文/雷 堯

關(guān)于戰(zhàn)略,管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)：“戰(zhàn)略不是研究我們未來(lái)要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來(lái)。”

這句話可謂戰(zhàn)略的精髓。這也與阿里巴巴參謀長(zhǎng)曾鳴教授所強(qiáng)調(diào)的終局思維有著異曲同工之妙，終局思維說(shuō)的是，當(dāng)你面對(duì)選擇時(shí)，要學(xué)會(huì)從終點(diǎn)出發(fā)考慮問(wèn)題，來(lái)決定你當(dāng)下的選擇。

如何預(yù)判終局？

預(yù)判終局的前提是，首先要把視線升到萬(wàn)米高空，俯瞰行業(yè)5—10年后的態(tài)勢(shì)。

那么問(wèn)題來(lái)了，往哪個(gè)方向看，才能看到行業(yè)的未來(lái)呢？

要回答這個(gè)問(wèn)題，我們首先要理解商業(yè)世界的構(gòu)成。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，即“供給方”和“需求方”，以及連接供需雙方的“交易方式”。

商業(yè)一路走來(lái)，邁出的每一步，幾乎都是因?yàn)樾实奶嵘６恳淮紊虡I(yè)效率的提升，幾乎都可以從三點(diǎn)找到根源：

供給端生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)或革新；

需求端消費(fèi)者對(duì)更好解決方案的渴望；

供需之間交易方式的優(yōu)化或改造。

那么，回到上面的問(wèn)題—開(kāi)闊的視野下，哪個(gè)方向才能看到行業(yè)的未來(lái)呢？

相信你已經(jīng)有答案。無(wú)外乎供給、需求、交易方式這三個(gè)方向。

視線1：未來(lái)5—10年的供給將會(huì)發(fā)生哪些變化？

通常情況下，某個(gè)行業(yè)獲得了爆炸級(jí)的效率提升，多是因?yàn)楣┙o端的某項(xiàng)技術(shù)獲得了突破性的進(jìn)展，或者一項(xiàng)新興的技術(shù)被完美地嵌入該行業(yè)。

比如，深度學(xué)習(xí)算法的出現(xiàn)讓人工智能技術(shù)有了突破性的進(jìn)展，進(jìn)而可能對(duì)出行領(lǐng)域在未來(lái)十年的發(fā)展產(chǎn)生翻天覆地的影響。

按照吳甘沙的說(shuō)法，汽車廠商在若干年后的收入可能主要來(lái)自B端大公司，而非C端的消費(fèi)者。由滴滴、Uber這樣的出行解決方案提供商，或者谷歌、百度這樣掌握海量路況數(shù)據(jù)的公司，向各大整車廠商批量購(gòu)買汽車，內(nèi)置自動(dòng)駕駛系統(tǒng)后，投放到道路，形成自動(dòng)駕駛車流供大眾調(diào)用。

這也是為什么谷歌開(kāi)始奉行AI First，百度從互聯(lián)網(wǎng)公司直接轉(zhuǎn)型為AI公司，滴滴、優(yōu)步相繼成立無(wú)人駕駛實(shí)驗(yàn)室。這些重要的舉措，基本來(lái)自于供給端的人工智能技術(shù)在近幾年出現(xiàn)了指數(shù)級(jí)的發(fā)展。

但是，未來(lái)的出行領(lǐng)域一定是自動(dòng)駕駛這種形態(tài)嗎？如果埃隆·馬斯克的Hyperloop（超級(jí)高鐵）率先成熟，那又會(huì)是另一番景象了。

總之，通過(guò)“視線1”看待戰(zhàn)略終局，要問(wèn)自己的是：

1.我所處的行業(yè)內(nèi)，哪些生產(chǎn)性技術(shù)有望取得突破性的進(jìn)展？

2.哪些新興技術(shù)也有成為未來(lái)行業(yè)標(biāo)配的潛質(zhì)？

3.因?yàn)檫@些技術(shù)的影響，行業(yè)在5—10年后的面貌將是怎樣的？

視線2：未來(lái)5—10年消費(fèi)者的需求趨勢(shì)是什么？

眾所周知，消費(fèi)者的需求是非常穩(wěn)定的。因?yàn)樾枨蟮内厔?shì)幾乎永遠(yuǎn)是：更低價(jià)、更便捷、更高質(zhì)、更健康……

比如，伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，大眾在互聯(lián)網(wǎng)獲取資訊的方式從編輯推薦，到如今的精準(zhǔn)推送。從讀者的需求趨勢(shì)來(lái)看，新聞資訊的終局可能是定制化的。

所以，2012年今日頭條以算法推薦起家，雖然最初的分發(fā)效率一定不如編輯推薦，但是隨著用戶點(diǎn)擊數(shù)據(jù)的積累，機(jī)器學(xué)習(xí)的能力是逐漸加強(qiáng)的。到目前，今日頭條雖然不是最早做新聞資訊的，卻是最成功的。

再比如，零售行業(yè)未來(lái)5—10年的面貌是什么樣呢？

是線上線下融合的新零售。當(dāng)然，這難免有些事后諸葛亮。但我們要學(xué)會(huì)從中看出消費(fèi)者需求的趨勢(shì)—更低價(jià)、更便捷、更優(yōu)質(zhì)。這點(diǎn)從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。

也正因?yàn)樾枨蠖讼M(fèi)者的推動(dòng)，才使得在過(guò)去的三兩年間，不論電商霸主還是線下零售巨頭，都在緊鑼密鼓地收購(gòu)、合并，以布局新零售。

總之，通過(guò)“視線2”看待行業(yè)終局，要學(xué)會(huì)問(wèn)自己：

1.在我的行業(yè)，消費(fèi)者哪些需求的趨勢(shì)是永遠(yuǎn)不會(huì)變的？

2.未來(lái)5—10年，行業(yè)內(nèi)是否有更高效的方式順應(yīng)趨勢(shì)，以更好地滿足需求？

視線3：未來(lái)5—10年供求之間的交易方式將會(huì)發(fā)生哪些變化？

除了供給端的技術(shù)驅(qū)動(dòng)和需求端的欲望驅(qū)動(dòng)，另一個(gè)重要的，同時(shí)也最容易被忽視的，可左右行業(yè)終局的驅(qū)動(dòng)因素是供求之間的“交易方式”。

什么是交易方式？

我們知道，最原始的、最常見(jiàn)的，供求之間的交易方式是錢貨兩訖的“買賣”。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，交易方式早已不再局限于簡(jiǎn)單的“買賣”，而是更多賦能供求兩端的交易方式。

下面簡(jiǎn)單介紹幾種近年來(lái)逐漸興起的交易方式：

變買為訂閱

說(shuō)起新興的交易方式，就不得不談“訂閱模式”。這個(gè)看似在過(guò)去只適用于報(bào)紙、雜志以及音樂(lè)影像等行業(yè)的模式，正在被大肆地移植到快消品、耗材等領(lǐng)域。

比如，香水+訂閱。美國(guó)的一家香水公司Scent Bird采用了訂閱模式，用戶每月只需付十幾美元的訂閱費(fèi)，就可以獲得一瓶滿裝的香水，每個(gè)月續(xù)費(fèi)后，這家公司都會(huì)上門幫用戶把香水瓶重新填滿。

你的產(chǎn)品屬于耗材嗎？是否也可能采用訂閱模式呢？

變買為代養(yǎng)

什么是代養(yǎng)？這個(gè)模式目前正在被牲畜養(yǎng)殖行業(yè)所采納。

國(guó)內(nèi)有個(gè)養(yǎng)豬行業(yè)的公司，采用的模式就是代養(yǎng)模式。實(shí)現(xiàn)方式是，用戶花幾百塊錢在公司認(rèn)領(lǐng)一個(gè)小豬崽，由這家公司的養(yǎng)殖場(chǎng)幫忙代養(yǎng)，代養(yǎng)過(guò)程中的食譜由用戶來(lái)選擇并購(gòu)買。

通過(guò)App，用戶可隨時(shí)通過(guò)養(yǎng)殖場(chǎng)的監(jiān)控查看小豬的生長(zhǎng)狀況，小豬每天的食譜也可以在App上隨時(shí)查看。一年的代養(yǎng)后，到了春節(jié)，小豬預(yù)計(jì)能達(dá)到200斤左右，出肉率60%—70%，就可以成為餐桌上美味的年夜飯了。

變買為租

變買為租模式，比較知名的是做共享服裝租賃的公司“衣二三”，用戶只需每個(gè)月付499元的租金，就可以在App內(nèi)選擇心儀的服裝循環(huán)換穿。

兒童繪本行業(yè)也是如此，過(guò)去家長(zhǎng)給孩子買的繪本，基本用了10天左右就被擱置一邊，而一本繪本的壽命為3年左右，這其實(shí)造成了很大的浪費(fèi)。所以，這兩年也有很多做繪本租賃、共享繪本的創(chuàng)業(yè)公司（比如飯米粒、租介等）冒出來(lái)，成為資本市場(chǎng)的新寵。

此外，共享單車、共享汽車、共享房屋等也都是變買為租的典型。

總之，通過(guò)“視線3”看待行業(yè)終局，要問(wèn)自己的是：

1.我所在的行業(yè)，除了錢貨兩訖的買賣，是否能找到其他更高效的交易方式？

2.我所在的行業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)了哪些交易方式？哪個(gè)可能會(huì)成為5—10年后的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（或一股重要力量）？

如何布局當(dāng)下？

布局的本質(zhì)是：為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，公司提前配置所需資源、能力的戰(zhàn)略行動(dòng)。

如果說(shuō)預(yù)判終局是戰(zhàn)略思考，那么當(dāng)下布局就是戰(zhàn)略行動(dòng)。

假設(shè)通過(guò)前面的戰(zhàn)略思考，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)可以大體描繪出所處行業(yè)5—10年后的圖景，并清楚地知道自己在未來(lái)要扮演的角色，那么布局，就從這一刻開(kāi)始了。

首先，對(duì)公司若干年后的業(yè)務(wù)展開(kāi)想象（這考驗(yàn)?zāi)闶欠褡隽顺浞值慕K局預(yù)判），并分別列出支撐各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)的資源和能力。

然后，列出公司當(dāng)下已經(jīng)具備的資源和能力。

最后，對(duì)比現(xiàn)在和未來(lái)，找到那些你還不具備的資源、能力。這些缺口形成了一種拉力，就是你要布局的方向。

沒(méi)有戰(zhàn)略思考，不足以談布局；沒(méi)有布局，再好的戰(zhàn)略思考都是空想。