許月嬌

【摘要】知識經(jīng)濟時期，知識型員工直接決定了企業(yè)的發(fā)展前景，這些員工是企業(yè)完成生產(chǎn)創(chuàng)造、資源分配及銷售運營的關鍵媒介。國有控股企業(yè)在我國經(jīng)濟市場發(fā)展中占有重要地位，因此，國有控股企業(yè)內(nèi)的知識型員工也隨之成為管理者新的關注點。本次研究以國有控股的J公司為例，在分析了J公司知識型員工激勵存在的問題并分析其原因，從物質(zhì)及非物質(zhì)激勵兩個層次，同時結合正負激勵兩種模式，以概括方式提出國有企業(yè)知識型員工切實有效的激勵機制。

【關鍵詞】國有控股企業(yè) 知識型員工 激勵機制

T公司是一家國有控股企業(yè)，J公司成立于2007年，是我國和西班牙在高科技領域組建的第一家大型合資企業(yè)，主要從事核電站的在役檢查服務，是行業(yè)排名靠前的專業(yè)化公司。J公司雖是合資企業(yè)，但是國有控股，其管理主要由我方負責，西方只進行投資分紅和技術轉讓。J公司目前員工300多名，本科及以上學歷的員工占78%以上，知識型員工比重高，但是公司整體氛圍低迷，員工工作積極性不高，離職率在國有控股企業(yè)中偏高。

在此背景下，本文以J公司為例，在分析了J公司知識型員工激勵機制發(fā)展現(xiàn)狀的前提下，再通過問卷調(diào)查法詳細調(diào)查該企業(yè)的知識型員工激勵相關情況，依據(jù)調(diào)查結果，總結其在知識型員工激勵中存在的問題，從物質(zhì)及非物質(zhì)激勵兩個層次，總結出國有控股企業(yè)知識型員工的激勵機制，為J公司的長治久安提供可靠的激勵保障。

一、知識型員工的特點

與普通員工不同，知識型員工整體特質(zhì)非常明顯，具有很豐富的知識水平和很強的競爭實力，在創(chuàng)新方面遠遠優(yōu)于普通員工。此類員工從事的是相對復雜多樣的腦力勞動，工作一般對創(chuàng)造性要求很高，工作成果難予衡量，監(jiān)督工作的難度較大。

二、J公司知識型員工激勵存在的問題

J公司薪酬制度缺乏競爭h生。對外缺乏激勵性，對內(nèi)缺乏激勵性。J公司的人員流動率維持在5%左右，且多是知識型員工，這在國有控股企業(yè)中并不算低。

T公司的績效考核缺乏必要的科學性與合理性，這主要體現(xiàn)在：績效指標不合理、績效考核形式化嚴重、績效考核過程中員工參與度不佳，從J公司的績效考核現(xiàn)狀來看，很多員工對這一考核體制的認識不到位，無法從思想上重視績效考核過程。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，J公司內(nèi)很多員工都缺少科學合理的職業(yè)規(guī)劃。J公司有技術崗位晉升制度，但是在技術崗位晉升的規(guī)范性和科學性方面都有欠缺，目前的技術崗位晉升更加看重的是學歷和資歷，對于能力突出、業(yè)績優(yōu)秀、創(chuàng)新性強的知識型員工來說，晉升道路緩慢。從實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，J公司當前的內(nèi)部培訓水平相對較低，即使有部分培訓活動，也具有培訓計劃不合理、培訓目標不清晰、培訓內(nèi)容不科學等缺點，公司內(nèi)部設立的培訓中心僅是綜合各部門上報的培訓需求，根本無法發(fā)揮培訓應有的效果。

三、J公司知識型員工激勵機制研究

（一）物質(zhì)激勵體系的建設

1、薪酬激勵

（1）采取混合薪酬策略

當前J公司為了促進知識型員工的工作積極h生，在薪酬激勵方面首先應采用混合薪酬策略，這一策略主要是對于公司內(nèi)不同部門內(nèi)的不同人才實施個性化薪酬分配。由于知識型人才屬于對公司整體發(fā)展具有決定性作用的人才，因此針對此類人才實施混合薪酬策略具有一定先進h生，能夠將此類人才與普通人才區(qū)別開來。

（2）加大績效獎金的比例

提高績效工資占員工工資水平的百分比，增強績效工資的激勵性，并且能夠通過績效差異區(qū)別不同員工的工作熱情與綜合成果，有利于公司更科學合理地調(diào)整工資制度。在此過程中，公司可設置“4：1：5±x”的薪酬結構，其中4為固定收入部分，包括月固定工資、津補貼，1為日?？冃И劊?為年度績效獎，“x”為浮動部分，若績效考核結果優(yōu)秀，可予以上浮，若全年績效結果不佳，可予以調(diào)減。

（3）針對科研人員的薪酬設計

在設計科研人員薪酬時，應該結合知識型員工的技術創(chuàng)新效果給予相應激勵措施，使其有更強的創(chuàng)新欲望和工作動力。如建立技術專家津貼，對優(yōu)秀的技術人員進行獎勵，技術專家每年進行評選和考核，技術專家津貼按月發(fā)放建立科技成果激勵制度，對獲得省部級以上獎勵的科研成果參與人員給予獎勵建立項目津貼制，對從事公司科研項目的人員，在項目研發(fā)期間，按項目等級按月發(fā)放項目津貼。

2、福利激勵

公司制定并實施的福利體系只有最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，才能更好的激勵員工。因此，確立福利計劃的最好辦法就是讓員工自己選擇，各取所需。基于這樣的思考，在設計企業(yè)福利時，可考慮借鑒西方企業(yè)的作法，實施彈性的員工自助福利計劃，即自助餐式福利，這種福利的特點是具有極好的彈性，在福利計劃中設置有不同類型的福利項目，員工可以依據(jù)自身實際需求選擇最恰當?shù)母＠@一過程如同自助餐一樣，因此稱為自助餐式福利。

3、績效激勵

針對T公司指標體系模糊，缺乏操作性，考核形式化這一特性，構建基于KPI的績效考核體系是很好的解決辦法。企業(yè)KPI是利用企業(yè)內(nèi)部輸出與輸入設置完成員工績效評估的量化管理指標，在此過程中主要將公司整體目標劃分成若干個階段性的小目標，通過每個小目標的實現(xiàn)最終完成大目標，KPI為公司實施績效管理的根本前提之一，通過這一途徑能夠規(guī)范不同部門管理者的職責，進而通過部門內(nèi)的相應指標評估該部門員工的工作績效。

（二）非物質(zhì)激勵體系的建設

1、成長激勵

（1）建立職業(yè)生涯管理體系

縱向的職業(yè)發(fā)展即職位職務的變動，是職業(yè)生涯發(fā)展的主要模式，針對公司的實際情況，晉升分為以下兩種類別：行政職務晉升和技術職務晉升。在國有企業(yè)中，要摒棄固有的思維模式影響，建立“能者上、庸者下、平者讓”的干部選拔機制，讓平庸的干部“下臺”，建立一系列的科學依據(jù)和素質(zhì)要求，為企業(yè)內(nèi)高成就動機的知識型員工搭建干部晉升通道，激勵其為更高的行政職務奮斗。技術職務晉升，將員工分成四個大的崗位序列：職能業(yè)務序列、專業(yè)技術序列、技能序列、科技研發(fā)序列。在設置好崗位序列和層級的同時，應該建立科學的晉升依據(jù)和規(guī)范晉升途徑。

（2）強化內(nèi)部培訓體系

完善的培訓體系對于知識型員工來說尤為重要，此類員工具有學習積極性強且對自身要求較高的特點，公司只有建立完善的培訓體系，才能激勵知識型員工。完善的培訓體系包括以下幾個方：科學的培訓目標、全面的培訓內(nèi)容、多樣的培訓方式、完善的內(nèi)訓師隊伍、全面的培訓效果評價制度。

2、工作激勵

（1）實行彈性工作制

通常情況下，彈性工作制的形式有彈性工作時間、地點、內(nèi)容等。而目前實施較多的還是前兩種工作方式。對于公司內(nèi)的知識型員工而言，利用彈性工作制可以在最大程度上保證其自主性，再加上此類員工的工作性質(zhì)較特殊，如果像傳統(tǒng)員工那樣在固定的時間和場合內(nèi)完成工作不太現(xiàn)實，并且也會在某種程度上限制他們思維的擴散性和創(chuàng)新的靈活性。彈性工作制可以幫助知識型員工更好地安排每天的時間與計劃，提高時間的利用率，同時也減少公司的資源浪費，最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）增加工作挑戰(zhàn)性

對于知識型員工而言，要想從根本上激發(fā)他們的工作積極性，就需要為其安排更具挑戰(zhàn)性的工作任務，因為這類員工更傾向于積極主動地處理工作難題，并在這一過程中體會工作帶來的成就感和榮譽感，進而實現(xiàn)個人工作規(guī)劃，并為公司帶來更多價值，管理者可以盡量地下放決策權并提高工作的豐富性，讓知識型員工實現(xiàn)自我管理，創(chuàng)造自我管理團隊。

3、文化激勵

（1）改善工作環(huán)境

硬性工作環(huán)境的改善，更多涉及的是公司后勤保障，J公司員工經(jīng)常長期出差，為其在出差現(xiàn)場提供寬松的住宿條件、方便的上下班交通、固定的辦公場所等，會讓長期出差的員工生活得到保障，物質(zhì)的保障能使本就枯燥的出差生活變得舒心。軟性工作環(huán)境的改變，公司可借力工會，建設幸福家園。工會組織在國有控股企業(yè)中扮演著重要的角色，很多國有控股企業(yè)都借助工會組建各類文體協(xié)會，并為其提供固定的場地如羽毛球場、籃球場、乒乓球場、健身房等，定期開展各類活動，幫助員工在工作之余放松心情，增進同事間的理解，其結果可促使知識型員工努力為企業(yè)效力，促使他們更加關心熱愛企業(yè)，并增進對企業(yè)的感情。

（2）優(yōu)化企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的并為企業(yè)成員普遍認可和遵循的價值觀念、態(tài)度、工作方式和行為標準。從一定程度上而言，公司內(nèi)知識型員工的精神狀態(tài)直接受到企業(yè)文化的影響，甚至會起決定性作用。知識型員工有較強的超我動力，如果企業(yè)有意識地加以引導，利用企業(yè)精神和價值觀予以整合和拓展，就能夠使知識型員工的這種內(nèi)驅力指向企業(yè)目標。