摘要：文章立足國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)模式下“新零售”的商業(yè)代表——瑞幸咖啡企業(yè)，以案例分析的方式探究在瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)的背后，蘊(yùn)藏了什么樣的“新零售”思維模式，這種新型的商業(yè)模式與傳統(tǒng)零售方式有何差異，其較傳統(tǒng)零售方式有哪些進(jìn)步以及如何對其進(jìn)行改進(jìn)才能使得在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)及國家“一帶一路”開放政策的環(huán)境下，“新零售”模式可以成為未來社會與經(jīng)濟(jì)變革的主流。

關(guān)鍵詞：“新零售”;線上線下;瑞幸企業(yè);星巴克咖啡

一、 問題的提出

1. 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下“新零售”模式的提出?！靶铝闶邸钡母拍钭畛跏怯砂⒗锇桶图瘓F(tuán)董事局主席馬云于2016年10月在杭州云棲大會上提出的。他指出：“純電子商務(wù)的時(shí)代即將結(jié)束，傳統(tǒng)零售業(yè)不通過技術(shù)，不通過數(shù)據(jù)，不通過創(chuàng)新，不通過拉近對消費(fèi)者和供給側(cè)的重新改革，是幾乎沒有前途的。未來的十年甚至二十年，只有將線上、線下以及物流結(jié)合在一起創(chuàng)造出“新零售”模式，企業(yè)才能真正存活”，馬云的這一創(chuàng)新性提議立刻在商業(yè)界產(chǎn)生了巨大的反響。當(dāng)年十一月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于推動實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，從總體要求出發(fā)、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進(jìn)跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強(qiáng)化政策支持等六個主要領(lǐng)域、總計(jì)十八個方面為“新零售”的發(fā)展指明了方向。

2. “新零售”模式的含義及特點(diǎn)。國內(nèi)現(xiàn)有學(xué)者在“新零售”模式提出以來相繼對其概念進(jìn)行界定。如杜睿云等學(xué)者認(rèn)為：“新零售”模式下的企業(yè)主要依賴互聯(lián)網(wǎng)并使用大數(shù)據(jù)和人工智能等先進(jìn)技術(shù)，通過升級并改造產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通以及銷售等過程，對線上、線下的服務(wù)體驗(yàn)以及物流渠道進(jìn)行深度的融合。趙樹梅等提出：與傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)不同，“新零售”旨在借助先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)思維與高新技術(shù)，為消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。此外，王寶義將“新零售”解讀為零售業(yè)本質(zhì)的回歸，是通過全渠道和反零售的方式，以顧客為中心，更好的滿足消費(fèi)者的多樣化需求。2017年3月，阿里研究院明確定義了“新零售”這一新型概念，即“新零售”是一種以消費(fèi)者最終體驗(yàn)為核心，以技術(shù)、數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的泛零售形態(tài)。其目標(biāo)在于重構(gòu)現(xiàn)有傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)并且建立全新的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)零售模式往往將線上渠道、線下渠道以及移動渠道相互區(qū)分獨(dú)立，而“新零售”與傳統(tǒng)零售模式的不同之處在于，它通過結(jié)合線上線下以及移動渠道，在營銷過程中建立和整合多種渠道，以滿足消費(fèi)者的多樣化服務(wù)及體驗(yàn)需求。其特點(diǎn)主要在于：（1）“線上+線下+物流”的深度結(jié)合，旨在為消費(fèi)者提供全渠道、全方位的服務(wù);（2）以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為基礎(chǔ)，優(yōu)化零售效率;（3）提倡顧客至上，通過數(shù)據(jù)分析以滿足消費(fèi)者的最大需求。

二、 案例分析——瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)

1. 大戰(zhàn)的起因。瑞幸咖啡由前神州優(yōu)車集團(tuán)（UCAR）CEO錢治亞于2017年11月創(chuàng)立。由于其一出世就公開“叫板”咖啡界巨頭星巴克，目前成為霸占各大相關(guān)媒體頭條的熱點(diǎn)新興咖啡企業(yè)。那么事件的起因究竟是什么呢？

在2018年5月15日，瑞幸咖啡對外發(fā)表了一封致星巴克的公開信，信中歷數(shù)星巴克的幾大罪狀，包括施壓潛在競爭者、涉嫌壟斷、威脅瑞幸咖啡供應(yīng)商等不正當(dāng)競爭行為，一時(shí)間引爆市場熱議。2018年5月16日，法院以就此正式立案。

2. 傳統(tǒng)咖啡零售巨頭——星巴克在中國的發(fā)展?fàn)顩r。瑞幸咖啡為何在其入市之初，就直指矛頭于世界傳統(tǒng)咖啡零售巨頭星巴克？而星巴克彼時(shí)在中國的發(fā)展又如何呢？

（1）基本資料。星巴克于1999年1月在北京開設(shè)了中國市場第一家門店，以建立“第三空間”的概念在中國迅速擴(kuò)張，并著重選址于市區(qū)的繁華地段。由于其不菲的咖啡售賣價(jià)格，星巴克在21世紀(jì)初被認(rèn)為是“高端”產(chǎn)品的象征，其門店也成為消費(fèi)者進(jìn)行商務(wù)會談以及聚會的絕佳社交場所。在進(jìn)入中國的將近20年里，星巴克成功幫助國人建立了對于咖啡的基本認(rèn)知，并一度推動力其他咖啡品牌（如Costa等）在中國市場的發(fā)展。

（2）品牌戰(zhàn)略。星巴克公司在中國有兩個明顯的戰(zhàn)略，一是加快新門店擴(kuò)張的速度;二是越來越多的強(qiáng)調(diào)在咖啡選材及制作上的專業(yè)性。

①新門店的擴(kuò)張：自從進(jìn)入中國市場，星巴克在不到20年的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)在北京、上海、廣州等一線城市以及南京、成都等二線城市開設(shè)了近4 000家門店。迅速擴(kuò)張的門店不僅提升了消費(fèi)者購買咖啡的便捷性，同時(shí)，星巴克的文化元素也逐漸滲透到消費(fèi)者對咖啡的解讀中。

②咖啡專業(yè)性：隨著市場培育的初步完成，消費(fèi)人群由追求咖啡的提神功效開始逐漸趨向追求咖啡的品質(zhì)。為了迎合廣大消費(fèi)者的需求，星巴克不再與以往一樣強(qiáng)調(diào)“第三空間的獨(dú)特體驗(yàn)”，即介于隱私（如家庭）及公開場所（如公司）之間的另類社交空間體驗(yàn)，而是更多地強(qiáng)調(diào)其在咖啡選料及制作上的專業(yè)性，以順應(yīng)第三波咖啡浪潮。例如，星巴克在2014年推出市場的臻選門店增加了手沖咖啡吧臺?？Х葞熢诎膳_后可以為消費(fèi)者詳細(xì)講解諸如咖啡豆的來源國、咖啡種類等信息，消費(fèi)者也可以現(xiàn)場觀看咖啡師手調(diào)咖啡的全過程，充分實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者與經(jīng)營者之間的互動。

③星巴克未來的“五年發(fā)展計(jì)劃”。2018年5月16日，星巴克在中國舉行了首次全球投資者交流大會。在會議上，星巴克宣布了其在中國市場未來5年的發(fā)展計(jì)劃。除了進(jìn)一步以高速度擴(kuò)張店面，建立新店鋪之外，星巴克指出，在未來五年中，其將與中國飲品市場巨頭康師傅合作建立高端分銷點(diǎn)，專為中國消費(fèi)者量身打造四款全新口味的星巴克冷飲。此外，星巴克還意在聯(lián)手雀巢建立全球咖啡聯(lián)盟，借由雀巢的品牌影響力，進(jìn)一步推廣星巴克的消費(fèi)包裝型產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)全球覆蓋。

目前，在與中國市場其他咖啡品牌的抗衡中，星巴克已牢牢把控著第一把交椅，其銷售額已經(jīng)占據(jù)了中國咖啡市場年銷售總額的半壁江山。在連鎖咖啡廳這一市場領(lǐng)域，星巴克的市場份額則高達(dá)80%，門店數(shù)量也遠(yuǎn)超其他咖啡品牌。隨著其在中國不斷地?cái)U(kuò)張門店，增加線下消費(fèi)場所，中國已經(jīng)成為星巴克除本土（即美國）之外增長最快、規(guī)模最大的市場。

以上種種數(shù)據(jù)表明，星巴克在中國市場仍舊處于巨頭領(lǐng)先的地位，那么瑞幸咖啡為何又敢公開叫板星巴克呢？

3. “新零售”模式下瑞幸咖啡的崛起。雖然星巴克咖啡仍舊是中國年輕消費(fèi)群體所追捧的對象，但是瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞認(rèn)為，這個老牌企業(yè)一直沒有解決中國消費(fèi)者的兩個痛點(diǎn)，一是咖啡太貴;二是飲用咖啡的便捷性較低。

（1）就價(jià)格而言，與西方國家相比，按照中國人的收入換算，一杯星巴克咖啡的價(jià)格相對較高。數(shù)據(jù)顯示，美國的國民收入為50 120美元，平均每月為4177美元，3.85美元（約27元）一杯的咖啡只占其收入的不足千分之一。而中國的國民收入統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為5 740美元，遠(yuǎn)低于美國人民的基本生活水平，平均每月為478.33美元，3.85美元一杯的咖啡占每月收入的比例高達(dá)百分之一。

（2）就便捷性而言，雖然星巴克自進(jìn)入中國市場以來不斷的擴(kuò)張門店，但是與中國龐大的消費(fèi)人群相比，現(xiàn)有的門店數(shù)量仍然不能滿足消費(fèi)者對于購買便利性需求。如擁有近3 000萬人口的北京消費(fèi)市場就僅有300家星巴克門店，這就大大降低了消費(fèi)者購買咖啡的便捷性。

針對傳統(tǒng)零售企業(yè)的這兩個弊端，瑞幸咖啡采用“新零售”的營銷理念，以滿足消費(fèi)者的多樣化需求為服務(wù)核心，首先通過壓低價(jià)格但保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法，彌補(bǔ)了現(xiàn)有市場咖啡價(jià)格略高的缺陷。如在其廣告宣傳語中，瑞幸咖啡聲稱他們采用的咖啡豆品質(zhì)比星巴克好，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)由多位WBC大賽冠軍帶領(lǐng)，店內(nèi)設(shè)備采用SCHAERER、FRANKEE等世界頂級品牌，以物美價(jià)廉的品質(zhì)宣傳滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的期待。其次，在服務(wù)便捷性上，瑞幸企業(yè)通過密集開店大規(guī)模覆蓋多個商圈，并采用外賣服務(wù)的政策與順豐物流合作將自身定位為全場景的咖啡品牌，既以高密度的門店方便客戶自取，也以三十分鐘內(nèi)送達(dá)的方式迎合客戶足不出戶的需求。截至目前，瑞幸咖啡已入駐了全國十四個城市，開業(yè)門店近2 000家，僅在北京、上海就開有150多家門店，整體開店速度驚人。錢治亞指出，諸如星巴克等傳統(tǒng)的咖啡行業(yè)通常依賴便捷的地理位置、裝修精美且寬敞的門店來吸引顧客進(jìn)行線下消費(fèi)，這是傳統(tǒng)零售行業(yè)興起的主要原因，但也成為制約傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的致命因素，由于門店租金占成本的比重較大，因此傳統(tǒng)零售商只能將地點(diǎn)選在客流量較大的商場、火車站等地方，無法顧及客流量較小的場所，這就在無形中損失了部分潛在消費(fèi)者。此外，消費(fèi)者在線下門店排隊(duì)等候雖然在一定程度上可以產(chǎn)生口碑宣傳效應(yīng)，吸引新顧客進(jìn)店消費(fèi)，但是由于諸如北京、上海等一線城市的發(fā)展節(jié)奏較快，消費(fèi)者在進(jìn)行產(chǎn)品享受的同時(shí)必然會考慮時(shí)間成本等因素，較長的等待時(shí)間會提升消費(fèi)者的成本感知，進(jìn)而降低他們對于產(chǎn)品的滿意度。而瑞幸咖啡將“新零售”的思維模式應(yīng)用到咖啡領(lǐng)域，以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過使用大數(shù)據(jù)、人工智能以及其他先進(jìn)的技術(shù)手段，對咖啡從生產(chǎn)到消費(fèi)等一系列中間流程進(jìn)行升級改造，高度重視用戶線上與線下的體驗(yàn)，開辟了線上預(yù)定線下自提以及快遞配送的零售方式?？梢哉f瑞幸企業(yè)在一定程度上顛覆了星巴克所推崇的“第三空間”的理念，而將咖啡的享用推廣到“無限空間”的范圍，重新構(gòu)建了傳統(tǒng)咖啡零售業(yè)的銷售邏輯。

為了滿足消費(fèi)者對咖啡享用的不同需求，瑞幸企業(yè)在擴(kuò)張門店時(shí)主要將其門店分為三種類型：第一類門店為快取店，第二類門店為悠享店，第三類門店為旗艦店。由此可見，瑞幸咖啡在門店的設(shè)計(jì)上不僅沿用了傳統(tǒng)零售業(yè)的線下享受式消費(fèi)模式，而且在此基礎(chǔ)上延伸出“新零售”所提倡的線上便捷式消費(fèi)模式，真正做到了將線上、線下與客戶端相結(jié)合，滿足了消費(fèi)者多樣化的需求。

2018年9月6日，瑞幸咖啡宣布與騰訊企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性合作，將人工智能、大數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)靈活運(yùn)用到線下場景，并充分智能化微信小程序的營銷功能，以建設(shè)瑞幸咖啡的“新零售”及“智慧零售”的營銷模式。特別是雙方將通過結(jié)合人工智能技術(shù)與微信小程序的應(yīng)用，針對門店自提以及配送等服務(wù)場景，以瑞幸APP為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者自助點(diǎn)餐，配送員及時(shí)獲取訂單配送等流程提高門店的運(yùn)營效率。與此同時(shí)，瑞幸將充分利用騰訊企業(yè)的大數(shù)據(jù)，在保證消費(fèi)者個人信息隱私安全的前提下，針對不同消費(fèi)者的不同需求，實(shí)現(xiàn)精確營銷，為每位消費(fèi)者推薦其最為偏好的產(chǎn)品口味，以致力于打造一個線上支付引流、購買配送，線下顧客自提、售后會員服務(wù)等完整的消費(fèi)生態(tài)閉環(huán)。

4. 巨頭的改革。面對咖啡界“新零售”模式的來勢洶洶，傳統(tǒng)零售巨頭星巴克也無法再穩(wěn)坐江山，不得不對其營銷模式進(jìn)行改革。

為了因時(shí)因地制宜地為國內(nèi)消費(fèi)者打造全方位的一體化消費(fèi)體驗(yàn)，星巴克于本年8月份與阿里巴巴形成深度戰(zhàn)略合作。在瑞幸企業(yè)推出咖啡外賣的服務(wù)之后，星巴克也緊隨其腳步，與餓了么聯(lián)手創(chuàng)建咖啡及小食的外賣模式，將圍繞國內(nèi)30個城市近2 000家門店的3公里直徑內(nèi)打造成“星地段”進(jìn)行配送，及時(shí)有效地服務(wù)區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者。

此外，為了進(jìn)一步拓寬星巴克咖啡的線下與線上需求量，星巴克與雀巢咖啡聯(lián)合，并授權(quán)雀巢在全球范圍內(nèi)出售星巴克的包裝型產(chǎn)品，包括且不限于咖啡豆、速溶咖啡、瓶裝飲料咖啡等零售業(yè)務(wù)。

5. 瑞幸的發(fā)展之路，任重而道遠(yuǎn)。雖然瑞幸與星巴克之間的戰(zhàn)爭在某種程度上沖擊了傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展，促使傳統(tǒng)零售業(yè)朝“新零售”的模式變革，但是就瑞幸企業(yè)自身的發(fā)展而言，仍舊任重而道遠(yuǎn)。盡管瑞幸在成立不到一年的時(shí)間里吸引了大量的線上流量，但是流量與用戶群還是兩個完全不同的構(gòu)念。星巴克在中國具有將近20年的品牌影響力，在咖啡界獨(dú)樹一幟，瑞幸企業(yè)在短期內(nèi)很難撼動消費(fèi)者對星巴克的認(rèn)知。星巴克自上世紀(jì)八十年代創(chuàng)立以來，不斷對其目標(biāo)人群進(jìn)行品牌文化的滲透教育，經(jīng)過幾十年的努力才將其企業(yè)品牌打造起來，而一旦在消費(fèi)者的認(rèn)知中形成了自己的企業(yè)文化，讓消費(fèi)者一提到咖啡就想到星巴克，這一深厚的品牌壁壘就很難再被其他同類品牌或產(chǎn)品所擊垮。

其次，星巴克雖然在中國市場上行動遲緩，接受“新零售”的理念較晚，錯過了引進(jìn)外賣服務(wù)的最佳時(shí)點(diǎn)，但這并不會對星巴克的長期發(fā)展造成致命影響。所以就目前來看，不論是品牌滲透還是線下門店，瑞幸企業(yè)都遠(yuǎn)不是星巴克的對手。

三、 “新零售”模式的未來發(fā)展

通過瑞幸與星巴克大戰(zhàn)的案例分析可以看出，“新零售”模式終將會取代傳統(tǒng)的零售模式。即使新興的企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)無法戰(zhàn)勝本行業(yè)的巨頭，但可以在某種程度上對傳統(tǒng)零售方式產(chǎn)生一定沖擊，迫使行業(yè)巨頭對其原有的營銷模式進(jìn)行改革，以順應(yīng)潮流發(fā)展的方向，從而更好的服務(wù)消費(fèi)者，滿足消費(fèi)者日益變化且不斷增長的各項(xiàng)需求。然而，任何新興的事物都存在其不可避免的短板，“新零售”模式也是如此，那么“新零售”如何改進(jìn)才能以最短的時(shí)間被認(rèn)可與接受呢？

1. 把握產(chǎn)品質(zhì)量源頭，實(shí)現(xiàn)B2C到C2B的轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者是任何一種零售模式的服務(wù)終端。誠然消費(fèi)者獲取產(chǎn)品的途徑（自提或者配送）、等待時(shí)間的長短乃至服務(wù)人員的態(tài)度等一系列因素都會影響其對產(chǎn)品的評估。但就其本質(zhì)而言，產(chǎn)品質(zhì)量才是消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)，產(chǎn)品本身源頭不佳，質(zhì)量低劣，再便捷優(yōu)良的服務(wù)也只會使消費(fèi)者對產(chǎn)品棄如敝履?！靶铝闶邸蹦Ｊ娇梢猿浞掷没ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的新技術(shù)優(yōu)勢，隨時(shí)追蹤監(jiān)控產(chǎn)品的來源，核實(shí)制造商以及產(chǎn)品的信息，避免不合格產(chǎn)品出現(xiàn)在市場中。

此外，現(xiàn)有市場仍然是B2C的消費(fèi)模式，消費(fèi)者根據(jù)現(xiàn)有市場的產(chǎn)品來進(jìn)行選購。究其原因在于，消費(fèi)者很難直接與上游供應(yīng)商進(jìn)行溝通，信息不對稱導(dǎo)致脫銷與滯銷等現(xiàn)象屢見不鮮，極大的浪費(fèi)了社會資源。而“新零售”模式可以將渠道內(nèi)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行無邊界連結(jié)，第一時(shí)間掌握消費(fèi)者購買及使用產(chǎn)品的情況反饋，根據(jù)正向的反饋加大相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)力度，同時(shí)可以及時(shí)將負(fù)面的反饋或消費(fèi)者的新的需求呈現(xiàn)給上游供應(yīng)商，督促其改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量或按照消費(fèi)者的需求制定新的產(chǎn)品。通過與終端消費(fèi)者及上游供應(yīng)商的及時(shí)溝通，真正實(shí)現(xiàn)B2C到C2B的轉(zhuǎn)變。

2. 加強(qiáng)監(jiān)督，保障線上線下渠道的產(chǎn)品與服務(wù)一致。理想的構(gòu)思在現(xiàn)實(shí)中總會遇到各種各樣的阻礙。如瑞幸企業(yè)所推出的“新零售”模式在思想上是一種進(jìn)步，但是在實(shí)際操作運(yùn)營時(shí)，卻不乏收到很多負(fù)面的評價(jià)。如有顧客反映，瑞幸的咖啡在送到其手中后失去了咖啡原有的香醇感。“新鮮式”是瑞幸主打的產(chǎn)品賣點(diǎn)，但咖啡所講究的新鮮，主要是“新鮮現(xiàn)磨”。邁赫迪官網(wǎng)的測試數(shù)據(jù)顯示，磨成粉的咖啡豆其香醇只能維持15分鐘，之后芳香醛就會揮發(fā)掉一多半。盡管瑞幸保證下單后30分鐘之內(nèi)可以將咖啡送達(dá)，但是與堂食相比，外賣會降低咖啡的新鮮感。如何更長時(shí)間的維持住咖啡的新鮮感，則是瑞幸配送咖啡將要面臨的一大難題。

3. 利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，進(jìn)一步完善“新零售”模式。21世紀(jì)是信息技術(shù)快速發(fā)展的時(shí)代，“新零售”正是比傳統(tǒng)零售方式更加注重技術(shù)的運(yùn)用，通過應(yīng)用云計(jì)算及大數(shù)據(jù)等高新科技，使得產(chǎn)品、物流及顧客等資料實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)化管理。未來“新零售”的發(fā)展可以根據(jù)所獲取的數(shù)據(jù)將顧客進(jìn)一步細(xì)分，并采用不同的策略服務(wù)不同細(xì)分市場的顧客群。此外，利用技術(shù)優(yōu)勢，“新零售”模式下的企業(yè)可以根據(jù)顧客的需求提供多樣化的產(chǎn)品種類，圍繞消費(fèi)者的需求，在自有品類的基礎(chǔ)上，對接供應(yīng)鏈擴(kuò)充，升級服務(wù)，滿足多樣化需求的呈現(xiàn)和管理工作。

參考文獻(xiàn)：

[1] 杜睿云，蔣侃.新零售：內(nèi)涵、發(fā)展動因與關(guān)鍵問題[J].價(jià)格理論與實(shí)踐，2017，（3）：110-112.

[2] 趙樹梅.供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下流通企業(yè)的應(yīng)對之策[J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2016，（3）：55-61.

[3] 王寶義.中國電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)零售產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、競爭態(tài)勢及發(fā)展趨勢[J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2017，31（4）：25-34.

[4] 一杯咖啡價(jià)格占到月收入1%洋咖啡高價(jià)的合理與不合理[EB/OL].東方網(wǎng)，2013年10月21日，http：//sh.eastday.com/m/20131021/u1a7724343.html.

作者簡介：尚子琦（1992-），女，漢族，山西省臨汾市人，中國人民大學(xué)商學(xué)院博士生，研究方向?yàn)槭袌鰻I銷學(xué)（消費(fèi)者行為方向）。

收稿日期：2018-12-13。