？你想讓公司同事怎么看你？對你來說什么樣才是成功？你最終想做到哪個職位？你也可以問劉易斯：你厭煩什么工作？有哪些東西會讓你在想到未來時充滿力量并且激動人心？你究竟想做什么，這和你感覺自己應(yīng)該做什么有何不同？20年后，你會說自己成功了嗎？（而且最后最合適的問題永遠是：考慮這個問題時你還出現(xiàn)過其他想法嗎？）

查爾斯頓學(xué)院教授安吉拉·帕薩雷里（AngelaPassarelli）針對兩種輔導(dǎo)結(jié)果做了對比，一種輔導(dǎo)是以光明未來的愿景為中心，另一種則強調(diào)職業(yè)發(fā)展并鼓勵人們?nèi)ソ鉀Q眼前的問題。她發(fā)現(xiàn)，接受第一種輔導(dǎo)的人感覺更幸福，表露出的受激勵程度也更高。他們在追尋目標方面愿意付出更多的努力，同時也會收獲更多的快樂。

我們的輔導(dǎo)一般會進行多次談話，收尾方式是寫出個人愿景聲明。

杰出企業(yè)培訓(xùn)師德維特·瓊斯（DewittJones）甚至把它濃縮成大約六個詞的短語，然后作為日常準則來記憶和重復(fù)。因此我們建議輔導(dǎo)過程的最后要用理想自我的探討來收尾。這種做法會讓人們專注于他們想要改變的愿望，而不是改變的責任。米勒的個人愿景聲明是：“自由生活，身體健康，誠信，擁有充滿愛和希望的未來。”劉易斯則是：“享受到世界各地旅游的自由，遇到有趣的人，追尋令人興奮、充滿熱情的求知生活?！?/p>

接下來，你就要指導(dǎo)你的輔導(dǎo)對象就真實自我進行精確評估。這可不光是列出優(yōu)劣勢，當然也不是強調(diào)對方需要改進之處。巴布森學(xué)院教授斯科特·泰勒（ScottTaylor）幾十年來一直研究自我意識，他的建議是從兩方面入手，即人們對自己有怎樣的了解，以及據(jù)他們所知，別人對他們有何感受和看法。其目的是找出被輔導(dǎo)者的理解和別人對其觀點看法之間的差異，更關(guān)鍵的是，發(fā)現(xiàn)他的理想自我與真實自我的一致和不一致之處。

正式或非正式的全方位反饋此時可能會提供一些幫助。添加非引導(dǎo)性、非評價性問題也是如此，特別是那些聚焦于個人最優(yōu)秀品質(zhì)以及如何對這些品質(zhì)加以利用的問題。甚至是在討論發(fā)展方面的問題時，讓被輔導(dǎo)者保持積極的情緒也很重要。就像報道中安德魯·卡內(nèi)基（AndrewCarnegie）曾經(jīng)說過的那樣：“人的發(fā)展和開采金子的方式相同。開采金礦時，必須去掉幾噸泥土才能得到一盎司黃金，但采礦的人尋找的不是泥土，他們找的是黃金。”

我們建議通過“個人資產(chǎn)負債表”來完成這項工作。制作這張表時，人們要考慮的不光是自己現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，他們還要考慮自己最獨特的品質(zhì)以及最持久的特性，比如他們的特征、習(xí)慣以及逐漸穩(wěn)固掌握的競爭力。這能讓他們看清楚自己有哪些良好表現(xiàn)，以及相對于自己的長期愿景可能需要做出的改變。米勒意識到自己非常善于在困境中保持鎮(zhèn)定，也非常善于看透公司中的力量對比，但她未能充分展現(xiàn)出自己對他人的真正關(guān)心和共鳴。劉易斯意識到自己的強項是很有遠見而且能輕松適應(yīng)各種環(huán)境，但他不希望繼續(xù)把自己的夢想置于別人認為的責任和預(yù)期之下。

最后就是學(xué)習(xí)計劃了。你輔導(dǎo)的那些人究竟要怎樣做才能從A點到B點呢？再說一次，我們提倡的是把重點放在現(xiàn)有優(yōu)勢、熱情和價值上。詢問他們怎樣才能利用已經(jīng)具備的知識、技能和特質(zhì)來彌補相關(guān)不足，以及他最樂于嘗試的行為變化有哪些？

學(xué)習(xí)計劃并非是旨在消除缺點、改善表現(xiàn)的方案，我們的思路是讓人們覺得在改善自身方面充滿力量而且動力十足。米勒覺得自己要更貼近教練，而不是像個司令官，而且要更能體會到別人的情緒并為他們考慮。劉易斯的首要任務(wù)包括更全面地把個人熱情和職業(yè)目標融合在一起，和公司內(nèi)外的主要人員建立更緊密的聯(lián)系，同時花一些時間來思考生命中對自己最重要的事情，包括遠足、武術(shù)以及其他體育項目等活動；和年輕人團體合作；和朋友、家人以及同事聚餐或聚會；以及偶爾較長時間地離開家庭和辦公室。

幫助對方實現(xiàn)目標

為改變而付出的任何努力都需要花費時間和精力。即使最周密的計劃有時也會失敗，或者要過一段時間才能取得進展。倫敦大學(xué)學(xué)院研究人員菲力帕·萊利（PhillippaLally）及其同事研究發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)成一種新習(xí)慣需要18-254天。培養(yǎng)技能、改善管理關(guān)系以及轉(zhuǎn)換職業(yè)需要投入的甚至更多，而且會經(jīng)常出現(xiàn)走走停停的情況。

因此，輔導(dǎo)工作的很大一部分是讓人們朝著正確的方向邁進——嘗試新的行為，檢驗不同的策略，然后就其中的有效部分進行練習(xí)和完善。

米勒把注意力集中在學(xué)習(xí)目標上，她定期和培訓(xùn)師見面，以回顧進展。她努力跳出自己總是忙于解決問題的模式，并用更容易接近、更友善和更有趣的方式來對待團隊成員。她把更多時間用在和頂頭上司打交道上，以便更好地熟悉他們的經(jīng)驗，并且很快建立起了更真誠的關(guān)系。

劉易斯及其教練也一直在定期回顧他的進展，同時討論一些雙方未達成一致的問題。但直到在國外度了個長假，或者說，劉易斯獲得了一直深切渴望的深入思考的時間，情況才最終有了起色。不久以后，劉易斯離開了家族企業(yè)，創(chuàng)立了自己的公司并取得了成功。

學(xué)習(xí)、成長、改變自己的身份和習(xí)慣并非單人任務(wù)。它極具挑戰(zhàn)，需要來自教練以及擴展圈子中很多人持續(xù)的支持。波士頓大學(xué)凱斯特羅姆商學(xué)院榮譽教授凱茜·克拉姆（KathyKram）和哈佛大學(xué)教育研究生院教授莫妮卡·希金斯（MonicaHiggins）將這個擴展圈子稱為“發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”。我們建議教練組建個人顧問委員會，由那些他們所期望的行為楷模組成。我們的想法是找到一批和個人最終成功有關(guān)聯(lián)的人，讓他們成為激勵，有時甚至是責任的源泉。

如果你是團隊負責人，同事之間的輔導(dǎo)是另一個強有力的方案。如果你在主動改變的框架下輔導(dǎo)別人，他們就能成為有同情心的催化者，從而幫助同事完成他們發(fā)起的轉(zhuǎn)型，甚至有可能幫他們鎖定并開啟下一個轉(zhuǎn)型。我們發(fā)現(xiàn)一對一的同事輔導(dǎo)很有效，5-12名同事的小組也行。

柯惠醫(yī)療伊比利亞分部人力資源負責人卡洛斯·德·巴爾諾拉（CarlosDeBarnola）將同事輔導(dǎo)引進公司時，他要求每個人都要和團隊中的另一個人結(jié)為伙伴，并與房間內(nèi)三個人中的一個交談，以幫助三人完成對話。在非常短的時間里，人們開始更關(guān)心彼此，提出好的問題并構(gòu)建真正相互信賴的關(guān)系。一段時間后，巴爾諾拉要求他們兩人小組之間結(jié)為伙伴，從而形成了四人小組。很快，我們這些專業(yè)人士就能完全退出，而輔導(dǎo)仍會繼續(xù)下去。

如果你是一位管理者，那你最重要的工作就是幫助自己身邊的人完全釋放潛力。進行自我輔導(dǎo)后，凱倫·米勒和雷伊·劉易斯現(xiàn)在開始把自己學(xué)到的東西帶進團隊中。米勒說：“今天我向大家承諾將就未來設(shè)想2-3種情況，而且保證我們將找到對大家最有利的道路。我發(fā)現(xiàn)我們相互之間的熱情會引發(fā)對顧客、委托人及其他所有人的熱情，從而創(chuàng)造佳績?！睂Υ宋覀儽硎就?，如果你帶著熱情去輔導(dǎo)，它就會讓整個環(huán)境都充滿溫暖。