王茗卉

【摘要】績效考核極大地促進了優(yōu)化配置科研資源，也使得科研人員主觀能動性得以充分發(fā)揮?？蒲性核ぷ魈厥?，績效考核相對較難，其績效考核雖取得一定成效，但也面臨一些問題待于改善。本文基于科研院所績效考核的重要意義，分析科研院所績效考核的問題，并提出改善策略，以助力科研院校績效考核實踐。

【關鍵詞】科研院所 績效考核 問題 對策

一、引言

績效薪酬宗旨在于通過將員工薪酬掛鉤績效，鼓勵員工考慮組織戰(zhàn)略，促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。科研院所是科研事業(yè)單位的主要部門，科研院校績效考核重在建立符合其特點的績效考核制度。科研院所績效考核施行多年來，在某些方面的問題依然存在，比如只重結果，不重過程，或是將績效考核等同于獎懲等，需要通過分析加以改善與解決。

二、科研院所現(xiàn)行績效考核的主要問題

（一）績效考核指標制定不夠科學

首先，績效考核指標偏科研成果。多數(shù)考核分集中在專利、論文、新品種、獲獎、鑒定等顯示度與定量性強的成果上，未針對科研人員事務性工作制定考核指標，造成科研人員參與考核指標無關的事務性工作的積極性下降，認為考核指標涉及自己職責，而不能體現(xiàn)在考核指標中的事務性工作是浪費時間。其根本原因在于現(xiàn)行考核制度難做到定性考核結合定量考核，不能真正體現(xiàn)公平與公正。其次，績效考核指標只考慮產(chǎn)出，未考慮投入。績效是組織（或個人）一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投人即經(jīng)費、人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出即工作任務在數(shù)量、質(zhì)量、檔次、水平及效率的完成情況?，F(xiàn)行科研院所績效考核方案多只考慮成果產(chǎn)出，而忽略投入與產(chǎn)出比例。再次，考核成績計算標準不一?，F(xiàn)行考核制度基本是將成果轉化為分數(shù)統(tǒng)計，分值分配、普遍公認標準并不統(tǒng)一，各單位據(jù)實際情況制定。以拿論文成果和專利成果為例，如某研究所的專利產(chǎn)出為短板，則即會提高專利占有分;如在SCI論文產(chǎn)出劣勢明顯，就會加大SCI論文考核分。但對研究所來講，不同學科間差別很大，有的學科成果適合發(fā)表論文、有的學科成果適合申報專利，至于1篇論文和1項專利哪個工作量大，無法衡量。另外，論文成果與專利成果對產(chǎn)業(yè)的影響力也很難衡量。考核制度推進急切需普遍公認標準，這也許需相當長時間與經(jīng)驗積累。

（二）管理者與科研人員溝通缺失

績效考核管理制度由管理部門制定，雖征求科研崗位人員意見程序必不可少，仍難避免管理者主觀性，甚至片面認為績效考核就是管理者對科研人員成果進行所謂的“客觀評價”。而績效考核實踐證明，溝通不充分勢必會導致科研人員不能充分理解考核制度，繼而無法充分支持考核制度的推行，反而會更傾向于認為績效考核不夠公平，因此而會對科研工作的順利開展造成很大的影響。

（三）考核的目的不夠明晰

某些科研院所將“獎懲”作為績效考核的最終目的，甚至考核的目的就是“懲罰”消極散漫的科研人員，部分科研院校的管理者甚至將考核作為有力地制裁科研人員的主要策略。這對消極散漫的科研人員確實能起到督促作用，但是，絕大多數(shù)科研院所工作人員很難從心理上接受，而僅僅只能是被動地服從。既不利于科研崗位與管理崗位的相互配合，也不利于科研院所的和諧發(fā)展?？冃Э己藨菫榧ぐl(fā)科研人員的研發(fā)熱情、發(fā)揮創(chuàng)新潛力、調(diào)動工作積極性和主動性，管理部門以制度為保障，達到科研進步的整體預期目標。

（四）考核對象僅是個人而不是團隊

現(xiàn)階段，不少科研院所的績效考核還是以“個人”為考核單位，沒有真正體現(xiàn)出團隊考核，這也是科研院所績效考核的最大弊端之一?？蒲性核目蒲泄ぷ髌毡槭怯蓤F隊協(xié)作而成，一己之力很難完成科研項目，因此，科研團隊一般被稱為“課題組”，在一個團隊中有不同的分工，分工的不同勢必致成果產(chǎn)出不同，團隊成員間不能很好地協(xié)調(diào)配合，“個人利益”的得失會導致不和諧因素。因此，現(xiàn)行客源院所績效考核并不能充分反映出團隊績效，也無法激發(fā)團隊績效。

三、科研院所績效考核的改善策略

（一）建立健全績效考核指標體系

績效考核最終目的不是均衡各部分利益，而是通過考核找出低績效與高績效間的差距，以便能夠通過差距的彌補進一步提高工作績效，繼而提升組織整體績效，最終促進組織目標的實現(xiàn)。因此，科研院所應針對現(xiàn)有的績效考核指標不夠科學的情況建立健全考核指標體系，加強評分標準的科學性，切實做到“公平、公正”，以便能充分尊重、體現(xiàn)科研人員的工作量，讓績效考核不再是科研人員的負擔，而是科研工作有效推進的催化劑。

（二）加強績效管理者與科研人員的溝通

美國著名人力資源專家邁克爾茨威爾總結過績效管理的五個基本原則，可謂提煉的非常之經(jīng)典，他認為，績效管理主要體現(xiàn)五個方面：一是講真話、二是服務、三是責任、四是輕松、五是同情心。加強管理者與科研崗位人員的溝通，管理者設身處地的站在科研人員角度考慮問題，對等交流，對于溝通反饋的重要性有正確的認識。因此，科研院所管理者，特別是人力資源工作者應加強對科研工作的充分了解，特別是要對科研人員的工作有正確的認知和足夠的認同感，以便能夠促進績效考核成效。

（三）視科研人員的可持續(xù)發(fā)展為績效的終極目標

科學的績效考核并不是為了考核而考核，換言之，獎勵或者懲罰并非是績效考核的最終目的，也并不是唯一目的，績效考核的最終目標應是促進科研人員自身的可持續(xù)發(fā)展，以及促進科研院所的可持續(xù)發(fā)展。因此，科研院所應視科研人員的可持續(xù)發(fā)展為終極目標，在績效考核過程中，積極引導科研人員探尋自己的發(fā)展方向，并能在擅長研究領域內(nèi)游刃有余地發(fā)揮作用，進而帶動整個科研院所的發(fā)展。

（四）加強科研項目團隊考核

以往的以個人為主體的科研院所績效考核無法根本提升科研人員績效，因此而無法切實促進組織績效的提升。因此，考慮到科研院所普遍是以項目小組的工作形式比較常見，因此，本文認為，科研院所績效考核應加強項目團隊考核，即以團隊作為考核主體，使得團隊成員充分認識到必須通力協(xié)作才能使整個團隊取得佳績，既有利于促進團隊意識和協(xié)作能力，也有利于充分發(fā)揮個人特長，更好地提高工作效率。