(西南財經(jīng)大學(xué) 四川 成都 610000)

被譽為“世界頭號經(jīng)理人”的通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認為，他最重要的職責就是激勵和評估通用電氣現(xiàn)任和未來的領(lǐng)導(dǎo)人。他如此強烈地堅信這一點，以致把50%的時間花在人才問題上。韋爾奇把自己在繼任管理中的角色比做園丁。“你得一只手拿肥料，另一只手拿水，不停地給花施肥、澆水?！彼麖娬{(diào)自己在花園里的所有植物都需要澆水和培育，但是一些植物需要施更多的肥料和格外關(guān)照以確保它們都能開花結(jié)果。但同樣重要的是，某些植物需要鏟除，以便讓最強壯的植物能夠茁壯成長，發(fā)揮潛力?？梢院敛豢鋸埖卣f，領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部秘密，在100多年的發(fā)展中，9位CEO都是企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘培養(yǎng)出來的。

一、人才梯隊建設(shè)的目的意義

人才梯隊建設(shè)，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，企業(yè)未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人并做好人才規(guī)劃和儲備，以便這批人才變動后能及時補充和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱之為梯隊。

一般而言，一個企業(yè)的人才庫架構(gòu)分成三個層次，分別為高層人才庫、中層人才庫和基層人才庫，即人才梯隊。人才梯隊建設(shè)目的很簡單，就是最大程度地避免企業(yè)人才發(fā)展出現(xiàn)斷層。

時至今日，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)直接影響到企業(yè)的成敗，但卻有越來越多的企業(yè)面臨著中高層管理人才的短缺。造成這種短缺的原因有很多，比如企業(yè)迅速成長、退休人數(shù)劇增、競爭對手挖人，以及人才流失等。

應(yīng)付這種情況，企業(yè)基本上有三種選擇：第一，費盡心思從外部招募那些千金難覓、身價日益高漲的人才；第二，無所作為，聽任企業(yè)的競爭力衰退，最終被并購甚至被淘汰出局；第三，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，并留住他們。

第三種選擇對企業(yè)而言無疑最為理想。在日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)如果能找到有效的途徑來培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，就可以確保始終擁有所需的高級管理人才。這樣一來，不僅可以節(jié)省招募外來人才的時間和資源，而且還可以借此提高自己留住優(yōu)秀員工的能力。今天的經(jīng)濟環(huán)境充滿機遇，人才隨時可以重新做出選擇。經(jīng)研究表明，員工離職的首要原因是公司缺少個人發(fā)展的空間，或是工作缺乏挑戰(zhàn)性。通過培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)為高潛質(zhì)員工提供掌握新知識、應(yīng)用新技能的機會，并讓其承擔更多責任。員工因此而得到明確的發(fā)展機會，從而安心地伴隨企業(yè)一起成長。

微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“去掉微軟最頂尖的前30個人，微軟就成了一家平庸的公司?！?為了適應(yīng)變革和競爭的需要，解決好接班人問題，企業(yè)必須要有效開展人才梯隊建設(shè)，從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人力資源，在實踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標提供堅實的人力資源保障，促進企業(yè)自身持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

人才梯隊建設(shè)將幫助企業(yè)實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動地依據(jù)工作崗位需要選拔人才，向主動地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才轉(zhuǎn)變；從出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運作，向重視內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才、外部引進儲備管理型人才轉(zhuǎn)變；從滿足企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營需要，向滿足企業(yè)獲取未來競爭優(yōu)勢的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變；從幾個部門、少數(shù)人才的培養(yǎng)，向各個層次、各個序列的人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變。

二、人才梯隊建設(shè)存在的誤區(qū)

誤區(qū)一：認為培訓(xùn)工作做好了，人才梯隊建設(shè)也就做好了。但事實證明，培訓(xùn)僅僅是人才梯隊建設(shè)的一個環(huán)節(jié)而已。

誤區(qū)二：喜歡照搬名企的人才梯隊建設(shè)方法。不少企業(yè)的人才梯隊建設(shè)方案含有知名企業(yè)做法的影子，總認為名企的人才梯隊建設(shè)方法是最好的。殊不知，企業(yè)的性質(zhì)不同，發(fā)展的階段不同，其人才梯隊建設(shè)的方法也應(yīng)該有所不同。

誤區(qū)三：人才梯隊等于擴大招聘力度。認為人才梯隊就是多招聘一些人才，只有人才招聘得越多，才能從中選拔更加優(yōu)秀的人，人才梯隊才能更好地建設(shè)起來，然而這種做法并不可取。

三、人才梯隊建設(shè)的實施步驟

(一)人才盤點，進行人力資源規(guī)劃

人才盤點是人才梯隊建設(shè)的第一步，主要目的是通過人才盤點，了解企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人才數(shù)量及質(zhì)量的要求，通過與人才盤點的結(jié)果進行對比，進一步明確企業(yè)未來幾年的人力資源需求。再結(jié)合企業(yè)的實際情況，進一步明確企業(yè)梯隊人員的需求。這是一個比較復(fù)雜的過程，需要全面地對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，同時也要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能找準需求，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變化。

(二)梯隊人員的選拔

在明確了入選人才梯隊的崗位后，就需要選拔相應(yīng)的梯隊人員了。一般來說，梯隊人員選拔以內(nèi)部選拔為主，當然特別重要的崗位內(nèi)部無適合培養(yǎng)對象時也可以選擇外部招聘。在制定選拔標準時一定要結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對人才的質(zhì)量要求，以勝任力模型和任職資格體系為依據(jù)，注重知識技能的同時也要兼顧發(fā)展?jié)摿ΓR別和發(fā)掘出高潛質(zhì)人才。

(三)培養(yǎng)計劃的制定與實施

培養(yǎng)計劃的制定與實施尤為關(guān)鍵，直接關(guān)系著人才梯隊建設(shè)的質(zhì)量。企業(yè)要根據(jù)繼任計劃/人才儲備計劃，結(jié)合被培養(yǎng)人的素質(zhì)現(xiàn)狀和職業(yè)生涯發(fā)展目標，規(guī)劃培訓(xùn)課程體系，設(shè)計培養(yǎng)方法，對梯隊人員進行針對性的培養(yǎng)，以達到人才梯隊建設(shè)的目的。

(四)梯隊人員的晉升與淘汰

如果只培養(yǎng)不提拔，那人才梯隊建設(shè)將毫無意義。進入人才梯隊資源庫的梯隊人員經(jīng)過一段時間培養(yǎng)后，企業(yè)要根據(jù)目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，晉升成功者成為繼任人而“出庫”；相反，經(jīng)企業(yè)多次考核不合格的梯隊人員也要進行淘汰而“出庫”，保障梯隊人員優(yōu)勝劣汰。一批人才“出庫”了，企業(yè)根據(jù)儲備人才的需要，再甄選一批人才“入庫”，周而復(fù)始，不斷為企業(yè)培養(yǎng)合格的繼任人才。

(五)提拔人員的后期評估

提拔至目標崗位并不意味著人才梯隊建設(shè)的結(jié)束，要及時對提拔人員的績效情況進行評估，一方面是檢驗人才梯隊建設(shè)的有效性，也為后期再進行類似崗位的培養(yǎng)計劃提供依據(jù)。