藍(lán)喆

【摘要】本文以EVA為核心，企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將EVA與BSC相結(jié)合的方法對績效評價體系進(jìn)行構(gòu)建，改善傳統(tǒng)績效評價體系易出現(xiàn)利潤操縱的情況，并將體系應(yīng)用于廣西通信類國企中，以此完善此國企現(xiàn)有的績效評價體系，也為同類型企業(yè)提供改進(jìn)依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】績效評價 EVA BSC 通信類國企

一、企業(yè)績效評價情況介紹

（一）廣西A通信類國企概況

廣西A通信類國企是中國通信類的省級分公司，其于1996年2月正式成立。截止到2004底，移動電話網(wǎng)上用戶達(dá)200多萬戶，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，A國企已建成19個交換中心，GSM、CDMA兩網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)容量分別達(dá)到178.5、143萬門，國際漫游達(dá)98個國家地區(qū)。公司主要負(fù)責(zé)廣西區(qū)域內(nèi)的通信業(yè)務(wù)發(fā)展以及通信設(shè)施的建設(shè)工作。隨著廣西區(qū)內(nèi)通信市場競爭的加劇，公司面臨著利潤不斷下降、人工成本不斷提升的壓力，而員工作為電信業(yè)務(wù)發(fā)展的主力軍，必須要設(shè)計出更加與時俱進(jìn)的績效評價方法才能保障企業(yè)的正常、穩(wěn)步且持續(xù)得發(fā)展。

（二）廣西A通信類國企績效評價現(xiàn)狀

A國企雖然屬于省級公司，但因為地處廣西，經(jīng)濟(jì)政治水平等方面發(fā)展相對落后，所以導(dǎo)致人力資源薄弱，對績效評價體系的改進(jìn)也很難做到符合廣西區(qū)情還有自身發(fā)展情況，最終導(dǎo)致了績效評價體系復(fù)雜且不系統(tǒng)化，在績效考核中存在重復(fù)考核、主觀性考核還有非量化考核等利益沖突考核加深了職工之間的矛盾，影響了正常的工作。還有因為廣西處于落后地區(qū)，高素質(zhì)創(chuàng)新人才的引進(jìn)也相對落后，導(dǎo)致廣西企業(yè)創(chuàng)新性人才缺失的現(xiàn)象，所以廣西的國企想要在中國有立足之地，必須重視對員工創(chuàng)新性的培養(yǎng)，健全的績效評價體系可以促進(jìn)員工的創(chuàng)新性的建立，只有創(chuàng)新才能在廣西的眾多國企中脫穎而出。

（三）原因分析

（1）各級領(lǐng)導(dǎo)對績效評價的作用于認(rèn)識不足?？冃гu價從上到下的環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，各個領(lǐng)導(dǎo)僅僅將績效評價作為自己工作中的一部分，僅是為了完成工作任務(wù)隨意進(jìn)行績效評價，認(rèn)為績效評價僅僅局限于時候評價，是用來解決企業(yè)迫切問題的一個手段而已，最終沒有發(fā)揮績效評價的目的。而領(lǐng)導(dǎo)更是一個公司的核心，領(lǐng)導(dǎo)不重視，手下的員工更不會重視，最終會導(dǎo)致整個企業(yè)的績效評價達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。

（2）員工對績效評價的理解不明確。員工對績效評價的普遍理解是得到績效考核的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高每月發(fā)放的績效工資會更多，或者對年終的評先進(jìn)有幫助。員工對績效評價的認(rèn)識還停留在物質(zhì)方面，而不是通過績效評價認(rèn)識到自己的不足，從而尋求自我工作能力、創(chuàng)新能力等方面的提升，員工沒有樹立一個好的心態(tài)，而將自己與績效評價擺在敵對的位置，是無法充分發(fā)揮績效評價的作用的。

（3）績效評價過程中缺乏溝通與反饋?？冃гu價需要管理層與員工進(jìn)行不斷的雙向溝通與有效反饋。首先，這樣才能保證績效計劃的有效實施，因為隨著市場的競爭與大環(huán)境的變化，績效評價會隨著外界的變化需要進(jìn)行調(diào)整，只有通過持續(xù)的有效性的溝通來調(diào)整與完善績效評價指標(biāo)，才能保證績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)一致性。其次，管理者只有與員工進(jìn)行了充分的溝通，才能切身處地的了解員工的想法，知道員工的需求，并且及時掌握員工在工作中遇到的問題，通過溝通讓員工更了解自己，從而了解自身的不足，最終找到提升辦法。

（4）績效評價過程缺少必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)是讓管理者與員工正確認(rèn)識績效評價的一個最直接的方式，有目的性與針對性的培訓(xùn)可以讓公司管理者與員工減少對績效評價在認(rèn)識上的偏差，從而更利于實際操作。

（5）績效評價體系的構(gòu)建沒有符合公司情況?？冃гu價不能僅限于財務(wù)方面或者幾個關(guān)鍵的指標(biāo)，需要全方位的、動態(tài)的關(guān)注到其他層面的衡量，從而使整個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、利潤驅(qū)動因素與最終的財務(wù)成果有效地配合，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理手段與財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。A公司要想在競爭中立于不敗之地，就要有效地評價公司的經(jīng)營績效，設(shè)計一個合適的綜合績效評價體系—一“EVA”+“BSC”，這樣才能增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，從而在競爭激烈的行業(yè)中長久生存下去。

二、“EVA+BSC”模式可行性分析

（一）EVA與BSC的內(nèi)涵

EVA是企業(yè)調(diào)整后的稅后凈利潤減去反映企業(yè)資本成本的資本費(fèi)用之后得到的余額。若EVA>O，則說明公司的稅后凈收益比投入資金的資本成本高，即管理層為股東創(chuàng)造了一定的價值;反之，即為股東的價值受到了損失。BSC是一個長遠(yuǎn)的業(yè)績衡量系統(tǒng)，由財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)共同組成，具體有四個維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度與學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度。

（二）可行性分析

（1）EVA與BSC最終的目標(biāo)相同。EVA與BSC的最終目標(biāo)都是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，EVA強(qiáng)調(diào)的是股東利潤，而BSC是從企業(yè)的戰(zhàn)略的管理角度來分析企業(yè)價值的創(chuàng)造的動因，只有企業(yè)相關(guān)者的利益實現(xiàn)了最大化，那企業(yè)的價值自然而然也為最大化。

（2）二者在內(nèi)容上互補(bǔ)且兼容。EVA是利用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，是對歷史的業(yè)績進(jìn)行判斷，所以其有滯后性的特點，不利于企業(yè)對長期發(fā)展的判斷，并且缺少財務(wù)維度的分析。而BSC雖然有財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，但其財務(wù)維度的分析忽略了權(quán)益成本和戰(zhàn)略目標(biāo)計量性。

綜上所述，EVA考慮了資本成本，可以反映企業(yè)的真實利潤，避免了利潤虛增的風(fēng)險，但EVA也有不能充分反映企業(yè)的規(guī)模差異，過于注重短期利益等缺點。而BSC能夠把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，關(guān)注企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使得長短期目標(biāo)之間達(dá)到平衡，同時企業(yè)的員工也能夠得到管理層的關(guān)注，從而對員工有激勵作用，但其也有在量化上存在困難、沒有核心作用的指標(biāo)、有很大的主觀性等缺點。

將BSC與EVA相結(jié)合可以發(fā)揚(yáng)二者的優(yōu)點，把EVA作為BSC財務(wù)維度中的核心指標(biāo)，彌補(bǔ)了BSC缺乏核心統(tǒng)領(lǐng)目標(biāo)的缺點，而BSC也彌補(bǔ)了EVA僅考慮短期目標(biāo)這一缺點，所以“BSC”+“EVA"的存在是有意義的。縱觀對國企施工單位、國有鋼鐵企業(yè)、政府壟斷行業(yè)還有啤酒等行業(yè)的各種研究，“BSC”+“EVA”績效評價體系可以找出企業(yè)業(yè)績水平提高的因素、實現(xiàn)以價值增值為導(dǎo)向的業(yè)績評價等優(yōu)點，為新經(jīng)濟(jì)形勢下的國企績效評價體系的改進(jìn)開辟了新的道路。而我國國企行業(yè)眾多，對于各種行業(yè)的“BSC”+“EVA”績效評價體系案例研究還較少，而對于國有通信類企業(yè)進(jìn)行績效評價的案例研究也很少，對廣西國有通信類企業(yè)進(jìn)行績效評價的研究更是少之又少，中國企業(yè)應(yīng)該充分結(jié)合國情、區(qū)情與企業(yè)的特點，完善自身的績效評價體系，充分利用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，將理論與實踐結(jié)合，創(chuàng)造出一個符合企業(yè)戰(zhàn)略的綜合性績效評價體系。

三、基于“EVA+BSC”模式的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建

（一）選取四個維度指標(biāo)

通過BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定公司的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將EVA的稅后凈營業(yè)利潤與資本成本作為BSC財務(wù)維度的核心指標(biāo)以此選取其他合理的指標(biāo)。

（二）確定個性指標(biāo)

在客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長維度中設(shè)定個性指標(biāo)——如客戶投訴度、信號覆蓋程度、科研成果得分等等。具體的指標(biāo)可通過公司的實際情況進(jìn)行確定。

（三）確定指標(biāo)權(quán)重

運(yùn)用德爾菲法確定定性指標(biāo)的權(quán)重，運(yùn)用層次分析法計進(jìn)行一致性檢驗，從而確定各個層面的指標(biāo)權(quán)重。具體如下：

（1）建立“EVA+BSC”績效評價體系層次模型。以EVA為目標(biāo)層，BSC的四個維度作為準(zhǔn)則層，方案層即為具體的個性指標(biāo)。

（2）運(yùn)用判斷矩陣來確定各個指標(biāo)的權(quán)重。依照Saaty的9個重要性等級及其賦值方法，再加上矩陣形式進(jìn)行比較，從而構(gòu)成判斷矩陣。

（3）計算被比較的元素對于該準(zhǔn)則的相對權(quán)重，并進(jìn)行一致性檢驗。一致性檢驗標(biāo)志位cI，cI越大，說明非一致性程度越大;反之，則一致性程度越大。并且還要定義一致性比率，當(dāng)其<0.1時，才能通過一致性檢驗，否則需要重新調(diào)整元素取值。

（4）對各個單項指標(biāo)進(jìn)行量化。將各個財務(wù)指標(biāo)的值轉(zhuǎn)化為評價指標(biāo)的分值可以運(yùn)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法，而對非財務(wù)指標(biāo)的值進(jìn)行分值的轉(zhuǎn)化可以參照相關(guān)政策、法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)。在依據(jù)比率評分法轉(zhuǎn)化為分值，從而得出最終的得分。

（5）評價結(jié)果的最終形成。匯總各量化指標(biāo)得到最終分值，此分值與公司歷年分值與行業(yè)平均值進(jìn)行對比，從而形成企業(yè)的評價結(jié)果。

四、A國企對“EVA+BSC”模式的績效評價體系應(yīng)用

（一）建立A國企評價指標(biāo)體系

采用邀請熟悉通信類國企的專家參與研討會的方法，根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行四個維度的關(guān)鍵指標(biāo)的確立。

（二）權(quán)重的確定

運(yùn)用德爾菲法，以專家背對背三輪投票的方式進(jìn)行確定，將意見匯總反饋之后確定指標(biāo)的權(quán)重。

（三）確定考核方法

實施評審制、公布制和追究制。建立專門的評審小組進(jìn)行考核，對評審小組進(jìn)行培訓(xùn)，以使得考核過程得到最大的公平，并且將考核結(jié)果進(jìn)行公布，避免徇私舞弊的情況出現(xiàn)。而對于嚴(yán)重違反公司規(guī)定并且造成企業(yè)損失等的行為，除了要免除其績效獎金外，還要對其行為進(jìn)行一定的處罰與教育，從而讓其避免再次犯錯，也對他人起到警示作用。

五、結(jié)論

本文的主要結(jié)論體現(xiàn)在：為國有通信類企業(yè)建立了一套專門的績效評價體系，為其它同類型企業(yè)進(jìn)行績效評價提供了參考;以“BSC”+“EvA”為模型進(jìn)行績效評價，綜合了兩者的優(yōu)點，彌補(bǔ)了兩者的不足，從而使得績效評價體系更為完善。

本文的研究還存在諸多的不足，如績效評價體系沒有在實際工作中得到運(yùn)用;A通信類國企旗下的子公司較多，所以搜集到的數(shù)據(jù)不夠完善;指標(biāo)數(shù)據(jù)選取方法、本人知識水平和經(jīng)驗等都有限，得出的結(jié)論可能與實際有些許出入。此外，在指標(biāo)數(shù)據(jù)的搜集過程中，存在一定的主觀性，對分析結(jié)果的準(zhǔn)確性會有一定的影響。