楊光霞

【摘要】在企業(yè)集中管理模式當中，在對財務進行管理過程中一項比較新的應用就是財務共享服務中心，通過應用這項技術，可以通過采用一種比較有效的運作模式，對大型企業(yè)集團在對財務職能建設當中存在效率低下問題可以進行很好的改善。在這篇文章中，主要對公司的財務共享服務以及管理的模式如何更好的轉型進行分析，希望給相關人士一定的參考借鑒意義。

【關鍵詞】財務共享服務;管理模式轉型;公司

一、集團建設財務共享服務中心的背景

（一）現(xiàn)行財務管理工作情況

當前階段，非常多的大型企業(yè)已經(jīng)開始采取集中式財務管控方式，通過對集團的財務政策以及會計體系進行集中管理，可以很好地實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中以及財務的集中，這樣可以更好地對集團的財務情況進行管理。但是隨著企業(yè)的規(guī)模變得越來越大，業(yè)務模式正在不斷創(chuàng)新，現(xiàn)行的財務管理模式弊端也正在逐漸顯現(xiàn)出來：集團內部需要派出專門的人員對會計賬務進行處理，以及需要專門的人員進行財務報告以及對相關費用進行報銷，這樣就使得集團業(yè)務很難繼續(xù)向前推進。除此之外，基于公司法人治理結構的財務核算工作相對是比較獨立的，要想集團的政策進行有效落實和執(zhí)行還需要很長一段時間。并且存在一部分企業(yè)在進行會計核算過程中沒有堅實的基礎。而且對于公司的財務人員而言，相對還是比較獨立的，如果一些板塊業(yè)務出現(xiàn)變化，其他板塊財務閑置能力很難在短時間內進行補充。

（二）集團財務共享中心建設可行l(wèi)生分析

（1）通過對財務管理模式進行轉型，可以將財務管理的核心能力提升上去。通過對財務共享服務中進行建設，可以對集團當中一些重復性事務性工作進行有效集中，采取集中管理的方法，對規(guī)模效應進行釋放，而且還可以將會計核算的工作效率從根本上提升上去，對財務人員進行解放。

（2）促進財務向業(yè)務靠攏，從而實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐

通過對共享經(jīng)濟中心進行有效建設，可以使得會計核算工作同業(yè)務一線建立起非常直接的溝通通道，這樣就可以很好地實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化。通過對共享服務中心進行建設，可以對公司的財務數(shù)據(jù)實現(xiàn)很好的匯總，不用額外花費時間進行分析，這樣在對板塊化數(shù)據(jù)進行分析時候就會變得非常方便快捷，有利于企業(yè)朝著更高水平發(fā)展。

（3）將集團的整合能力以及綜合競爭力從根本上提升上去

集團在對子公司進行建立或者是在對其他公司進行收購過程中，通過對財務共享中心進行應用，可以在短時間內為這些公司提供非常方便快捷的服務，并且沒有必要對財務核算人員進行單獨配置，只需要在原來的板塊的財務管理模式進行直接復制，就可以讓管理人員非常清晰認識到公司的核心業(yè)務，這樣就可以對集團的綜合競爭力進行有效提升。

二、集團財務共享中心建設整體規(guī)劃

（一）建設總體思路

在完成對財務共享服務中心建設之后，集團的財務系統(tǒng)所形成的財務共享服務中心將會以財務核算作為核心內容;對于財務管理服務中心，最核心的就是對會計的職能進行有效管理;對于融資管理中心而言，最核心的就是對資金進行集中管理。

（二）具體組織框架

在集團層面會對財務共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心以及本地財務管理服務中心進行建立。根據(jù)集團的具體業(yè)務，可以將共享服務中心進行非常專業(yè)的分工，并且還可以對服.務小組進行建立，在對不同小組的核算職能進行充分考慮之后，可以分成收入、成本、費用、總賬、資金以及報表6個小組，對于共享服務中心的不同業(yè)務小組而言，可以非常直接的與財務管理中心以及財務服務中心實現(xiàn)無縫對接。在運營前期，財務共享服務中心是屬于集團的財務部的，并且需要定期對集團總會計師進行匯報，匯報的具體內容包括日常運作質量以及運行效率，并且需要實行績效考核制度。只有集團已經(jīng)全面覆蓋并且屬于非常成熟之后，才可以成為獨立的單位。在財務共享模式下，不管是集團還是子公司，其財務框架是不會發(fā)生任何改變的，但是對于核算而言，同管理職能是相互分開的，

三、財務共享中心建設面臨的主要風險以及應對措施

（一）面臨的主要風險

（1）管理層支持的風險

集團在對財務共享服務中心進行建設之后，對企業(yè)的財務管理而言，是一種比較大的變革，而且對傳統(tǒng)的財務管理模式形成非常大的沖擊。對于共享經(jīng)濟而言，主要就是財政與管理實現(xiàn)統(tǒng)一，并且對企業(yè)內部的資金以及所有資源，采取的是集中管理的方式，因此需要管理層率先達成共識，這樣才可以更好的實現(xiàn)有上到下的全面改革。

（2）組織框架的風險

對于財務共享服務而言，主要就是將財務管理分權式與財務管理集權式進行有效融合。在進行變革過程中，對原來的分配制度會不可避免的有所觸動，因此在對財務共享服務進行建設過程中，首先需要解決的就是轉變原有的組織結構。

（3）人員轉型的風險

在各個子公司的財務人員，原來的工作模式會不可避免的出現(xiàn)比較大的轉變，如果財務人員的綜合素質不是非常好，并且學習能力也比較差，不僅會影響財務人員的穩(wěn)定性，而且對共享中心的理解和支持也會造成一定的影響，最終會對共享中心的實施效果形成影響。

（二）風險的具體應多措施

（1）組織保障

要想成功對財務共享服務進行建設，最主要的就是集團管理層有很大的決心，并且所有子公司給予強烈支持，而且對于全公司而言，應該做到思想的嚴格統(tǒng)一，將認識提高上去，對建設財務共享服務的必要性向廣大人員進行廣泛宣傳。

（2）對員工的業(yè)務事業(yè)進行不斷開闊

對財務共享中心的組織結構應該做到非常明確，而且應該將具體的崗位以及崗位的具體職責設置好子公司應該采取公開招聘的形式對財務共享中心進行人員補充，并且還應該采取輪崗模式，從而可以實現(xiàn)更加廣泛的業(yè)財融合，集團應該對會計人員的視野進行不斷開闊，這樣可以將整體的工作效率提升上去，真正將人才輸送工作做好。