摘 要：物流業(yè)已成為支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、先導性產(chǎn)業(yè)，降低實體經(jīng)濟特別是制造企業(yè)物流成本水平，是增強實體經(jīng)濟活力的必然選擇，是深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，增強經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)生動力。我國的物流業(yè)較國外起步晚，但是物流成本卻遠遠超過歐美等發(fā)達國家。降低物流成本這是個談?wù)摿撕芏嗄甑膯栴}，本文以N企業(yè)調(diào)研為例，從管理會計框架出發(fā)，以全面預算管理為基本方法，以成本精細化管理為基礎(chǔ)，以資金控制為核心，以信息技術(shù)為支撐形成的四位一體結(jié)構(gòu)，分析了物流企業(yè)物流成本存在的問題以及解決對策。

關(guān)鍵詞：成本精細化管理;全面預算管理;業(yè)財融合;區(qū)域化管理

一、物流企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀及存在的問題

（1）N物流企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀

N公司是一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)，主要經(jīng)營倉儲及配送業(yè)務(wù)，主要流程描述如下：貨物火車到卸到自有專用線，采用托盤加機械輔助卸車，與鐵路貨運員一并清點數(shù)量入庫;在確定實物準確數(shù)量后，由賬務(wù)員錄入業(yè)務(wù)系統(tǒng)與客戶確認入庫數(shù)量;客戶結(jié)合庫存情況和銷售情況，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)下達出庫指令;開單員根據(jù)客戶在業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)下達的指令，辦理出庫手續(xù)并傳達給倉管員做好出庫準備;倉管員接到出庫指令后，組織叉車組員和裝卸人員為客戶做好實物的裝車出庫工作;月末核算員根據(jù)每個客戶的進出庫數(shù)量確定庫存編制對賬單給客戶確認后開具發(fā)票收取倉儲費及裝卸費等;財務(wù)按照對賬單明細審核對賬確定單月的收入及成本。在貨物集中達到的情況下，倉庫容量不夠就分卸到其他倉庫堆存，開單員根據(jù)每個倉庫的貨物堆放情況在倉庫現(xiàn)場開單給提貨人員，提貨人員微信繳費后憑單找保管員提貨，月末財務(wù)和業(yè)務(wù)核算人員一并核對微信收款列出客戶名稱一一核銷應(yīng)收賬款。針對此種運轉(zhuǎn)模式，公司人員最密集的是叉車司機和保管員、開單員等，項目銷售人員和管理人員不足?？蛻袈杂性黾觿t人手明顯不夠。

（2）?????? N物流企業(yè)物流成本存在的問題

1.業(yè)財分離，不能有效融合

目前財務(wù)人員專心在辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)埋頭苦算，簡單的得出每月的收入、成本、利潤，根據(jù)數(shù)字來進行分析，有很多業(yè)務(wù)流程甚至數(shù)字的由來完全不清楚，缺乏對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真實性的掌控，財務(wù)分析也就紙上談兵了，當月的業(yè)務(wù)收入全部進了與否不清楚，成本是不是真實存在或者多估少估，缺乏實時的業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)支撐。沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的對接，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與外部客戶系統(tǒng)的對接。業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)全靠手工統(tǒng)計來提供?；就Ａ粼谑潞蠛怂汶A段。

2.預算管理不到位

年年都做預算，年年都沒概念。預算成了一種年度任務(wù)，一種形式，變成財務(wù)閉門造車的產(chǎn)物。這是為什么呢？主要原因還是缺乏全面的預算管理理念，企業(yè)根據(jù)歷史同期預算數(shù)據(jù)、實際數(shù)據(jù)去按增長比例簡單的得到數(shù)據(jù)，沒有按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、客戶、成本分類項選擇合適的預算編制方法，根據(jù)與每個客戶溝通掌握準確的業(yè)務(wù)一手資料作為基礎(chǔ)來編制。每位員工對預算管理的嚴肅性缺乏應(yīng)有的認知和執(zhí)行力。企業(yè)沒有對預算 執(zhí)行情況進行評價與監(jiān)督。

3.物流業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化

沒有科學設(shè)計流程，提質(zhì)增效，缺失內(nèi)控管理來對每一個業(yè)務(wù)流程繪制流程圖，標注風險點和存在環(huán)節(jié)的必要性。一直以來形成的固有模式在慣性運轉(zhuǎn)，缺乏思考去創(chuàng)建更行之有效的科學流程的行動力。

4.資金不能被高效利用

沒有考量業(yè)務(wù)需要的資金量，對于富余資金沒有很好地利用，應(yīng)收賬款沒有嚴格按合同簽訂的授信期和授信額執(zhí)行，對執(zhí)行情況缺乏評價機制，資金利用率低。業(yè)務(wù)借支的備用金沒有嚴格控制金額及期限，造成資金無法及時收回、甚至形成壞賬。

5.缺乏專業(yè)人才，缺乏區(qū)域資源整合

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的飛速發(fā)展，促使信息自動化管理和物流業(yè)密切結(jié)合，物流企業(yè)特別是基礎(chǔ)物流缺乏前瞻性人才和操控性人才，不能滿足智慧物流管理的要求，按老模式人工占比大是不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求和降低成本打造一流企業(yè)的愿景。

6.財務(wù)人員沒有發(fā)揮管理職能

財務(wù)人員一定要熟悉了解業(yè)務(wù)運作模式，現(xiàn)在的財務(wù)人員沒有能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全流程了解和把控，不清楚業(yè)務(wù)流向和業(yè)務(wù)階段、完成比例，財務(wù)分析停留在靜態(tài)層面上，不能實現(xiàn)多維度動態(tài)滾動分析。

二、物流成本存在問題的解決對策

對N公司的倉儲管理流程進行梳理，在入庫計劃-卸貨-上架-物權(quán)轉(zhuǎn)移-出庫計劃-移庫-出庫（繳費打單）-裝貨-結(jié)算的整個程序?qū)ふ夷芤揽孔詣踊瘉硖幚淼墓?jié)點。現(xiàn)在的物流企業(yè)必須結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“智慧物流+”來進行管理，減少流轉(zhuǎn)中人力的耗費，降低人工成本，更快速更精準的達到預定工作目標，很多的物流企業(yè)都在做這方面的工作，國家對此非常支持，相較于原來只允許高新技術(shù)企業(yè)對研發(fā)費用進行稅前扣除，現(xiàn)在面向大部分企業(yè)都允許一定比例的稅前扣除就能夠充分體現(xiàn)。全面將企業(yè)收費的費目梳理，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)里錄入客戶合同價格條款，收款能用“數(shù)量*單價”的計費自動化模式，客戶提貨多少數(shù)量，一方面通過系統(tǒng)下指令直接生成收款二維碼，提貨人直接掃碼支付后自動打印提貨單，生成電子發(fā)票;另一方面確認后直接提交財務(wù)結(jié)算中心進行核算，省去中間繁瑣的對賬環(huán)節(jié)具體思路如下：

（1）推動業(yè)財融合

管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是應(yīng)對變化的決策基礎(chǔ)，這些來源于業(yè)務(wù)，卻都與財務(wù)管理緊密相連。傳統(tǒng)核算式財務(wù)管理早已落伍，新時代下財務(wù)管理人員需要更多接觸業(yè)務(wù)層面，深入了解并支持業(yè)務(wù)過程和決策，并對業(yè)務(wù)的績效評估提供依據(jù)，讓財務(wù)在資源、信息和管控方面的效用最大化，“業(yè)務(wù)財務(wù)”由此產(chǎn)生，業(yè)財融合成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的趨勢和重要手段。一方面需要強化業(yè)務(wù)與財務(wù)間的雙向溝通，財務(wù)部門要注重溝通能力的培養(yǎng)，學會熟悉業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)角度去分析問題，掌握問題并提供解決問題的思路和建議，不能純粹指出問題后一味否定;另一方面要借助現(xiàn)代科學手段，做智慧物流來提質(zhì)增效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的對接，業(yè)務(wù)通過系統(tǒng)對接客戶指令，將所有發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)錄入信息，能生成各種業(yè)務(wù)所需對賬、開票、收款等信息，直接發(fā)指令給財務(wù)，財務(wù)能及時掌握發(fā)生的業(yè)務(wù)量及業(yè)務(wù)收入，確定開具發(fā)票金額及預估數(shù)額，對不及時開具發(fā)票的可以提示，根據(jù)業(yè)務(wù)要求涉及不同版本的對賬單輸出直接給客戶對賬，并對收到的款項直接核銷應(yīng)收賬款，對于應(yīng)收賬款的超賬齡實現(xiàn)催收及預警。明顯提高會計信息質(zhì)量及業(yè)財一體化。

（2）成本精細化管理，加強預算管理與KPI考核

成本精細化管理，對每個項目所有成本支出先制定目標、分解任務(wù)、追蹤實施，形成成本節(jié)省方案并完成分析模板。加強預算管理與KPI考核，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標選擇合適的預算編制方法編制企業(yè)預算，層層分解到每個部門，結(jié)合企業(yè)直接成本和間接成本以及期間費用嚴格分配到每個期間，所有的預算指標必須結(jié)合實際發(fā)生情況做出評價，對預算外和超預算的要設(shè)計一個更為復雜的流程來辦理，KPI的考核結(jié)合全面預算管理，量化評分執(zhí)行情況，以便及時對預算糾偏，順利完成年度目標。如京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

，預算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。讓每位員工都參與進來，建立KPI考核機制并層層分解，讓每位員工都有具體對應(yīng)的考核指標，指出明確的努力方向和工作任務(wù)。不會讓多做的人傻做，少做的人理所應(yīng)當?shù)鼗烊兆?。嚴格的預算管理必須以嚴格的會計核算為前提，一定要有夯實的基礎(chǔ)工作，底稿質(zhì)量才有保證，預算管理要有制度管理、資金管理、要達到預算的管控和激勵的作用，做到事前分析、事中核算、事后監(jiān)督，編制了好的預算還要做到預算控制才能實現(xiàn)預算目標，如法國著名管理學者亨利.法約爾所言：“在一個企業(yè)，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示及所確定的原則?？刂圃诿考?、每個人、每個行動上都起作用?！?。

（3）對物流流程進行調(diào)整規(guī)劃

科學的將物流流程調(diào)整規(guī)劃，實現(xiàn)對企業(yè)物流成本控制的目的，每一個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本，去掉不必要的流程和環(huán)節(jié)，對必要的環(huán)節(jié)加大投入力求質(zhì)效提升。以N公司為例，原來對于鐵路運送的貨物分卸到沿線的倉庫減少庫存壓力，增加了租倉成本和流轉(zhuǎn)費用，基本沒有利潤，簡化流程后不再分卸到任何其他倉庫，在原倉庫增加貨物流轉(zhuǎn)的速度，快進快出，減少客戶的倉儲成本的同時利潤增加。通過舉措落地，提高盈利能力，通過數(shù)字化建設(shè)和賦能，提升管控水平。大力推進區(qū)域化管理，借用區(qū)域的優(yōu)良資源，減少不必要的管理成本，形成區(qū)域化規(guī)模經(jīng)濟。

（4）加強資金優(yōu)化管理

嚴格資金管理，資金被稱為企業(yè)的血液，資金管理歷來是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理的永恒主題之一。關(guān)注企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)金流、營運指數(shù)三項重要指標，只要有現(xiàn)金流企業(yè)就有生命線。

一體化管理之一是資金管理，加速區(qū)域融合，集中現(xiàn)金流，建設(shè)資金池，加速資金流動和滿足不同的資金需求，根據(jù)編制的資金預算分解到月、周，提前提交資金計劃，統(tǒng)一集中支付，嚴格風控管理，按合同簽訂的授信期和授信額對標應(yīng)收賬款的回收情況，設(shè)置預警提示，嚴控周轉(zhuǎn)天數(shù)

（5）加強人力資源管理，提升人工生產(chǎn)能力

人才是現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展的動力，現(xiàn)階段市場企業(yè)之間的競爭歸根到底為人才之間的競爭。在信息化產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展的同時，要對員工進行各種能力的培養(yǎng)，同時結(jié)合企業(yè)對人才需求的現(xiàn)狀，加強對專業(yè)管理人才的引入，并對引入的人才加強物流知識培訓使之適應(yīng)企業(yè)信息化管理，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位配置，將部分安全隱患較高的工作通過外包方式外包給專業(yè)的第三方，可以減少人工成本開支，還可以通過與外包公司簽訂合作條約的方式確保服務(wù)質(zhì)量和規(guī)避風險。

（6）財務(wù)人員要向管理會計轉(zhuǎn)型

財務(wù)人員要向管理會計轉(zhuǎn)型，是財政部這幾年一直以來的要求，不能只是對業(yè)務(wù)發(fā)生情況進行記錄，要有更高的要求對業(yè)務(wù)的發(fā)生進行事前預測控制，事中核算控制，事后分析控制的管理理念，熟悉業(yè)務(wù)流程，提高自動化結(jié)算能力，結(jié)合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)開展階段跟蹤體現(xiàn)量、價、利的走勢和影響因素，能更好的對企業(yè)的利潤情況做出分析和建議。

三、總結(jié)

綜上筆者對N企業(yè)的調(diào)研涉及到的幾個問題進行闡述，企業(yè)物流成本與企業(yè)的經(jīng)營效益和成本控制有著直接的聯(lián)系，企業(yè)需要樹立物流成本管理控制意識，推行全面預算管理，支持相應(yīng)的信息化系統(tǒng)建設(shè)，創(chuàng)建優(yōu)良的整體公司環(huán)境實現(xiàn)人員的合理配置，健全完善企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，推動企業(yè)的長遠發(fā)展和進步。物流企業(yè)作為企業(yè)物流服務(wù)的重要提供者，對物流成本進行有效控制，從而提升自身競爭力已經(jīng)成為一個重要的研究課題。

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作者簡介：朱燦，1975年7月，女，湖南長沙，中級會計師，中國外運華南有限公司湖南分公司，湖南南華物流有限公司財務(wù)部經(jīng)理，研究方向：對物流成本的管控，計費結(jié)算自動化。